李樂樂

摘 要：施工項(xiàng)目部是送變電企業(yè)的利潤來源和成本控制中心，是強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。分析了目前項(xiàng)目部在經(jīng)營管理方面存在的問題，并從人力資源配置、合同管理、預(yù)算管理和精細(xì)化管理等方面提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：送變電；經(jīng)營管理；項(xiàng)目預(yù)算；項(xiàng)目考核

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-6835（2014）17-0090-02

一直以來，送變電施工企業(yè)將電網(wǎng)工程項(xiàng)目作為企業(yè)一切管理工作的落腳點(diǎn)。要想做好企業(yè)的經(jīng)營管理，就要從基本項(xiàng)目開始，從源頭抓起。項(xiàng)目部是項(xiàng)目經(jīng)營管理的主體，也是企業(yè)的核心部分，更是企業(yè)的效益源泉和成本控制中心。

1 項(xiàng)目部在經(jīng)營管理方面存在的問題

1.1 管理意識(shí)薄弱

傳統(tǒng)的施工管理模式極大地限制了項(xiàng)目管理人員的思維意識(shí)，使得他們只注重生產(chǎn)而輕視經(jīng)營，認(rèn)為做好、做完項(xiàng)目就是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，并不注重項(xiàng)目是否盈利。經(jīng)營管理水平由項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)決定，目前的經(jīng)營管理中存在較大的虧損風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 對(duì)合同執(zhí)行不到位，執(zhí)行效率低

項(xiàng)目部是合同的具體實(shí)施者。在多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目部中，從項(xiàng)目經(jīng)理到資料管理人員，在整個(gè)合同履行期內(nèi)基本不關(guān)注合同，只靠自身的經(jīng)驗(yàn)開展工作，導(dǎo)致出現(xiàn)合同中的內(nèi)容無法被有效履行、二次履行產(chǎn)生額外費(fèi)用和因超范圍履行而無法得到相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。

1.3 對(duì)分包單位的管理不到位

大部分送變電企業(yè)仍在大量使用分包單位參與項(xiàng)目建設(shè)，且常遇到不服從管理的分包單位，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施成本增加，由此產(chǎn)生的額外成本和風(fēng)險(xiǎn)都將影響送變電企業(yè)的發(fā)展，造成企業(yè)聲譽(yù)和利益雙重?fù)p失。

1.4 未有效運(yùn)用預(yù)算管理

預(yù)算管理是項(xiàng)目部控制項(xiàng)目成本、防控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，但很多項(xiàng)目管理人員將其簡單地理解為一個(gè)指標(biāo)或數(shù)據(jù)，在運(yùn)用時(shí)并沒有定期分析、反饋和糾正，導(dǎo)致執(zhí)行過程產(chǎn)生偏差。

2 原因分析

2.1 經(jīng)管人員匱乏

很多送變電企業(yè)存在以下情況：①認(rèn)為無需專門設(shè)置計(jì)經(jīng)管理人員和增加相應(yīng)的資金投入；②不重視經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性缺員；③經(jīng)營管理方面的培訓(xùn)較少，很多項(xiàng)目部的管理人員并未掌握專業(yè)技能，且經(jīng)營管理水平較低。

2.2 項(xiàng)目管理不夠精細(xì)

很多企業(yè)的管理水平較低，對(duì)成本控制措施的制訂和實(shí)施過于簡單，且合同管理未對(duì)成本指標(biāo)逐級(jí)分解量化。

2.3 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

多數(shù)企業(yè)未能建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目管理部門、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)積極摸索經(jīng)營管理模式、提升項(xiàng)目經(jīng)營效益的積極性不強(qiáng)，往往為了質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、樣板工程等榮譽(yù)而忽視了項(xiàng)目部乃至企業(yè)的經(jīng)營管理、成本控制和經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展得不到保障。

2.4 合同的管理與履行分離

在大多數(shù)企業(yè)中，合同管理在大多數(shù)情況下屬于相關(guān)職能部門的工作，而這些部門在投標(biāo)時(shí)未能將應(yīng)注意的問題、合同內(nèi)容等詳細(xì)地匯報(bào)給項(xiàng)目部門。此外，項(xiàng)目部也沒有針對(duì)合同展開專門的研讀，不能準(zhǔn)確、合理地運(yùn)用合同管理手段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。

2.5 缺少話語權(quán)

長期以來，各送變電企業(yè)對(duì)分包單位選擇的局限性較大，項(xiàng)目部無法真實(shí)地表達(dá)對(duì)分包單位選擇的意見，對(duì)最終確定分包單位甚至資金撥付等均無話語權(quán)。一些長期合作的分包單位正是利用了這一弊端，拒絕積極配合項(xiàng)目部的工作，導(dǎo)致項(xiàng)目部無法對(duì)其進(jìn)行真正、有效的管理。

2.6 經(jīng)營考核制度不合理

目前，很多送變電企業(yè)都是在每年年底考核項(xiàng)目部預(yù)算目標(biāo)的完成情況，導(dǎo)致項(xiàng)目部忽視了預(yù)算管理的過程控制，很少對(duì)預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，對(duì)存在的問題也沒有解決、糾正，最終導(dǎo)致經(jīng)營管理的成果大打折扣。

3 強(qiáng)化項(xiàng)目部經(jīng)營管理的對(duì)策

3.1 重視并參與項(xiàng)目前期的策劃工作

項(xiàng)目前期是指從工程投標(biāo)開始至項(xiàng)目正式實(shí)施前的階段。在這一階段，項(xiàng)目部必須主動(dòng)參與編制投標(biāo)文件、談判、簽訂合同和選擇分包單位等，同時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、機(jī)械設(shè)備配置、施工組織的優(yōu)化設(shè)計(jì)和成本的測(cè)算分析等一系列工作進(jìn)行策劃，應(yīng)提前預(yù)見工程施工的重點(diǎn)、難點(diǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做到心中有數(shù)、有的放矢地規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 有效履行合同內(nèi)容

將合同責(zé)任進(jìn)行分解，甚至將一部分合同責(zé)任交給分包單位，讓合同管理自上而下地覆蓋全員，以提高合同的執(zhí)行力度。經(jīng)營部門要對(duì)項(xiàng)目部的有關(guān)人員詳細(xì)交底，確保項(xiàng)目參與人員能正確地理解合同，并基本了解自身的工作與項(xiàng)目部在履約過程中的整體關(guān)系，為經(jīng)營管理工作的準(zhǔn)確性提供保障。此外，還要做好合同履行的效率考核，以督促項(xiàng)目部正確履行合同。

項(xiàng)目部要仔細(xì)研究合同的風(fēng)險(xiǎn)和特點(diǎn)，針對(duì)可能虧損的項(xiàng)目進(jìn)行分析，尋找變更或索賠的突破口，以便在施工過程中有計(jì)劃地開展變更、索賠工作。各級(jí)管理人員要將合同意識(shí)始終貫穿于日常工作中，并在合同意識(shí)的指引下，規(guī)范各級(jí)管理人員的行為和思想。

3.3 強(qiáng)化項(xiàng)目部對(duì)分包單位的管理

企業(yè)應(yīng)賦予項(xiàng)目部對(duì)分包單位現(xiàn)場(chǎng)管理的權(quán)限。應(yīng)使項(xiàng)目部在選擇分包隊(duì)伍、資金撥付等方面具有話語權(quán)，使項(xiàng)目部有權(quán)管理分包單位，也使分包單位服從項(xiàng)目部的管理。

項(xiàng)目部應(yīng)將所使用的分包單位融入管理團(tuán)隊(duì)中，在經(jīng)營方面對(duì)分包單位堅(jiān)持雙贏思路，在合同談判時(shí)，不過分壓低費(fèi)用，不強(qiáng)行將不合理的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包單位，并將“管理”和“服務(wù)”并行。這樣，一方面提高了分包隊(duì)伍的施工效率和管理水平，增加了經(jīng)濟(jì)效益；另一方面提高了分包單位的生產(chǎn)積極性，使其與項(xiàng)目部同心協(xié)力。

3.4 改變考核模式和激勵(lì)機(jī)制

應(yīng)在項(xiàng)目部推行以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為核心的考核模式。通過強(qiáng)化項(xiàng)目部的建設(shè)和管理，利用經(jīng)濟(jì)考核制度加強(qiáng)員工的經(jīng)營管

理意識(shí)，以促使項(xiàng)目部成為工程成本管控的核心。應(yīng)積極利用績效考核的導(dǎo)向作用激勵(lì)員工，制訂與員工利益掛鉤的分享機(jī)制，以提升員工的主觀能動(dòng)性和工作效率。此外，還要積極探索工資、獎(jiǎng)金、津貼與學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)方式，化被動(dòng)為主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

3.5 強(qiáng)化經(jīng)營管理意識(shí)， 實(shí)施精細(xì)化管理

應(yīng)對(duì)項(xiàng)目部管理人員普及計(jì)經(jīng)專業(yè)知識(shí)，實(shí)施經(jīng)營管理部門輪崗等措施，使管理人員熟悉、掌握并正確應(yīng)用成本控制、合同管理和成本核算手段，最終成為項(xiàng)目部乃至企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的一員。

要將經(jīng)營成本管理作為精細(xì)化管理的核心。具體包括以下四方面：①在開工前，應(yīng)對(duì)照?qǐng)?bào)價(jià)書進(jìn)行核量、對(duì)價(jià)等工作，計(jì)算得出的目標(biāo)成本可作為項(xiàng)目成本的控制依據(jù)；②對(duì)與實(shí)際存在差異的分項(xiàng)工程應(yīng)預(yù)先了解，做到“先預(yù)算，后開工”，并在實(shí)施前后合理運(yùn)用變更、索賠等方式，爭取項(xiàng)目利益最大化；③項(xiàng)目部要認(rèn)真貫徹企業(yè)制定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、分包管理和物資設(shè)備管理等制度，將各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作精細(xì)化，以此有效降低成本；④定期核算、分析成本，努力實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，使項(xiàng)目部的經(jīng)營成本真正可控、在控。

3.6 加強(qiáng)結(jié)算管理

項(xiàng)目部要將工程結(jié)算視為企業(yè)的第二次市場(chǎng)開發(fā)。在合同履行期間，應(yīng)由專人負(fù)責(zé)竣工圖、簽證單、設(shè)計(jì)變更單、圖紙交底、圖紙會(huì)審紀(jì)要、驗(yàn)收資料、會(huì)議紀(jì)要和國家及地方的調(diào)整文件等結(jié)算資料的收集、整理；竣工后，項(xiàng)目部應(yīng)在第一時(shí)間向經(jīng)營管理部門提交結(jié)算資料，并及時(shí)與建設(shè)單位進(jìn)行工程結(jié)算，以有效回籠資金；外部結(jié)算完成后，項(xiàng)目部應(yīng)盡快完成內(nèi)部結(jié)算和分包結(jié)算，這樣有利于完成最后的成本分析和核算。

4 結(jié)束語

送變電企業(yè)要想強(qiáng)化經(jīng)營管理，就要抓住兩個(gè)中心：成本中心——項(xiàng)目部、利潤中心——企業(yè)本身。只有成本中心管控得當(dāng)，利潤中心才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，項(xiàng)目部的經(jīng)營管理要擺脫傳統(tǒng)的被動(dòng)管理、粗放管理和盲目管理，逐步向主動(dòng)管理、精細(xì)化管理和有序管理轉(zhuǎn)變。

〔編輯：張思楠〕

Transmission and Distribution Project of the Ministry of Industry Management

Li Lele

Abstract： Construction Project Department is sending a source of profit and cost control center substation enterprises， is to strengthen the basis for enterprise management. Analysis of the current project department in business management problems and from human resources， propose appropriate countermeasures contract management， budget management and meticulous management.

Key words： transmission and distribution； management； project budget； project appraisal