董娟

摘 要：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，作為企業(yè)管理的重要組成部分的資金管理，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程，其管理成效在一定程度上決定著企業(yè)的成敗。如果一家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、循環(huán)過程不通暢、有序、有效，將直接威脅到它的生存發(fā)展。在中國這個(gè)全最世界最有增長潛力的市場(chǎng)，沃爾瑪作為一家具有成熟運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的跨國性大型外資零售企業(yè)，科學(xué)的資金管理幫助其在較短時(shí)間內(nèi)完成了在大陸市場(chǎng)的擴(kuò)張布局。文章對(duì)沃爾瑪在中國的資金管理模式進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 沃爾瑪 資金管理

中圖分類號(hào)：F234.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2014）07-096-02

資金管理從來都不是獨(dú)立存在的，作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要部分，它與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。資金管理從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，要體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求。所以我們先了解下沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓從投身零售業(yè)起一直信奉“天天平價(jià)”這一價(jià)格哲學(xué)，他堅(jiān)持降低商品價(jià)格，從而提高銷售量，最終獲得更高的利潤。這一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略幫助沃爾瑪成為全球營業(yè)額最大的公司，多次在美國《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本依靠者的戰(zhàn)略。沃爾瑪公司正是通過采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，幫助自己取得了以下主要優(yōu)勢(shì)：（1）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。零售市場(chǎng)存在大量的價(jià)格敏感消費(fèi)者，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。而沃爾瑪憑借較低成本，可以在對(duì)手毫無利潤的低價(jià)格的水平上保持盈利，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）形成進(jìn)入障礙。企業(yè)的經(jīng)營成本低，便為產(chǎn)業(yè)潛在的進(jìn)入者設(shè)置了較高的進(jìn)入障礙。那些在選擇經(jīng)營上缺乏經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，或缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入此產(chǎn)業(yè)。（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。沃爾瑪公司正是通過大宗采購、集中采購，提高了與供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力，降低了投入因素變化所引起的影響。

沃爾瑪中國也秉承了美國薄利多銷、獲取進(jìn)銷差價(jià)利潤的做法。管理模式上，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，通過集中從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，從而維持低成本。在財(cái)務(wù)管理方面，則是由深圳總部統(tǒng)一核算，建立了資金的統(tǒng)一管理，提高資金的使用效率和效益，通過降低成本、費(fèi)用，來達(dá)到增加利潤的目標(biāo)。

一、1996年—2007年，初步建立了集中式資金管理架構(gòu)

在此階段，資金管理架構(gòu)大致是這樣的：由深圳總部決定戰(zhàn)略合作銀行，確定合作的范圍、內(nèi)容及條件等；總部根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的需求情況進(jìn)行集中采購，由總部統(tǒng)一結(jié)算；短缺資金由總部統(tǒng)一解決，確定籌資規(guī)模及結(jié)構(gòu)，并選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式。各分子公司均需在戰(zhàn)略銀行的深圳分支行開立一般結(jié)算戶，由總部統(tǒng)一管理；同時(shí)，分子公司也需在店鋪所在地的戰(zhàn)略銀行分支機(jī)構(gòu)開立基本存款戶，將營業(yè)日的銷售收入統(tǒng)一存入此賬戶，戰(zhàn)略銀行定期將基本存款賬戶中超過總部規(guī)定的限額外的部分劃回深圳總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度使用；分子公司任何賬戶的開立和變更，均需得到總部的批準(zhǔn)后方可辦理。

此時(shí)的資金管理架構(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）資金由總部人員統(tǒng)一管理統(tǒng)一調(diào)度，但是各法人主體之間的資金無法實(shí)現(xiàn)共享。1996年6月28日，中國人民銀行發(fā)布的《貸款通則》第2條規(guī)定：“本通則所稱貸款人，是指在中國境內(nèi)依法設(shè)立的經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的中資金融機(jī)構(gòu)。所稱借款人，系指從經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的中資金融機(jī)構(gòu)取得貸款的法人、其他經(jīng)濟(jì)組織、個(gè)體工商戶和自然人?！薄顿J款通則》第61條又規(guī)定：“企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或變相借貸融資業(yè)務(wù)?！笨梢詮难胄械囊?guī)定得知，我國立法現(xiàn)階段只允許法定貸款人依法貸款。法律禁止企業(yè)之間相互借貸。沃爾瑪中國作為中國企業(yè)，它必須遵守中國的法律，所以此階段的資金并未在集團(tuán)間共享。（2）資金主要來源為：股東和外部金融機(jī)構(gòu)。沃爾瑪公司在中國市場(chǎng)，其盈利模式仍主要是爭(zhēng)取采購與銷售差價(jià)，毛利率較低，而零售行業(yè)前期的運(yùn)營成本極高，所以它在中國相當(dāng)長的時(shí)間都處于虧損狀態(tài)，靠自身的資金根本無法支撐整個(gè)中國區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在2008年前，店面擴(kuò)張資金都依賴美國總部的資本金投入及銀行融資。新店鋪成立時(shí)美國總部一次性投入資本金，但是在日常運(yùn)營過程短缺的資金主要是向銀行融資。深圳總部向戰(zhàn)略銀行申請(qǐng)集團(tuán)綜合授信，商議貸款利率等基本融資條件。沃爾瑪中國集團(tuán)因其經(jīng)濟(jì)實(shí)力、規(guī)模、社會(huì)影響力、信譽(yù)，決定了它較易獲得銀行的資金支持，并為它在與銀行的談判中羸得了更多的議價(jià)空間。例如，在此階段，它從戰(zhàn)略銀行取得的均為基準(zhǔn)利率下浮至下限的信用貸款。深圳總部資金管理人員根據(jù)資金的差額以各獨(dú)立法人主體名義向銀行申請(qǐng)單筆銀行貸款或票據(jù)貼現(xiàn)，用于日常貨款的支付等生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)。

二、資金池階段，集團(tuán)間資金實(shí)現(xiàn)共享

踏入2006年，沃爾瑪中國迎來了新的掌門人陳耀昌，也代表著沃爾瑪全面進(jìn)入快速擴(kuò)張時(shí)期。例如，2007—2008年間，在大陸一共新開53家店鋪，這是1999—2005年7年間的總和。此時(shí)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)是迅速增開新店，搶占市場(chǎng)份額，盡早成為外資零售企業(yè)在華門店規(guī)模最大者。而從2007年1月5日起，央行不斷提高銀行準(zhǔn)備金率，大陸市場(chǎng)銀根不斷緊縮，直接導(dǎo)致了沃爾瑪此階段拿到的貸款為基準(zhǔn)利率上浮的高成本貸款，貸款利率也不斷上漲，資金成本不斷提高，利潤空間不斷縮小。

在此種情況下，沃樂瑪?shù)馁Y金管理開始尋求突破，從自身挖掘資源，主要采取了以下兩種措施：（1）貨幣互換。此時(shí)的銀根緊縮僅為大陸市場(chǎng)，香港等海外市場(chǎng)并未受影響；同時(shí)，此時(shí)的美元有跌價(jià)而人民幣有不斷升值的趨勢(shì)。所以沃爾瑪中國從香港市場(chǎng)融入中長期美元貸款，同時(shí)支付給境內(nèi)的銀行，境內(nèi)銀行根據(jù)約定的匯率向沃爾瑪轉(zhuǎn)化為等額的人民幣。在相應(yīng)的付息日，境內(nèi)銀行按美元利率水平向沃爾瑪公司支付美元利息，沃爾瑪公司將此美元利息支付給境外的貸款行，并同時(shí)按約定的人民幣利率水平向境內(nèi)銀行支付人民幣利息。到期后，境內(nèi)銀行將美元本金支付給沃爾瑪公司，沃爾瑪公司收到美元本金后將按期歸還給境外的貸款行，同時(shí)按約定的匯率水平向境內(nèi)銀行支付相應(yīng)的人民幣。通過此套期工具，沃爾瑪公司一方面極大地解決了資金短缺的問題，又通過匯率差額賺取了相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)利息。（2）開展資金池業(yè)務(wù)。通過十多年的運(yùn)營，一些早期開店的單店陸續(xù)進(jìn)入盈利期，所以此時(shí)沃爾瑪集團(tuán)下就出現(xiàn)兩類資金狀況截然不同的法人主體：一類是積累了大量的盈余資金的法人，它們的盈余資金放在銀行賺取微薄的定期利息；另一類是資金大量短缺的法人，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)均會(huì)維持此短缺狀態(tài)，它們不得不從銀行融入資金，支付高額的貸款利息。在此種情況下，在境內(nèi)開展資金池業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的資金共享就迫在眉捷。最終實(shí)行的資金池具有以下特點(diǎn)：（1）大陸區(qū)所有集團(tuán)成員均納入資金池，深圳總部統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)內(nèi)的資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。分子公司在店鋪當(dāng)?shù)亻_立的基本存款戶為三級(jí)賬戶，它們?cè)谏钲陂_立的一般存款戶為二級(jí)賬戶，集團(tuán)總部在深圳總部建立的賬戶為一級(jí)賬戶。在店鋪地的營業(yè)收入會(huì)當(dāng)日存入三級(jí)賬戶，此賬戶的資金全部定期主動(dòng)上劃到二級(jí)賬戶，二級(jí)賬戶超出限額外的資金上劃到一級(jí)總賬戶。日間，若子公司對(duì)外付款時(shí)賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付；日終，以總部向子公司歸還委托貸款的方式，系統(tǒng)自動(dòng)將現(xiàn)金池賬戶資金劃撥到成員企業(yè)賬戶用以補(bǔ)足透支金額。（2）不同法人主體間委托貸款，資金借入、貸出分別計(jì)算利息。此種集團(tuán)委托貸款方式下，資金貸出法人為委托人，借入法人為借款人，受托的銀行是放款人，它只負(fù)責(zé)代為發(fā)放、監(jiān)管使用、協(xié)助收回款項(xiàng)，并從中收到一定的手續(xù)費(fèi)，不會(huì)承擔(dān)貸款損失風(fēng)險(xiǎn)。深圳總部根據(jù)獨(dú)立交易原則確定貸款利率、期限等基本要素，并與銀行確定其應(yīng)收取的手續(xù)費(fèi)。委托貸款排除了企業(yè)間借貸的禁令，使得沃爾瑪有效地集中化管理資金成為了可能。通過此資金池，沃爾瑪中國從最終的嚴(yán)重依賴外部融資變?yōu)榛咀越o自足，平均每年節(jié)省的財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)上千萬元。

我們可以看出，在長期的企業(yè)管理實(shí)踐中，沃爾瑪中國已經(jīng)建立了科學(xué)的資金管理理論和積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并取得了相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。所有這些都是我們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)和借鑒的。以下將對(duì)沃爾瑪公司采用的集中化的資金管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)做進(jìn)一步的歸納總結(jié)。

集權(quán)式資金管理具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）可以充分發(fā)揮總部資金專家的作用。沃爾瑪中國資金部匯集了大量擁有良好專業(yè)知識(shí)背景、豐富工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理者，把管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用他們的智慧和才干，從整體上提高公司的管理水平。也正是他們的科學(xué)管理，才能在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，沃爾瑪?shù)难杆贁U(kuò)張有了強(qiáng)有力的資金支持。（2）獲得了資金的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。沃爾瑪公司的主營業(yè)務(wù)為零售業(yè)，它擁有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)金收入，總部將現(xiàn)金收入統(tǒng)一調(diào)度到一起，統(tǒng)一安排統(tǒng)一使用，加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，獲得了最大的資金使用效益。（3）優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)的資源配置，滿足了不同子公司的不同資金需求。目前，沃爾瑪統(tǒng)一調(diào)配資金，統(tǒng)一安排資金，既滿足了資金缺口公司能用優(yōu)惠的利率融入資金進(jìn)行發(fā)展，資金盈余的公司也能獲得比市場(chǎng)更多的利息收入，所以沃爾瑪集團(tuán)整體上降低了財(cái)務(wù)利息的數(shù)額，在資金方面獲得了最大化的收益。（4）有利于控制資金風(fēng)險(xiǎn)。資金的集中，意味著資金管理部門更容易實(shí)施對(duì)資金的控制，并利用其專長，確保風(fēng)險(xiǎn)處于有效管理中。（5）有助于提高工作效率，充分發(fā)揮資金部門的效益。將同類型的工作集中起來由總部的同一個(gè)人或同一組人來處理，分子公司將無需設(shè)置同樣的資金管理人員，從總體上降低了集團(tuán)公司的管理成本，集中操作也帶來了經(jīng)營成本的降低。

集中化資金管理的缺點(diǎn)是：（1）容易挫傷子公司當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的積極性。作為財(cái)務(wù)管理決策權(quán)重要組成部分的資金管理，是總部向子公司管理人員授權(quán)的重要部分。同時(shí)資金決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有著不同分割的關(guān)系。將此部分權(quán)力收歸總部統(tǒng)一使用，資金使用的責(zé)任不再由子公司承擔(dān)，就在一定程度上削弱了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，他們也可能喪失動(dòng)力。將資金決策權(quán)集中在總部后，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)適應(yīng)能力及反應(yīng)速度也可能減慢。（2）額外產(chǎn)生一些交易費(fèi)用。定期向總部上劃資金，在子公司有支付需求時(shí)就又需要總部將資金下劃回子公司，這樣就產(chǎn)生了不可避免的銀行手續(xù)費(fèi)用。（3）易傷害與子公司相關(guān)的其他利益相關(guān)方的關(guān)系?？偛康馁Y金管理決策是從集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大利益化為目標(biāo)。因此，在此種管理模式下，有些資金決策就很可能忽視或顧及不到子公司的具體情況和直接利益，進(jìn)而引起公司外部利益相關(guān)者的不滿。例如，各子公司的中方投資方不同，在這些不同投資方投資的公司間調(diào)度資金就可能會(huì)傷害這些投資者。

通過對(duì)沃爾瑪資金管理模式的分析，可以看出集權(quán)化的資金管理并不是完美的，也不是所有的企業(yè)均適合采用集權(quán)式的資金管理模式的。所以我們應(yīng)該科學(xué)、理性地認(rèn)識(shí)集權(quán)化資金管理，根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、發(fā)展階段及資金循環(huán)的特點(diǎn)，選擇適合自已的資金管理方式。只有這樣，才能合理地分配資金資源，更好地利用資金，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提供足夠的資金支撐，為企業(yè)創(chuàng)造高額利潤創(chuàng)造條件。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張翠屏.新形勢(shì)下大型企業(yè)融資渠道的探討.銅業(yè)工程，2009（9）

[2] 呂振華.企業(yè)集團(tuán)“資金池”資金管理模式的應(yīng)用探討.齊魯論壇，2013（2）

（作者單位：廣州中山醫(yī)醫(yī)藥有限公司 廣東廣州 510000）

（責(zé)編：若佳）