尹業(yè)興

摘 要：企業(yè)并購(gòu)即并購(gòu)企業(yè)各種資源要素的整合過(guò)程，其中人力資源整合是最為重要的第一資源要素整合。本文主要結(jié)合我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)中的特點(diǎn)對(duì)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題展開(kāi)研究，并針對(duì)存在問(wèn)題給出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；企業(yè)并購(gòu)；人力資源；整合

一、導(dǎo)言

隨著全球化對(duì)我國(guó)的持續(xù)影響，中國(guó)的跨國(guó)公司并購(gòu)活動(dòng)也在持續(xù)增加，跨國(guó)并購(gòu)己成為我國(guó)公司走向全球市場(chǎng)的重要途徑。根據(jù)著名咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示：只有17%的收購(gòu)會(huì)達(dá)到目的，提高股東價(jià)值，而余下83%的收購(gòu)都以失敗告終。這使得企業(yè)并購(gòu)陷入了一種高增長(zhǎng)率和高失敗率的尷尬境地。Haspaslaph和Jemison（1991）認(rèn)為，“并購(gòu)的價(jià)值都是在并購(gòu)交易后創(chuàng)造出來(lái)”也就是說(shuō)，無(wú)論并購(gòu)動(dòng)機(jī)是什么，都必須通過(guò)整合過(guò)程來(lái)將其付諸實(shí)現(xiàn)。Bruce Wasserstein（1998）指出，“并購(gòu)成功與否不是僅僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，更大程度上依靠并購(gòu)后的整合[1]。

企業(yè)并購(gòu)整合是決定企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般認(rèn)為，并購(gòu)整合是比完成股東之間的并購(gòu)交易更為重要、也更為復(fù)雜的一項(xiàng)工作。中國(guó)本土企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)，首當(dāng)其沖就是如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問(wèn)題。一般而言，中國(guó)本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝，如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面，保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì)，成為考驗(yàn)中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)家智慧和能力的難題。如何留住被并購(gòu)的海外企業(yè)中的優(yōu)秀人才，如何讓這些海外人才愿意成為中國(guó)企業(yè)的員工，如何激發(fā)被并購(gòu)企業(yè)原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的積極性，是折磨中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)家的第二大難題。海外并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)正因?yàn)橹袊?guó)國(guó)力的日漸強(qiáng)勢(shì)，而處于“弱勢(shì)”。在此情況下，重視企業(yè)并購(gòu)整合，提高并購(gòu)成功率，尤其重要。到目前為止，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是“以小吃大”，或者是弱勢(shì)地區(qū)的企業(yè)試圖快速實(shí)現(xiàn)全球化而并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)地區(qū)的企業(yè)。在并購(gòu)中，我們把這種現(xiàn)象成為 “弱勢(shì)并購(gòu)”，它在風(fēng)險(xiǎn)上比“強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)”要大的多。如何降低“弱勢(shì)并購(gòu)”的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功率，提高有限資本的有效利用率，以期能為我們的“走出去”戰(zhàn)略的成功實(shí)施貢獻(xiàn)綿薄之力。本文也是從這方面入手，討論整合有關(guān)策略。

二、跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合面臨的問(wèn)題

企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后進(jìn)行人力資源整合主要會(huì)面臨以下問(wèn)題。

1.跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突。

企業(yè)并購(gòu)中雙方的管理人員和其他雇員均來(lái)自于不同的國(guó)家，根植于不同的民族文化，有不同的價(jià)值觀念、倫理道德、思維方式和行為方式。國(guó)內(nèi)的并購(gòu)由于民族文化背景相同，只有企業(yè)文化的差異，而跨國(guó)并購(gòu)既有企業(yè)文化差異又有民族文化差異，雙重文化差異會(huì)給并購(gòu)整合帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。一方面，不同的文化背景有著不同的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，各方都要維持自身文化傳統(tǒng)，很難在目標(biāo)模式上達(dá)成一致；另一方面，企業(yè)文化是企業(yè)所包括的所有群體共同特征的反映，而不同的文化會(huì)按照自己的邏輯強(qiáng)化人力資源的個(gè)體特征，使人力資源很難形成統(tǒng)一的文化體系。另外，巨大的文化背景差異加大了人力資源的溝通難度，降低了溝通效率，不僅不利于形成人力資源整體合力，而且不利于共同價(jià)值觀、共同理想、共同行為習(xí)慣的形成。

2.被并購(gòu)企業(yè)大量?jī)?yōu)秀人才外逃，人員流失嚴(yán)重。

研究表明：58%的被并購(gòu)企業(yè)的管理人員在5年內(nèi)離開(kāi)了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在1年到3年內(nèi)離職，而且通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才最先離職，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。對(duì)于中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)而言，人才流失的主要原因有：外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同度低，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑態(tài)度和偏見(jiàn)，低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是中國(guó)企業(yè)的海外形象，員工缺乏對(duì)中國(guó)文化、中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同感，因此造成人才外流；有的優(yōu)秀員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的矛盾或沖突，有的則看到被并購(gòu)公司首腦難于自保，若繼續(xù)留在公司可能連自己的位置也難以保證；還有一個(gè)重要原因就是中國(guó)企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力。

3.對(duì)員工的心理沖擊及其負(fù)面影響。

并購(gòu)是一種變革，是對(duì)現(xiàn)有的管理制度、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等各種資源的打破和重組，這無(wú)疑會(huì)使員工對(duì)前景產(chǎn)生一種“不確定”感，在一定時(shí)期內(nèi)也會(huì)有種無(wú)所適從的感覺(jué)和行為。當(dāng)他們得知公司被并購(gòu)的消息后，往往會(huì)感到震驚、失望、擔(dān)憂甚至憤怒、抵觸，他們的情感態(tài)度和工作行為都會(huì)受到顯著影響，導(dǎo)致他們有一種不安全感，對(duì)未來(lái)迷茫，角色模糊感增強(qiáng)，信任度下降，因此員工紛紛采取自我保護(hù)行為，這樣公司的凝聚力和協(xié)作遭到破壞，那些需要相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)努力的工作陷入困境，員工的責(zé)任心和忠誠(chéng)的品質(zhì)淡化，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重受損是必然后果。

四、跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合策略

1.構(gòu)建新的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價(jià)值觀三個(gè)層面。好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它具有不可模仿性。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該說(shuō)都具有各自的企業(yè)文化，對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)楸徊①?gòu)而立即消失，它將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購(gòu)中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。尤其是在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)面臨著截然不同的文化氛圍，在這種情況下并購(gòu)企業(yè)不能急于求成，立即把并購(gòu)企業(yè)已有的企業(yè)文化強(qiáng)行在被并購(gòu)企業(yè)推廣，這樣容易造成強(qiáng)烈的抵觸心理。

2.加強(qiáng)溝通，用感情留人。

任何溝通過(guò)程的第一步就是通知員工可能的變化及影響，如：是否有可能被裁員或是被重新安置，并購(gòu)何時(shí)或是否會(huì)影響個(gè)人角色、職責(zé)、工作范圍、工作程序等。同時(shí)，在溝通時(shí)應(yīng)認(rèn)識(shí)到文化差異是客觀存在的，重視語(yǔ)言溝通，給對(duì)方理解的時(shí)間，減少理解上的差異。通過(guò)溝通，力爭(zhēng)取得本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持，努力消除人力資源整合中的障礙和沖突，發(fā)揮整合效果。endprint

3.重新構(gòu)建心理契約。

員工和組織之間除了存在雇傭合同外，還存在一種心理契約。心理契約是指員工以成果和貢獻(xiàn)來(lái)?yè)Q取挑戰(zhàn)或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎(jiǎng)酬，以及許諾提升或其他形式的職業(yè)進(jìn)步的一種組織前途。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)必然使企業(yè)違背心理契約，這不但對(duì)員工的態(tài)度而且對(duì)員工的行為都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，使他們產(chǎn)生離職傾向。因此，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)對(duì)心理契約進(jìn)行變更和修訂，根據(jù)環(huán)境的變化與企業(yè)的發(fā)展調(diào)整契約內(nèi)容。這樣，如果企業(yè)與員工之間建立了良好的心理契約，企業(yè)就能為員工營(yíng)造良好的人文環(huán)境，維持團(tuán)隊(duì)的高昂士氣和精神狀態(tài)，使組織充滿活力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。員工也必然會(huì)自覺(jué)地把自己視為企業(yè)的主體，發(fā)揮自己的聰明才智，將個(gè)人的前途融合到企業(yè)的發(fā)展中去。

4.謹(jǐn)慎進(jìn)行具有激勵(lì)特點(diǎn)的薪酬整合。

企業(yè)并購(gòu)后，穩(wěn)定員工隊(duì)伍和促進(jìn)文化的整合的首要方法是物質(zhì)方面的激勵(lì)，對(duì)被并購(gòu)方員工物質(zhì)上公平感的滿足，有利于被并購(gòu)方員工遵守新制度和認(rèn)同并購(gòu)方推行的文化。但是，在跨國(guó)并購(gòu)中，由于國(guó)外公司的薪酬模式與國(guó)內(nèi)公司的薪酬模式有較大差異，很難保持并購(gòu)后內(nèi)部的公平性，并購(gòu)后建立統(tǒng)一的薪酬和績(jī)效考核制度是一個(gè)難題。根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略和雙方的實(shí)際情況，薪酬整合一般會(huì)出現(xiàn)以下三種情況：（1）當(dāng)并購(gòu)方相對(duì)于被并購(gòu)方為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)時(shí)，被并購(gòu)方采用并購(gòu)方的薪酬模式；（2）當(dāng)并購(gòu)雙方勢(shì)均力敵時(shí)，他們的融合導(dǎo)致兼顧雙方特點(diǎn)和當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的第三種薪酬模式；（3）當(dāng)并購(gòu)方相對(duì)于被并購(gòu)方為弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，則為了保持被并購(gòu)方的穩(wěn)定，并購(gòu)雙方采用雙方各自的總體薪酬模式，但改變薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行有區(qū)別對(duì)待的有激勵(lì)特點(diǎn)的薪酬模式：對(duì)高層管理者，并購(gòu)雙方之間薪酬體系統(tǒng)一，還可采用年薪制、股權(quán)激勵(lì)等；對(duì)普通人員則可保持原來(lái)的薪酬體系，但對(duì)關(guān)鍵人員，則采用優(yōu)惠措施，給予額外補(bǔ)償，比如獎(jiǎng)金、公司股權(quán)等。在薪酬整合的過(guò)程中，成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)在制定薪酬整合的工作機(jī)制和程序，形成更有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性的薪酬模式，最終把薪酬整合統(tǒng)一到經(jīng)營(yíng)績(jī)效上來(lái)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方薪酬體系的統(tǒng)一，特別要注意的是，要避免“內(nèi)部控制人”而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)信息失真部分。

參考文獻(xiàn)：

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