王書敬

近幾年，高職院校在經(jīng)歷迅猛發(fā)展的同時(shí)，也累積了許多問題和矛盾，一定程度上影響著學(xué)院的工作，我們不妨稱之為“凹地”。由于“凹地”的存在，使得工作受到影響，諸如效率降低、成本增加、時(shí)間浪費(fèi)、心理不暢等?！鞍嫉亍钡闹圃煺呶覀儾环练Q之為“先生”，他可能是某個(gè)人，也可能是某種思想或行為模式，在高職院校并不鮮見。作為學(xué)校管理者應(yīng)時(shí)時(shí)反躬自問，全面清醒地認(rèn)識(shí)學(xué)院的“先生”和“凹地”，居安思危，未雨綢繆，避免積弊積患，固步自封。

一“鋸箭先生”

此先生來自一則笑話：某人中箭，求治于醫(yī)生。醫(yī)生持鋸鋸掉箭桿，箭頭仍留體內(nèi)。傷者責(zé)問之，其回答說我是外科醫(yī)生，取箭頭是內(nèi)科的事———此謂“鋸箭先生”。

類似的笑話在生活中也真實(shí)地出現(xiàn)。3月7日晚山東衛(wèi)視某欄目播出節(jié)目：一頑皮兒童翻越欄桿，被尖銳的矛狀鋼筋刺穿口腔。連人帶鋼筋送到醫(yī)院，接診醫(yī)生最初的救治方案是讓消防人員鋸斷鋼筋下端，再取出其余，這是現(xiàn)實(shí)版的“鋸箭先生”。好在一個(gè)年長的大夫當(dāng)機(jī)立斷，采取“順位”、“牽引”方法，順利地取出了鋼筋，救治了一條生命。

再如某部門一科長去財(cái)務(wù)室報(bào)銷，因這筆費(fèi)用不在預(yù)算之內(nèi)，又發(fā)生在假期，屬于“先開展業(yè)務(wù)后簽字報(bào)銷”，并且要涉及不同部門，需要四位領(lǐng)導(dǎo)簽字。理想的富有效率的報(bào)銷方式應(yīng)該是財(cái)務(wù)人員先審核一下單據(jù)，然后告之應(yīng)分別找誰簽字，一個(gè)上午可以完成。而現(xiàn)實(shí)的曲折的報(bào)銷過程是：財(cái)務(wù)人員首先說沒有該部分預(yù)算，報(bào)不了；要么，回去讓你的主任打?qū)ｍ?xiàng)報(bào)告；接下來就是需要某處長簽字、某主任簽字、A院長簽字、B院長簽字。一次只告訴你一個(gè)，先后跑四次十樓。最后簽完字了，又審核單據(jù)，卻告知不符合要求，重新?lián)Q單據(jù)，從頭再來，結(jié)果兩個(gè)星期沒報(bào)出來。應(yīng)該說，該財(cái)務(wù)人員嚴(yán)守工作程序，做得沒有錯(cuò)，但我們不能說他做得好，因?yàn)檫@其中有明顯的“鋸箭”行為，加重了別人的負(fù)擔(dān)，也加重了自己的負(fù)擔(dān)，降低了效率，累積了負(fù)面情緒———制造出“凹地”。

類似的“鋸箭”行為在不同部門不同程度地存在著：一項(xiàng)綜合業(yè)務(wù)從某個(gè)部門開始，經(jīng)過后勤處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、人事處，又回到該部門，最后只好找到院長解決。每個(gè)部門都按照職責(zé)行事，都拿起鋸子在箭桿上準(zhǔn)確地鋸下自己該鋸的部分，至于取箭頭的事，抱歉，真的不歸我管，實(shí)在不行，只好交給領(lǐng)導(dǎo)。

二“差不多先生”

“差不多先生”誕生于民國八年胡適的《差不多先生傳》，文章描寫了一位凡事都“差不多就行何必太認(rèn)真”的人，最后因?yàn)椤安畈欢唷彼土俗约旱拿?/p>

“差不多先生”在現(xiàn)實(shí)工作生活中為數(shù)不少。我們經(jīng)常看到單位發(fā)布的通知、方案、意見繁瑣冗長，語句不通，用詞不當(dāng)，甚至標(biāo)題有誤。反正大家都能看懂，差不多就行，這是語言文字上的差不多。

上午通知開會(huì)，下午通知會(huì)議取消，今天宣布方案，明天方案更改。各種會(huì)議參加人員隨意確定、更改。反正該開的會(huì)早晚要開，決定的事又不是馬上就做，參加哪個(gè)培訓(xùn)都是聽嘛，會(huì)議推遲一兩天，方案做點(diǎn)小修改，培訓(xùn)人員有點(diǎn)小混亂算得了什么，這是工作安排上的差不多。

對自己崗位職責(zé)的履行也是差不多就行：如果我的職能是參謀、助手、服務(wù)三項(xiàng)，那我做好服務(wù)就差不多了。如果我的工作是綜合管理，做好一般管理就差不多了。如果我是管理學(xué)生的，不出大事就差不多了。如果是教學(xué)管理部門的，不出嚴(yán)重教學(xué)事故就差不多了。如果是經(jīng)濟(jì)責(zé)任部門的，不賠錢能維持就差不多了。如果是系主任，系部能存在就差不多了。如果是教師，上課有學(xué)生聽就差不多了?？傊侵灰畈欢嗑托?。單位發(fā)展與內(nèi)涵建設(shè)有領(lǐng)導(dǎo)呢；立足本職、創(chuàng)新性地開展工作有年輕人和重點(diǎn)部門呢；培養(yǎng)學(xué)生的就業(yè)競爭力和發(fā)展?jié)摿φf起來容易，落實(shí)起來太費(fèi)勁呢；既要保障教學(xué)，又要促進(jìn)教研、科研水平的提高，那得多么勞心費(fèi)神呢。基于工作過程開發(fā)設(shè)計(jì)課程、校企合作、工學(xué)結(jié)合遠(yuǎn)沒有照本宣科省事呢。諸如此類。至于國家中長期教育發(fā)展規(guī)劃綱要的內(nèi)容，省市教育部門對本地區(qū)職業(yè)教育的定位導(dǎo)向，高職教育發(fā)展的趨勢和面臨的挑戰(zhàn)，單位發(fā)展危機(jī)和制約瓶頸等，呵呵，我不太關(guān)注。似乎聽說過，但連名稱都說不全。“差不多先生”差得太多了。

三“平臺(tái)先生”

目前，高職院校的規(guī)模都比較大，有的還跨多個(gè)校區(qū)，因此好多文件、通知通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)下發(fā)。應(yīng)該說學(xué)院內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)辦公平臺(tái)為我們提供了極大的便利，但同時(shí)也造就了一批“平臺(tái)先生”：他們正襟危坐，一臉嚴(yán)肅，凡事認(rèn)真，一絲不茍，手握鼠標(biāo)，發(fā)號(hào)施令。他的工作程序基本上就是下通知、收材料、通報(bào)結(jié)果。無論是黨群口還是教育教學(xué)部門、職能處室，都有此現(xiàn)象。通常是上級(jí)有個(gè)通知、活動(dòng)，他緊跟著就下發(fā)《關(guān)于貫徹上級(jí)某某文件精神，切實(shí)做好某某工作的通知》，然后成立組織機(jī)構(gòu)，制定活動(dòng)方案，公布活動(dòng)時(shí)間，分解活動(dòng)任務(wù)，洋洋灑灑，轟轟烈烈。此后很長一段時(shí)間，該項(xiàng)活動(dòng)銷聲匿跡。等上級(jí)催繳材料時(shí)，辦公平臺(tái)上便出現(xiàn)了《關(guān)于某某活動(dòng)中期檢查驗(yàn)收的通知》，《關(guān)于某某活動(dòng)年終總結(jié)的通知》。于是各部門便突擊搞材料。因?yàn)榍捌趯W(xué)院下發(fā)的通知文件不夠具體，操作性不強(qiáng)，活動(dòng)任務(wù)分解不到位，很多部門根本沒有組織什么活動(dòng)，只能東拼西湊，剪貼抄襲，應(yīng)付了事。有些材料、總結(jié)甚至雷同，卻并不影響最后的評(píng)價(jià)結(jié)果，因?yàn)樽罱K評(píng)價(jià)的重要依據(jù)是你是否按時(shí)通過平臺(tái)報(bào)送材料，套用當(dāng)前一句時(shí)髦語———“你平臺(tái)了沒有”。

四怎么辦

三位“先生”制造的“凹地”，對學(xué)院的發(fā)展非常不利?！颁徏壬狈从沉四壳耙恍┎块T、個(gè)人缺少換位思考和主動(dòng)溝通的意識(shí)，實(shí)踐中各自為戰(zhàn)，只關(guān)心自己、本部門，忽視他人和學(xué)院整體，甚至人為地設(shè)置障礙。“差不多先生”從思想到行為都透漏出一種疏忽、懈怠、懶散和無所謂，既不想也不能精益求精開拓進(jìn)取，這種老和尚撞鐘的狀態(tài)與高職教育時(shí)不我待的發(fā)展勢頭嚴(yán)重背離，致使工作漏洞百出、問題頻仍、低效重復(fù)，難能雄起和升華?！捌脚_(tái)先生”背后是一種“官老爺”作風(fēng)，高居廟堂，脫離實(shí)際，擅長務(wù)虛，想當(dāng)然耳。下面的人緊張兮兮、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忙于造假，疲于應(yīng)付，造成時(shí)間和精力的較大浪費(fèi)。解決問題永遠(yuǎn)比提出問題困難，對策和問題也并非簡單地一一對應(yīng)?！鞍嫉亍庇伞跋壬敝圃欤疤畎肌碑?dāng)自“先生”開始。概括地講，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。

1強(qiáng)化學(xué)院核心價(jià)值理念，增強(qiáng)文化的認(rèn)同感

高職院校大多由原來的職業(yè)中專、職業(yè)高中經(jīng)過整合、升格發(fā)展而來，不少學(xué)院發(fā)展過程中，還兼并整合了一些不同類的學(xué)校。在規(guī)模擴(kuò)張實(shí)力增強(qiáng)的同時(shí)，也出現(xiàn)人心渙散凝聚力不強(qiáng)等諸多弊端。往深層里講，由于職業(yè)院校的歷史較短，沒有形成學(xué)院的組織文化，沒有普遍認(rèn)同的核心價(jià)值理念，即使有也經(jīng)不起檢驗(yàn)和推敲。管理層當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到這一問題，不斷灌輸諸如學(xué)院的校風(fēng)、校訓(xùn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、辦學(xué)理念等內(nèi)容。有時(shí)甚至通過考試、測驗(yàn)的方法，了解大家對于學(xué)院核心理念的理解把握。測驗(yàn)中大家普遍得了高分，甚至滿分。但能否說明已全面領(lǐng)會(huì)了精神實(shí)質(zhì)，可能未必。荀子講要“入乎耳、著乎心、布乎四體、行乎動(dòng)靜”，只有將學(xué)院的文化主動(dòng)內(nèi)化，真正融入到血液中，時(shí)刻牢記我是學(xué)院的一員、我愛學(xué)院、院興我榮、院衰我恥，才能自覺地將學(xué)院的理念、精神與自己的具體工作聯(lián)系起來，才能形成凝聚力和戰(zhàn)斗力。

2減員增效，增強(qiáng)發(fā)展的危機(jī)感

職院人應(yīng)該有“小進(jìn)則退、慢進(jìn)則衰、不進(jìn)則亡”的強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)。但現(xiàn)實(shí)有兩種情況應(yīng)引起重視：條件一般，慘淡經(jīng)營的職業(yè)院校坐等政府“收編”，勢頭迅猛的龍頭院校一味擴(kuò)張，盲目自滿，認(rèn)為自己是“國家示范校了，可以歇一歇”的思想潛滋暗長。組織運(yùn)行過程中，推諉、扯皮、人浮于事現(xiàn)象普遍，職能部門閑人多，有些時(shí)候還會(huì)因人設(shè)崗。“三個(gè)和尚沒水吃”，人越多反而效率越低。典型的例子是三四個(gè)人相互推諉完不成的活，雇傭一個(gè)臨時(shí)工、季節(jié)工輕松搞定，花費(fèi)才幾百塊錢。非常懷念在尚未升格的“準(zhǔn)高職階段”，學(xué)生往往達(dá)到四五千人，學(xué)校教務(wù)處一個(gè)主任三個(gè)教務(wù)員，教學(xué)科研井然有序?，F(xiàn)在升格為高職院校了，教務(wù)處正副處長、科長十幾人，工作人員四五十人，并且每個(gè)系都成立教務(wù)處，都有專兼職教務(wù)員，結(jié)果卻是安排混亂、錯(cuò)誤百出。非常有必要調(diào)查摸排一下閑人閑崗，重新確定部門、崗位所需人數(shù)，把能干的調(diào)整充實(shí)到急需的崗位，不能干的不愿干的或退或調(diào)。如果能像企業(yè)一樣“干不好就換人”、“不愿干就走人”，就能趕跑或驚醒一批撞鐘的和尚。

3改革完善考核體系，增強(qiáng)被評(píng)價(jià)者的榮辱感

當(dāng)前績效考核制度比較普遍地應(yīng)用到學(xué)院的年終考核中去。按照評(píng)價(jià)指標(biāo)體系賦分，由高到低排出名次，靠前者上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，享受物質(zhì)和精神的雙重獎(jiǎng)勵(lì)，靠后者要分析總結(jié)原因，以期來年改進(jìn)。連續(xù)幾年靠后者則“末位淘汰”。剛開始實(shí)施，應(yīng)當(dāng)說效果不錯(cuò)。但時(shí)間久了發(fā)現(xiàn)，前面的總是那幾個(gè)重點(diǎn)系、部門，當(dāng)然墊底的也總是熟悉的那幾個(gè)名字。于是聽到這樣的說法：“聽到表揚(yáng)不激動(dòng)了，挨了批評(píng)不臉紅了”。如果考核結(jié)果不能激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，被評(píng)價(jià)者感覺無所謂，考核本身一定是出了問題。考核評(píng)價(jià)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿絕不是單單排出個(gè)降冪名次。部門性質(zhì)不同，崗位職責(zé)不同，考核的指標(biāo)體系也應(yīng)該有差異。既要看最后的績效，也應(yīng)考慮原有基礎(chǔ)水平和努力程度。所以我們的績效考核還要進(jìn)一步改革，讓評(píng)價(jià)體系更科學(xué)更完善，避免程式化、機(jī)械化、表面化、虛假化。鼓勵(lì)先進(jìn)而不打擊后進(jìn)，注重結(jié)果也要注重過程，指出缺陷更要幫助完善改進(jìn)，才能防止優(yōu)者更優(yōu)、劣者愈劣的“馬太效應(yīng)”。

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