程小敏

剛剛過去的2013年，對中國餐飲行業(yè)而言是跌宕起伏的一年，對中國餐飲企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型升級的一年，對中國餐飲企業(yè)家而言是且行且思的一年。在餐飲行業(yè)投身以產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)拓展、技術(shù)革新、品牌提升、產(chǎn)業(yè)鏈打造為主線的轉(zhuǎn)型升級的努力中，有一類轉(zhuǎn)型升級的探索和嘗試現(xiàn)象不常見，甚至還沒引起足夠的關(guān)注，但是動靜最大、牽涉面最廣、影響最深遠，對未來餐飲行業(yè)發(fā)展可能帶來新的沖擊和新的變革。這一轉(zhuǎn)型升級思路的后面蘊藏著中國餐飲企業(yè)尋求突破創(chuàng)新的動力，懷揣著中國餐飲企業(yè)家大發(fā)展、大品牌的行業(yè)夢想。

這是一種以餐飲企業(yè)為主體，整合餐飲上下游相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，以股份合作方式進行的全新餐飲聯(lián)合體模式，以期借助聯(lián)合的力量共御行業(yè)寒冬，共破企業(yè)發(fā)展的資金、資源、品牌等難題。 這一模式發(fā)端于2013年1月的重慶，由重慶陶然居等19家企業(yè)共同組建的重慶餐飲文化產(chǎn)業(yè)投資（集團）股份有限公司（以下簡稱“重慶餐投集團”）；發(fā)揚于2013年11月的山西，江南餐飲集團、田森集團等11家山西省內(nèi)餐飲巨頭聯(lián)合組建山西餐飲文化產(chǎn)業(yè)投資股份有限公司（以下簡稱“山西餐投集團”），并在2014年初在重慶進一步強化。2014年1月，同樣由重慶陶然居牽頭，36位重慶各行業(yè)的女企業(yè)家又抱團成立重慶火鍋天下宴博物館產(chǎn)業(yè)投資集團（以下簡稱“重慶火鍋天下宴集團”）。從三家餐投集團成立后的發(fā)展構(gòu)想來看，是一種以餐飲為中心，聯(lián)動商農(nóng)旅的轉(zhuǎn)型升級探索，即以餐飲為核心，將商（流通、食品加工）、農(nóng)（種養(yǎng)殖）、旅（旅游文化）結(jié)合的新模式。

雖然說餐飲行業(yè)寒冬形勢這一模式的催化劑，雖然說這是一個尚需歷經(jīng)市場和實踐檢驗的模式，但從打造中國經(jīng)濟升級版和中國餐飲產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的要求，結(jié)合中國餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程和未來發(fā)展趨勢，有必要對中國餐飲行業(yè)的這種“聯(lián)”“合”之路進行探討。

中國餐飲業(yè)在30多年的市場化發(fā)展進程中，做大做強的呼聲從來都是不絕于耳，因而大聯(lián)合大發(fā)展的思路由來已久，聯(lián)合的形式更是多種多樣。目前已有的各種餐飲聯(lián)合形式，一般都是松散或契約式的。歸納起來主要體現(xiàn)在以下“合”中：

1.聯(lián)合——力量聯(lián)合。形式比較廣，哪怕是簡單的聯(lián)合力量進行一個美食促銷和主題活動，或復(fù)雜的進行銀行貸款聯(lián)保；

2.整合——資源整合。也可以說是資源共享，如解決餐飲原材料問題的原材料基地共享；如解決中央廚房產(chǎn)能過剩和擴張需求問題，和合谷與首鋼飲食通過優(yōu)勢互補加強合作，既利用了首鋼主食加工配送中心的過剩產(chǎn)能，又滿足了和合谷的擴張需求；如物流配送的搭載，嘉和一品和權(quán)金城互用物流體系完成對山西的配送。

3.融合——業(yè)態(tài)融合。如農(nóng)餐對接，餐超對接，中央廚房與24小時便利店結(jié)合，餐飲企業(yè)與信息化外賣、團購平臺的融合，一產(chǎn)與三產(chǎn)結(jié)合等。

4.混合——資本混合。實現(xiàn)利益共存、風險共擔，這是聯(lián)合中最復(fù)雜、風險最大的一種形式，也是能構(gòu)成“一體”的一種聯(lián)合形式，是餐飲聯(lián)合體形成的基礎(chǔ)條件。

而今天我們探討的餐飲聯(lián)合體，是一種異于上述四種的全新方式，成為一個獨立于出資主體的全新餐飲主體，它具有更加鮮明的法人獨立性、財務(wù)獨立性、投資獨立性的特點。正是由于這些獨立性，讓我們對目前重慶、山西的模式在欣喜之余多了一份擔憂和思考。

如何處理餐飲聯(lián)合體中大股東意志與投資決策科學性問題

目前從三家餐投集團的首期規(guī)劃項目發(fā)展重點來看，餐飲聯(lián)合體的主導企業(yè)發(fā)展思路決定了餐投集團的發(fā)展模式。重慶的兩家餐飲聯(lián)合體都是以陶然居集團為主導，陶然居近幾年成功打造的美食街區(qū)模式，無一例外地復(fù)制到“重慶餐投集團”和“重慶火鍋天下宴集團”的發(fā)展思路中；山西的餐飲聯(lián)合體，雖然以餐飲企業(yè)為主體，但體量最大、影響最大的是田森集團，以物流、零售、食品加工起家的企業(yè)發(fā)展模式，決定了未來山西餐投集團的走向，目前主推的中央廚房模式就是餐飲與加工物流配送相結(jié)合的明證。

這種大股東意志的投資決策無可厚非，特別是在發(fā)展初期更是快速推進、資源共享的有效方式，但是作為股份制公司，如何兼顧不同產(chǎn)業(yè)背景、不同決策性格的大小股東利益，如何規(guī)避大股東意志與大股東原有經(jīng)營實體的利益輸送問題和不同股東的意見協(xié)調(diào)帶來的決策低效問題；如何保證發(fā)展戰(zhàn)略和投資決策的科學有效決策和客觀理性衡量將是餐飲聯(lián)合體發(fā)展中不可避免的重要問題。這對于民營實體為主的餐飲企業(yè)而言，現(xiàn)代科學的股份制管理水平和現(xiàn)代企業(yè)制度將成為制約餐飲聯(lián)合體走多遠，如何走的先決條件。

如何規(guī)避餐飲聯(lián)合體集體投資但各行其是管理的問題

據(jù)筆者了解，目前餐飲行業(yè)比較成熟的聯(lián)合體模式，大多是政府背景推動下的企業(yè)聯(lián)合體，如隸屬于西安飲食集團的15家分公司，之前都是獨立的餐飲企業(yè)，在政府的推動下聯(lián)合為西安飲食集團；再如最近因為慶豐包子出現(xiàn)全聚德股價烏龍上漲的由全聚德和華天主要控股的聚德華天控股有限公司，也是帶有政府色彩的企業(yè)聯(lián)合體。這種聯(lián)合體要么出資，要么資產(chǎn)整合，更因為政府的關(guān)系，會直接接入企業(yè)實體的經(jīng)營和投資決策。但是也有只投資、由職業(yè)經(jīng)理人團隊運作的餐飲聯(lián)合體，如北京宴禧餐飲管理有限公司就是由山西天星海外海餐飲有限公司、武漢人家餐飲有限公司、新疆火宴山餐飲有限公司三家當?shù)刂惋嫾瘓F共同投巨資打造的高端自有酒店管理品牌，目前該品牌酒店位于三家投資主體所在地之外的北京，運作管理團隊也非出自這三家企業(yè)。尤其值得一提的是其中的山西天星海外海也是“山西餐投集團”的重要股東，這是巧合，也是某種必然。

因此，我們不得不擔憂，重慶和山西的餐飲聯(lián)合體是否存在投資目的大于實體管理目的，因為我們從各種渠道看到的都是三家餐飲聯(lián)合體的近期投資規(guī)劃動向，關(guān)于新成立的“餐投集團”的組織架構(gòu)、管理模式等問題毫無資訊。餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)實體與現(xiàn)代管理的結(jié)合，不是浙商的炒房團模式，不是集體融資的金融投資模式，真正的餐飲聯(lián)合體不僅需要資本資源上的“合力”，更需要管理智力上的“合作”和戰(zhàn)略理念上的“合心”。endprint

如何解決同業(yè)競爭與資源共享中分配不公的問題

在“重慶餐投集團”和“山西餐投集團”中，不僅餐飲企業(yè)是主導，而且這些餐飲企業(yè)在經(jīng)營業(yè)態(tài)和經(jīng)營類型既有同質(zhì)化也有差異化的問題。餐飲聯(lián)合體的成立是為結(jié)束企業(yè)單打獨斗局面、整合資源、增強綜合競爭力而成立，但聯(lián)合體由多家股東抱團組成，如何實現(xiàn)聯(lián)合體的資源在各股東企業(yè)間的有效分配和有效共享利用，如何滿足不同資源需求的餐飲企業(yè)和不同行業(yè)的股東企業(yè)也是一大難題。以“山西餐投集團”目前已啟動的中央廚房項目為例，就存在著中央廚房面對的市場需求考量問題，是面對商超、餐飲企業(yè)的多產(chǎn)業(yè)型？還是針對不同餐飲產(chǎn)品類型的多系統(tǒng)型？如果是配送餐飲所需的產(chǎn)品，如何解決中央廚房多產(chǎn)品加工與批量標準化的矛盾？如何解決中央廚房的配送體系覆蓋及配送速度響應(yīng)問題？這些問題背后觸及的可能是同業(yè)競爭和聯(lián)合體資源如何共享分配的問題。

因此，餐飲聯(lián)合體的投資規(guī)劃和資源調(diào)配方向都必須以餐飲聯(lián)合體各出資主體的有利資源的互補和互動為前提，而不簡單只是一個資本運作的問題，只有兼顧這些關(guān)系，才能充分調(diào)動餐飲聯(lián)合體各出資主體的積極性和有效實現(xiàn)餐飲聯(lián)合體的可持續(xù)良性發(fā)展。

目前重慶山西的餐飲聯(lián)合體模式尚處在探索起步階段，盡管筆者的分析中有對這種模式的擔憂，但擔憂是基于防患于未然和關(guān)心則亂的復(fù)雜心態(tài)，最為重要的是擔憂中滿懷期許與肯定，希望這種模式能走得更扎實，更科學，經(jīng)受得住市場和實踐的考驗，為兩地餐飲業(yè)的轉(zhuǎn)型升級探索出一條行之有效的道路。

當然這種模式能否推廣到全國其他省市，還需要對山西重慶兩地餐飲聯(lián)合體成立的餐飲發(fā)展土壤和地方餐飲經(jīng)濟現(xiàn)狀進行分析，兩地都屬于經(jīng)濟發(fā)展水平和市場化程度中等水平的省域，重慶尚有餐飲經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，山西餐飲經(jīng)濟則比較式微，餐飲聯(lián)合體的成立是市場驅(qū)動的還是政府推動的已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是未來的發(fā)展空間和走向。作為市場意識活躍、餐飲需求旺盛的長三角和珠三角目前尚沒有產(chǎn)生類似的餐飲聯(lián)合體，不是說沒有必要，也不是說沒有可能，我想餐飲聯(lián)合體只是餐飲行業(yè)走向“聯(lián)”“合”之路的一種嘗試，但絕不是最后的嘗試。在餐飲企業(yè)自身的管理體制、產(chǎn)業(yè)化程度、市場意識尚未實現(xiàn)從傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標之前，在中國餐飲發(fā)展的外部市場環(huán)境、政策體制、意識理念還在進行全面深化改革的歷程中，餐飲聯(lián)合體擬或是餐飲“聯(lián)”“合”嘗試都將走在一條“看上去很美、走下去不易、走出來最強”的道路上。endprint