陳果

前索尼研發(fā)體系高級管理人員負責的研發(fā)項目因為公司業(yè)務調(diào)整被砍掉，離職后寫作了《績效主義毀了索尼》一文，激烈抨擊索尼的績效制度。而微軟取消實施了多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強制分布的績效評級）也引發(fā)了熱議。一時間，很多管理者認為美國企業(yè)失去了將員工進行績效強制分布的信心，有些人認為少部分人是企業(yè)的超級明星，大多數(shù)人實際是略低于平均水平的；另一些人認為將員工按好中差進行區(qū)別對待，持續(xù)的心理壓力會挫傷士氣。實際上，很多美國企業(yè)近期取消或計劃取消強制分布的績效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。

管理之神杰克·韋爾奇從上世紀80年代開始在GE推行強制分布方法，隨著GE經(jīng)營業(yè)績上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過60%的財富500強企業(yè)使用了這個“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對意見？除了前述創(chuàng)新、士氣的因素外，更強調(diào)個人生活追求的85后進入職場所引起的代際替換，對職場文化的影響可能也是一個因素。此外，復雜的績效流程對經(jīng)理人和員工是一項身心俱疲的工作，很多一線經(jīng)理覺得績效管理容易引發(fā)上下級矛盾，擔心處理不好趕跑了得力員工。

不過績效管理真的失效了嗎？研究顯示，良好的績效管理是促進員工敬業(yè)的第二位因素。員工向企業(yè)管理層發(fā)出一個明確的信號，他們并不是不需要績效管理，而是需要正確的績效管理。企業(yè)需要從三個角度進行根本性的思考：

角度一：是否需要對員工進行區(qū)別對待？反對績效管理的人士援引心理學研究，認為績效管理會打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認知（Status），人被區(qū)別對待會削弱企業(yè)內(nèi)的自我身份認知；二是不確定性（Uncertainty），由于最終績效高分的名額有限，員工在工作過程中會失去控制感；三是自主權(quán)（Autonomy），績效是對過去階段工作的評價，但是導致工作成果的相關因素并不為員工所控；四是關聯(lián)性（Relatedness），高績效有高回報，員工就會去排擠、打壓同事而不是協(xié)作；五是公平性（Fairness），很多人力資源調(diào)研顯示員工大多數(shù)認為績效結(jié)果不公平，尤其是出于強制分布的結(jié)果。可是對于企業(yè)管理者來說，目前還很難找到更好的評價和識別員工差異的方法。有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中極少數(shù)精英貢獻了大部分價值，前1%的員工產(chǎn)出了10%的組織成果，前5%的員工產(chǎn)出了26%的組織成果，大多數(shù)工作者的貢獻實際是低于平均水平，多數(shù)人拉低了平均值，所以，企業(yè)管理者與其花時間進行撒胡椒面式的績效分布評估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績效精英。

角度二：薪酬是否需要與績效評級關聯(lián)？員工因為能力或態(tài)度差異導致績效結(jié)果差異，相應的薪酬水平也有所差異，這種“按績效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過去被廣為接受，隨著績效管理被質(zhì)疑，這種做法也在悄悄發(fā)生改變。2013年美國的一項統(tǒng)計顯示，近年來美國公司調(diào)薪向高績效員工傾斜的比例正在下降，越來越多的公司對所有績效水平的員工都給以調(diào)薪，甚至有7%的公司實行無差別的調(diào)薪計劃。傳統(tǒng)的日本公司并不采取“按績效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業(yè)內(nèi)工作的年資相關，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團隊業(yè)績的排名，相當于是績效評級，但是排名并不與薪酬掛鉤。

角度三：績效評級是否需要進行強制分布。以IBM實踐為例，團隊中大約10%～20%的員工是第一級績效（杰出貢獻者），5%～15%為第四級績效（需要提升），65～80%落在第二和第三級。實際操作方式是職能相近的部門先進行分類排名，決定部門的員工績效分布，排名高的部門，獲得高等級績效的名額會多些，低等級績效的名額會少些；然后，部門內(nèi)先由包括二線經(jīng)理以上的管理團隊集體決定第一級和第四級的人選，剩下的名額交給一線經(jīng)理評定直接下屬；最后，在部門內(nèi)平衡決定全部人員的最終結(jié)果。這樣做法的好處是強制分布適用群體較大，避免了不同層級、不同職能的經(jīng)理打分時“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評價標準不一致的問題。前述精英績效管理思想在實施上則采取了與強制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對識別出的極少數(shù)超級明星，給以大幅的薪資提升，對標市場薪酬高分位值，采用多種認可獎勵形式，施以更加頻繁的薪資評估周期；而對大多數(shù)非精英員工給以長期雇傭方式，對標市場薪酬中低分位值，拉長薪資評估周期，實施非現(xiàn)金報酬。

隨著社會對績效管理爭議的增多，績效管理方式在發(fā)生改變。做好績效管理，需要準確把握三個策略：一是明確績效管理的目標：公平評價員工，正向引導行為，培養(yǎng)發(fā)展人才；二是要有斷然選擇，大多數(shù)抱怨雜音都是來自于中低績效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；三是簡化績效流程，績效目標應該盡量簡單，評估方式盡量簡化，強制分布盡量應用于更大的群體。