沈一帆

摘 要：財務(wù)管理模式是一個集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展過程中的重要工作內(nèi)容，和企業(yè)規(guī)模以及從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團(tuán)企業(yè)自身的人員結(jié)構(gòu)等都有聯(lián)系，會影響到集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)。本文就針對集團(tuán)企業(yè)常見的幾種財務(wù)管理模式，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀和問題，以及財務(wù)管理模式選擇和完善、綠色財務(wù)管理模的推進(jìn)做了分析和探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理模式；綠色財務(wù)

一、引言

集團(tuán)企業(yè)，通俗的說就是眾多企業(yè)聯(lián)合起來的一個聯(lián)合體，其中圍繞一個具有較強(qiáng)的中心功能，且自身實(shí)力也比較強(qiáng)的大型企業(yè)作，為整個“集團(tuán)構(gòu)架”的核心，組織一些在技術(shù)上有聯(lián)系，資產(chǎn)上有一定聯(lián)系的企業(yè)，通過人員，技術(shù)或者財力組成一個集體，再通過集體的力量增強(qiáng)自身的實(shí)力，就能夠更大范圍的參與到市場競爭中去，能夠通過國內(nèi)國際的市場競爭，獲得更多的收益。也正是由于如今集團(tuán)企業(yè)組成的方式多樣，所以導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式就能夠得到更多的有效拓展，財務(wù)管理模式也就能夠進(jìn)行一些必要的變革。通過對財務(wù)管理模式的研究分析，就知道財務(wù)管理模式有怎樣的選擇模式，在實(shí)際的運(yùn)作過程中，又有怎樣的問題需要更好地去解決。

二、集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式。集權(quán)型財務(wù)管理模式，主要就是集團(tuán)的母公司直接進(jìn)行的，對子公司直接實(shí)施的財務(wù)管理，通常管理的內(nèi)容包括了籌投資，和后續(xù)進(jìn)行的利潤分配等等，是母公司對子公司直接的影響。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式。分權(quán)型財務(wù)管理模式，就是一種分散的財務(wù)管理方式，主要就是通過下放財務(wù)管理的權(quán)利，總公司只在集團(tuán)公司重要的決策上保留決定的權(quán)利，只在整個集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)審批工作中保有最高權(quán)利，其他的財務(wù)工作都下放子公司財務(wù)部門分權(quán)管理。這樣也利于集團(tuán)企業(yè)獲得等多的市場先機(jī)。

3.集權(quán)與分權(quán)混合型財務(wù)管理模式。集權(quán)與分權(quán)混合型財務(wù)管理模式，是一種綜合前兩種模式的財務(wù)管理模式，主要就是進(jìn)行一個統(tǒng)一的財務(wù)管理方法的確立：把具體的財務(wù)工作事物，和財務(wù)工作大體方向的決策分開來。對于事務(wù)性工作高度下放到集團(tuán)企業(yè)的子公司來進(jìn)行，而對于企業(yè)財務(wù)工作的方式和進(jìn)行的方向，主要就是靠母公司來決定決策。這樣就能保證集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作中能夠更有效地預(yù)防風(fēng)險，也綜合了前兩種財務(wù)管理模式的優(yōu)勢優(yōu)點(diǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

1.集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式，不適應(yīng)如今的新時代發(fā)展，有一定的落后性質(zhì)，企業(yè)由于不想承擔(dān)風(fēng)險，想減小企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險，沒有及時進(jìn)行改革，導(dǎo)致財務(wù)管理工作的效率偏低。

2.集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式?jīng)]有一個明確的執(zhí)行戰(zhàn)略，工作模糊，導(dǎo)致財務(wù)管理工作沒有和集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，對于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀沒有一個合理的分析。財務(wù)管理工作流于形式，沒有考慮公司的可持續(xù)發(fā)展，并且使用的財務(wù)計算模型，仍是一些過時落后的模型。

3.企業(yè)的財務(wù)管理，和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行管理效率較低，機(jī)構(gòu)重疊的部分比較多，容易出現(xiàn)一些互相推諉的現(xiàn)象，尤其是集團(tuán)企業(yè)子母公司之間，或是子公司與子公司之間設(shè)立的贅余機(jī)構(gòu)過多，影響到了公司財務(wù)管理工作的有效性，這樣就進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的市場競爭能力沒有辦法有效提高。

4.產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確。資源浪費(fèi)嚴(yán)重。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。財務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系。對企業(yè)發(fā)展形成制約。資金管理散亂，預(yù)算管理困難，相當(dāng)多的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大。

四、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)問題的概述

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)了這些問題，其實(shí)主要的根本原因就是三個部分:首先很多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理觀念落后，沒有從思想認(rèn)識上，提高對財務(wù)管理工作的認(rèn)識，尤其是公司財務(wù)工作人員，沒有能夠提高自己的財務(wù)工作意識，就影響了財務(wù)管理工作的決策；然后就是財務(wù)管理工作在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和成熟階段，出現(xiàn)了嚴(yán)重的分權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管理的權(quán)力過于分散，沒有辦法集中，最后進(jìn)一步導(dǎo)致財務(wù)管理失控，反倒是損害了公司的利益；最后就是財務(wù)管理工作中，建立的一些集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度，沒有辦法有效的落實(shí)，導(dǎo)致管理制度“形同虛設(shè)”沒有起到實(shí)質(zhì)性作用。

五、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇

1.要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行選擇。因為企業(yè)的所有的生產(chǎn)活動都是圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來展開的，所以必須要更多的考慮集團(tuán)戰(zhàn)略對于財務(wù)管理模式的影響，必須要選擇一個能夠調(diào)動企業(yè)財務(wù)工作進(jìn)步，讓企業(yè)更好發(fā)展的財務(wù)管理模式。

2.財務(wù)管理模式的選擇也要根據(jù)集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段來進(jìn)行選擇，在排除了企業(yè)的戰(zhàn)略因素之后，主要就是靠考慮集團(tuán)企業(yè)組成結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展階段不同，來進(jìn)行不同的財務(wù)管理模式選擇。一般來說，企業(yè)的發(fā)展主要就是四個階段：從企業(yè)初期創(chuàng)立的階段開始，由于企業(yè)財務(wù)管理，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行都還沒有一個系統(tǒng)的規(guī)范，成員目標(biāo)不統(tǒng)一，所以這個的階段主要就是讓企業(yè)的財務(wù)管理模式逐漸走向穩(wěn)定的階段；然后就是發(fā)展階段，企業(yè)運(yùn)行越來越穩(wěn)定，企業(yè)的能力越來越強(qiáng)，企業(yè)成員的實(shí)力也在不斷的提高，但是整個集團(tuán)企業(yè)沒有能夠統(tǒng)一，就必須要增加子企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)力比重；而后就到了成熟階段，企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一個最為繁盛的階段，但是企業(yè)的經(jīng)營面積擴(kuò)大，所以就必須要采取分權(quán)管理的財務(wù)管理模式，來有效控制集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)分成；最后到了企業(yè)發(fā)展強(qiáng)盛之后的蛻變階段，這時候的集團(tuán)企業(yè)往往都開始精簡，所以就會出現(xiàn)財務(wù)管理高度集中的情況。

六、如何完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式

1.由于大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)是一個子母公司形式的存在，所以就必須要在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部完善子母公司的制度，而且集團(tuán)企業(yè)的子母公司制度在《公司法》中也是有明確的要求的。只有通過嚴(yán)格的子母公司制度，才能夠有效的控制集團(tuán)企業(yè)的投資工作，才能夠明確企業(yè)的重大決策執(zhí)行方式和力度，杜絕集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)一些濫用職權(quán)的現(xiàn)象，更好地規(guī)范子母公司的運(yùn)行，通過子母公司制度，共同來決定公司領(lǐng)導(dǎo)人，才能夠更有效的提高集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行效率。

2.必須要完善集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度，而且必須要建立一個專項的檢查小組，用于對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度的運(yùn)行情況進(jìn)行檢查，保證財務(wù)規(guī)章制度的有效運(yùn)行。子母公司要共同進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度的學(xué)習(xí)工作，尤其是監(jiān)督人員和財務(wù)工作人員要進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)。同時也要讓集團(tuán)企業(yè)所有的員工都對企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)章制度進(jìn)行學(xué)習(xí)了解。而且在建立財務(wù)管理規(guī)章制度的同時，必須要和績效考核聯(lián)系到一起，通過績效考核的激勵，來提高財務(wù)管理人員和監(jiān)督人員工作的積極性，從根源上避免因為不了解集團(tuán)公司的財務(wù)管理規(guī)章制度，所造成的損失。

3.集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)建立，必須要進(jìn)行完善和優(yōu)化，建立一個直接由企業(yè)高管副手負(fù)責(zé)的財務(wù)管理制度。對于整個集團(tuán)企業(yè)的所有財務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一管理，要優(yōu)化財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)，實(shí)行集團(tuán)副總直接負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部門主管輪崗監(jiān)督的制度，提高財務(wù)管理工作在整個集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營中的重要程度。

4.必須要在集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)預(yù)決算管理中加強(qiáng)事前、中、后的控制，對于集團(tuán)企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算要進(jìn)行仔細(xì)、認(rèn)真，完善的編制，杜絕遺漏。弱化事后分析的作用，所有的財務(wù)問題必須要提前預(yù)防。結(jié)合實(shí)際的市場情況，制定集團(tuán)企業(yè)的預(yù)決算制度，對于集團(tuán)企業(yè)的預(yù)決算編制，必須要統(tǒng)一進(jìn)行，通過公司集團(tuán)的力量，來面對市場未知的風(fēng)險，降低市場不可抗拒力對于公司財務(wù)結(jié)構(gòu)造成的影響，通過有效的預(yù)決算，通過有效的執(zhí)行，來提高公司預(yù)決算在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中能夠起到的作用。

5.集團(tuán)企業(yè)要建立一個統(tǒng)一在母公司內(nèi)部的結(jié)算中心，使整個集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金能夠?qū)崿F(xiàn)有效的、統(tǒng)一的管理，通過一個高效的財務(wù)管理中心，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)運(yùn)行的最佳效率，集團(tuán)企業(yè)的所有籌資，借貸工作，統(tǒng)一由結(jié)算中心進(jìn)行控制，提高公司內(nèi)部資金的流通率，提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金色使用率，也就能夠擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行效率，擴(kuò)大公司的規(guī)模，獲得更多經(jīng)濟(jì)利益。

七、推行綠色財務(wù)管理模式

如今的企業(yè)發(fā)展形勢下，不僅應(yīng)該完善集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式；在新的社會發(fā)展時期，在越來越激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)管理工作中必須要更多的利用好綠色財務(wù)管理模式，才能夠保證企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，才能夠更好地推動集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的變革。

1.綠色財務(wù)管理模式必須要實(shí)行綠色的籌資管理。所謂的“綠色籌資”主要的目的已經(jīng)不是為了簡單的企業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所進(jìn)行的籌資，企業(yè)在籌資過程中的目的要有所改變，即要為企業(yè)生產(chǎn)過程中的綠色建設(shè)做考慮，能夠單一的考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，更需要考慮企業(yè)的環(huán)保利益。企業(yè)的建設(shè)必須要考慮環(huán)保建設(shè)投資，通過有效的“綠色籌資”改變企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境，減小企業(yè)的環(huán)境污染，要讓集團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展和環(huán)境是友好相處的。通過多渠道的“綠色籌資”，就能夠增大企業(yè)的環(huán)境收益，能夠通過“綠色化”的建設(shè)，減小企業(yè)未來的運(yùn)行，生產(chǎn)成本和環(huán)保成本，為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)動力源。

2.綠色財務(wù)管理模式也要實(shí)行綠色的投資管理。與綠色籌資一樣，綠色投資就是指企業(yè)在進(jìn)行建設(shè)的時候除了企業(yè)原本的傳統(tǒng)項目建設(shè)，必須要考慮環(huán)保綠色方面的投資建設(shè)，只有這樣才能夠有效的提高企業(yè)未來的環(huán)保收益。其中有這樣的幾條：（1）企業(yè)在進(jìn)行項目投資的過程中，不能再單一考慮企業(yè)的成產(chǎn)經(jīng)營利潤這樣的經(jīng)濟(jì)目的，還要更多的考慮投資對于環(huán)境的影響程度是怎樣的，對于企業(yè)未來環(huán)保投入的影響是怎樣的。(2)企業(yè)進(jìn)行項目投資成本方案分析的時候，也必須要考慮因為環(huán)境破壞，等一系列“綠色因素”的成本影響，或者是綠色環(huán)保方面的成本損失，都應(yīng)該是放到投資成本考慮的范圍。（3）企業(yè)項目投資的獸收益，應(yīng)該有所明確和區(qū)分，要分為原始的成產(chǎn)經(jīng)營的收益利潤，和“綠色環(huán)保收益”這兩個部分，必須要考慮從綠色環(huán)境中獲得的收益。（4）集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行項目投資的時候，風(fēng)險因素也是重要因素之一，在如今環(huán)保法律越來越嚴(yán)格的今天，企業(yè)在考慮投資風(fēng)險的時候，必須要考慮到環(huán)保風(fēng)險。

3.綠色財務(wù)管理模式中要加強(qiáng)綠色的運(yùn)營管理。由于企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式中，沒有考慮到過多的可持續(xù)發(fā)展因素，但是到了今天，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理中必須要考慮到綠色管理的作用。在日常的生產(chǎn)過程中必須要使用一些環(huán)?？刹派?，可持續(xù)利用，壽命更好地材料和部件；在企業(yè)進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計過程中，必須要加大對設(shè)計人員的環(huán)保意識的教育，對于可以再利用的資源必須要進(jìn)行再利用，這也是企業(yè)可以大量節(jié)約成本的途徑；在集團(tuán)企業(yè)的日常辦公中必須要更多的利用環(huán)保產(chǎn)品。最后，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，必須要減小對于一些稀缺資源的依賴程度，必須要通過一定的工藝革新，或者技術(shù)改造來使用可再生，或者漢堡資源材料生產(chǎn)。

4.在綠色財務(wù)管理模式中更多的實(shí)行，綠色分配，在企業(yè)進(jìn)行利益分配的過程中，必須要對利益分配權(quán)重的有所增加。在集團(tuán)企業(yè)按照股權(quán)進(jìn)行財務(wù)分配的時候，要提前進(jìn)行一定的綠色分配研究，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)中的“環(huán)保因素”來進(jìn)行分配的制度改革，建立“綠色基金”制度，通過綠色利益鏈條，來推動集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)步，提高“綠色股權(quán)”的比重，改變掉傳統(tǒng)的單一利潤分配格局。

八、結(jié)束語

通過探討和研究發(fā)現(xiàn)，如今的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式中一些長期存在的問題還沒有能夠有效地解決，財務(wù)管理模式?jīng)]有能夠完全的去考慮財務(wù)管理模式如何更好地進(jìn)行優(yōu)化，以及更好的選擇；這就是導(dǎo)致財務(wù)管理模式出現(xiàn)問題，并且沒有辦法有效解決的一個較深層的原因。通過這些問題，給出了一定的解決完善方案，也引出了綠色財務(wù)管理模式，希望未來的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式應(yīng)該更多地朝著“綠色”發(fā)展，希望未來集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)工作能夠有一個更加有效地改革，能夠讓集團(tuán)企業(yè)更好地適應(yīng)越來越激烈的市場競爭環(huán)境。

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