吳愛存

摘 要？演發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是深化國有企業(yè)改革、完善基本經(jīng)濟制度的必然要求。文章在分析發(fā)展混合所有制的作用基礎(chǔ)上，明確指出企業(yè)在引入外部資源時應(yīng)具體評估的五大要素，并給出了實現(xiàn)混合所有制的五種路徑及各自的利弊。

關(guān)鍵詞 混合所有制 ；資源；路徑

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2014）10-0037-03

十八屆三中全會提出，全面深化改革，要發(fā)揮經(jīng)濟體制改革的牽引作用。在布局經(jīng)濟體制改革時，首先是堅持和完善基本經(jīng)濟制度，而混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。因此，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是深化國有企業(yè)改革、完善基本經(jīng)濟制度的必然要求。

一、發(fā)展混合所有制的重要性

1. 發(fā)展混合所有制有利于優(yōu)化國有經(jīng)濟布局，引導產(chǎn)業(yè)發(fā)展

國有企業(yè)長期以來表現(xiàn)為在競爭領(lǐng)域過度擴張、“大而全、小而全”的現(xiàn)象突出，但是在公益性和民生保障性領(lǐng)域卻存在缺位現(xiàn)象?，F(xiàn)階段提出發(fā)展混合所有制，意味著更多國有資源逐步從不具競爭優(yōu)勢的一般競爭行業(yè)退出，向支柱產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，從而優(yōu)化國有產(chǎn)業(yè)布局，提高國有經(jīng)濟的控制力和影響力，實現(xiàn)國有資本的放大功能。

2. 發(fā)展混合所有制有利于實現(xiàn)社會資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，有著其獨特的資源優(yōu)勢，如豐富的政府資源、優(yōu)惠的金融政策、稀缺的土地資源等。民營企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)委敏銳的市場洞察、靈活的應(yīng)變機制、高效的執(zhí)行力以及銳意進取的自主創(chuàng)新。相比較而言，外資企業(yè)的優(yōu)勢則主要表現(xiàn)在管理水平先進、技術(shù)領(lǐng)先、具有較強的國際影響力等方面。發(fā)展混合所有制，可以將國有企業(yè)資源的優(yōu)勢和非公經(jīng)濟資源的優(yōu)勢有效結(jié)合起來，提高國有企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量與效益。

3. 發(fā)展混合所有制有利于優(yōu)化國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善治理機制

經(jīng)過多年的努力，絕大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了公司股份制改革，從形式上建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。但從實際運行機制和效果來看：行政干預、大股東“越位”、所有者“缺位”、“一把手說了算”等亂象叢生。發(fā)展混合所有制可以使企業(yè)受到來自不同所有制投資主體的約束與監(jiān)督，減少政府對企業(yè)經(jīng)營的直接干預，使企業(yè)可以按照市場化原則決定發(fā)展戰(zhàn)略和選擇經(jīng)營者，從而建立起科學、高效的現(xiàn)代企業(yè)治理制度，提高決策的科學性。

二、發(fā)展混合所有制的資源要素評估

發(fā)展混合所有制即引入外部資源，實現(xiàn)企業(yè)的股權(quán)多元化。在這個進程中，首先需要評估的是國有企業(yè)自身已有和缺失的資源要素，只有知道自己需要什么，才能有的放矢的去引入相應(yīng)資源。一般來說，企業(yè)需求的資源主要包括資金、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、資源渠道這五大類。

1. 資金引入：突破發(fā)展瓶頸、解決資本難題

部分國有企業(yè)尤其是中小型國有企業(yè)，受政府政策和資源傾斜較少，同時又因自身資產(chǎn)規(guī)模不足，導致融資能力有限，可能雖有不錯的其他資源，但受資金限制難以實現(xiàn)進一步的壯大。為了突破發(fā)展瓶頸，諸如此類的國有企業(yè)亟需大量的外部資金進入，幫助其實現(xiàn)飛躍。有的國有企業(yè)因歷史遺留問題或政策調(diào)整的原因，萎靡不振、資不抵債。而有的國有企業(yè)卻因大肆擴張，導致債臺高筑，財務(wù)成本過大影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。他們同樣面臨了一個現(xiàn)實的問題：缺少資金。前者是需要資金來重新啟動，激活企業(yè)；后者是需要資金減少債務(wù)，降低經(jīng)營成本。因此，對于這些國有企業(yè)而言，引入戰(zhàn)略投資者，在考慮合作對象時首先會要求對方能注入大量資金。

2. 管理引入：提升管理水平、提高經(jīng)營效率

管理能力一直是制約很多國有企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。我國國有企業(yè)市場化程度普遍不高，不少國有企業(yè)高管仍是由政府或監(jiān)管部門直接委派，政治色彩較商業(yè)文化更為濃郁。他們受原有行政體制的局限，管理思路不夠開闊，創(chuàng)新意識不足。管理模式和思維制約著企業(yè)朝規(guī)范化、科學化、市場化、國際化的道路前進。對于這樣的國有企業(yè)，發(fā)展混合所有制，管理引入就迫在眉睫。它們能依托戰(zhàn)略投資者先進的經(jīng)營理念以及優(yōu)秀的管理團隊，通過溝通交流、管理培訓、企業(yè)文化交融滲透等方式，給企業(yè)帶來先進的管理思路，進而提升企業(yè)整體的管理水平和經(jīng)營效率，增強競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

3. 技術(shù)引入：促進升級改造、提升核心競爭力

技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力，特別對于尖端產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)制造產(chǎn)業(yè)等尤為重要，其影響也更為深遠。一項優(yōu)良的技術(shù)能給企業(yè)帶來的不僅僅是生產(chǎn)效率上的大幅提升，還包括產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及“技術(shù)溢價”等。十八大報告也提出實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)把科技創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置。國有企業(yè)作為當前經(jīng)濟體制下的重要組成部分，相較于外資和民營企業(yè)而言，無論是研發(fā)投入、研發(fā)人員數(shù)量、研發(fā)人員能力還是研發(fā)成果產(chǎn)出等均略顯不足。然而，技術(shù)發(fā)展不可能是一蹴而就的事情，部分國有企業(yè)要想提升技術(shù)水平，除了引入技術(shù)人才、增大技術(shù)投入之外，最有效和直接的辦法就是通過發(fā)展混合所有制，引入技術(shù)較強的戰(zhàn)略投資者，說服投資方以技術(shù)入股，實現(xiàn)本企業(yè)技術(shù)的快速升級改造。

4. 產(chǎn)品引入：豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高市場占有率

產(chǎn)品是企業(yè)進行銷售獲得利潤的載體，是企業(yè)收入的核心價值所在。產(chǎn)品包括有形的實物，也包括無形的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)多元的產(chǎn)品不僅有助于市場份額的擴大，也有助于企業(yè)品牌效應(yīng)的提升。部分國有企業(yè)由于自身雄厚的資源，對于產(chǎn)品創(chuàng)新的依賴相對較弱。雖然產(chǎn)品十幾年都是“老面孔”，但仍能在市場中占有較高地位，特別對于壟斷行業(yè)而言，長久缺乏競爭使得產(chǎn)品在各方面改進不足。隨著市場化程度越來越高，國有企業(yè)依靠壟斷占據(jù)市場的優(yōu)勢將一去不返。它們需要通過發(fā)展混合所有制引入其他產(chǎn)品，如此不僅可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更有助于企業(yè)產(chǎn)品全方位的提升。另一方面，混合所有制意味著原來的競爭對手可能成為合作伙伴，對于產(chǎn)品而言是市場競爭的減少，對于國有企業(yè)而言則是整體實力的增強。endprint

5. 資源渠道引入：實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條

隨著國有企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部資源渠道的拓展也變得愈發(fā)艱難。渠道單一的弊端是容易導致信息流、資金流、供應(yīng)鏈等受到限制，阻礙企業(yè)資源渠道功能的發(fā)揮，影響企業(yè)的經(jīng)營效率。尤其是大中型國有企業(yè)由于長期的發(fā)展，大多存在機構(gòu)臃腫，業(yè)務(wù)單一等問題。低下的效率使得這些企業(yè)不得不考慮拓展資源，整合業(yè)務(wù)。引入外來資本的資源渠道，有助于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)優(yōu)化，在企業(yè)戰(zhàn)略層面實現(xiàn)進一步的提升。同時，混合所有制引入新的資源也可以幫助企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，將原來的上下游外部渠道轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部渠道，有效降低成本的同時也提升了企業(yè)的盈利水平。

三、發(fā)展混合所有制的路徑選擇

前國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主任李榮融指出：“要通過規(guī)范上市、中外合資、相互參股、并購重組等多種途徑對中央企業(yè)進行股份制改革，實現(xiàn)投資主體多元化。除軍工生產(chǎn)等少數(shù)難以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)外，其他中央企業(yè)都要積極吸引戰(zhàn)略投資者，吸引外資、民營資本等，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟?！庇纱丝梢?，國有企業(yè)發(fā)展混合所有制主要在于吸引戰(zhàn)略投資者，而引進投資者的方式方法不勝枚舉，下面將對其中幾種常見和主流模式進行闡述和分析。

1. 改制上市：吸引社會資本，實現(xiàn)規(guī)范化治理

國有企業(yè)改制上市其實就是對公司進行股份制改造，然后公開發(fā)行股票上市。通過上市的過程，規(guī)范公司原來不規(guī)范的運作和管理，完善公司的治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)長遠健康發(fā)展奠定制度基礎(chǔ)。在成功上市后，公司可以從資本市場進行融資，解決國有企業(yè)發(fā)展所需的資金問題，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展獲得穩(wěn)定的長期融資渠道，并借此形成良性的資金循環(huán)。從另一個角度說，上市需要由封閉式邁向開放式，公司將不僅接受來自內(nèi)部的監(jiān)督，還需接受社會公眾（包括競爭對手）的關(guān)注與質(zhì)詢。

改制上市，根據(jù)公司上市的規(guī)模和方式不同，可以分為整體改制、分拆改制、分立改制以及聯(lián)合改制等。如：TCL集團股份公司在上市前采取了吸收合并的方式，由TCL集團股份公司向TCL通訊設(shè)備股份有限公司流通股股東發(fā)行TCL集團股份公司一定數(shù)量的流通股新股作為吸收合并TCL通訊設(shè)備股份有限公司的對價。最終TCL集團股份公司實現(xiàn)了整體上市。

2. 資本并購：融入市場優(yōu)質(zhì)資本，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

國有企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會出現(xiàn)平臺階段，也就是所謂的“瓶頸”時期，這時候就需要引進外部資源，如管理、技術(shù)和產(chǎn)品等，來實現(xiàn)新的突破與提升。資本并購可以很好的實現(xiàn)這一目標。通過并購，國有企業(yè)引入外來資本，將它們的優(yōu)質(zhì)資源融入企業(yè)管理，可以有效實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。如：作為中國知名的顯示技術(shù)、產(chǎn)品與解決方案的提供商——京東方科技集團股份有限公司，在短短的幾年之內(nèi)就從一個名不見經(jīng)傳的虧損國有企業(yè)躍升為顯示器領(lǐng)域的“大鱷”，他的三次資本并購在其實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和壯大過程中起到至關(guān)重要的作用。通過一次次的資本并購，京東方掌握了對方的生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)能力及研發(fā)成果、全球市場份額和營銷網(wǎng)絡(luò)體系，最終打造成“顯示領(lǐng)域的世界級企業(yè)”。

當然，國有企業(yè)在資本并購的過程中，可能無法清晰辨識對方并購的目的，導致國有資產(chǎn)被掏空；也可能通過資本并購引入的資源并不完全適用于本企業(yè)，導致前期的并購投入“打了水漂”；還可能由于雙方無法有效融合，導致資本并購的失敗。

3. 產(chǎn)業(yè)鏈重組：打通產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)上下游對接

隨著技術(shù)的更新?lián)Q代以及市場競爭的加劇，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈將可能被新的結(jié)構(gòu)鏈所替代。如果一些國有企業(yè)仍不愿接受現(xiàn)實，適時的進行調(diào)整或參與變革，則必然會被逐步淘汰。產(chǎn)業(yè)鏈的重組包含了產(chǎn)業(yè)自動的發(fā)展過程，也包含了企業(yè)主動參與的過程。國有企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈重組，與上下游產(chǎn)業(yè)進行整合，在業(yè)務(wù)與產(chǎn)品上予以互補，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高整體盈利水平。如2010年，金蝶集團斥資2 100萬并購廣州普維科技，將自己的產(chǎn)品線布局向上游延伸，由此切入PLM領(lǐng)域。此后，金蝶將可提供從研發(fā)到銷售整套的管理信息系統(tǒng)解決方案。

但由于未來經(jīng)營環(huán)境的多變性，如整個行業(yè)的變化、市場的變化、企業(yè)管理條件的改變、國際經(jīng)濟形勢的變化、突發(fā)事件等等，這些都有可能使得企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重組后的經(jīng)營無法實現(xiàn)既定的目標，從而產(chǎn)生經(jīng)營風險。

4. 全員持股：企業(yè)管理激勵，增強員工積極性

全員持股是實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)多元化的又一種方式。目前很多企業(yè)相繼實行全員持股，讓員工成為企業(yè)的股東和主人，將企業(yè)的生存和發(fā)展與其自身利益真正密切聯(lián)系起來，激發(fā)他們關(guān)心企業(yè)、愛護企業(yè)的積極性和責任心。北京銀行、寧波銀行等均實行了全員持股，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的華為、卓越等也都通過全員持股極大的增加了員工的工作積極性。當然，全員持股有利也有弊，這種模式確實也存在著很多問題，如員工與股東雙重身份利益主體帶來的矛盾難以協(xié)調(diào)，在分配中易形成新的大鍋飯等，一直被學者和專家所詬病。

5. 融資渠道創(chuàng)新：拓寬融資渠道，豐富多元化工具

2014年1月15日，中國人民銀行、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、科技部等六部門發(fā)布通知：拓寬適合科技創(chuàng)新發(fā)展規(guī)律的多元化融資渠道。2014年3月21日，中國證監(jiān)會正式頒布，規(guī)定上市公司可以發(fā)行優(yōu)先股，非上市公眾公司可以非公開發(fā)行優(yōu)先股。國有企業(yè)可以通過發(fā)行優(yōu)先股，引入更多其它資本。此外，可轉(zhuǎn)債也是一種較新的融資方式。當然，隨著融資渠道的不斷創(chuàng)新，國有企業(yè)也可以隨之通過更多途徑發(fā)展混合所有制，實現(xiàn)股權(quán)多元化。

發(fā)展混合所有制的途徑和方式多種多樣，除了上述所說的五種常見的渠道之外，還有一些其他的方式方法。但無論采用何種途徑，均有利也有弊。對于希望通過混合所有制來發(fā)展壯大的國有企業(yè)而言，首先應(yīng)明確自身的實際資源瓶頸，其次在此基礎(chǔ)上分析與評估國有企業(yè)自身優(yōu)劣勢以及各種方式的風險與收益，最終確定一種更為適合自身發(fā)展需要的路徑。

[1] 楊堯忠.對混合所有制經(jīng)濟理論認識過程的析評[J].黨史文苑，2004（6）.

[2] 李宇兵， 東海郭.混合所有制論： 所有制問題的可持續(xù)發(fā)展研究[M].北京：中國審計出版社，2000.

[3] 李林虎. 基于產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)改革研究[D].云南財經(jīng)大學，2011.

The Path of the Mixed Ownership Reform of State Owned Enterprises

Wu Aicun

（State-owned Assets Supervision and Administration Commission of Zhuhai City，Zhuhai 519002，China）

Abstract： To develop mixed ownership is an elementary requirement in deepening the reform of state-owned enterprises and improving socialist basic economic system. Based on analyzing the effect of developing mixed ownership， the article pointed out that enterprises should evaluate five elements specifically， when introducing external resources， and proposed five possible paths in developing mixed ownership.

Key words： mixed ownership；external resources；paths

（責任編輯：張改蘭）endprint