郭漢榮 沈憶勇

摘 要：知識經(jīng)濟的依托是人才，經(jīng)濟全球化帶來了人才競爭的全球化。人才是企業(yè)之本，也是企業(yè)未來發(fā)展的最重要的核心資源之一，企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭，如何留住人才是許多企業(yè) 需要認真思考的問題。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠 事業(yè)留人、 靠企業(yè)文化留人、 靠職業(yè)生涯管理留人、 靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺。 這樣才能真正留 住人才， 提高企業(yè)的競爭力。 本文擬對企業(yè)員工流失的危害、流失的原因入手進行探討，重點對防范員工流失對策提出粗淺的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人才；流失；危害；對策

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，勞務(wù)用工市場的供求趨勢發(fā)生了重大的變化，逐步形成新的供應(yīng)格局，市場邁入新的階段。勞務(wù)工短缺、工價提升等勞務(wù)問題成為置身其中的勞動力密集型企業(yè)迫在眉睫的問題。

一、員工流失對于企業(yè)造成的危害

企業(yè)在人員流失過程中，經(jīng)濟上及其它損失是不可避免的，主要表現(xiàn)在幾個方面：

第一，影響運營成本。企業(yè)員工的離職，企業(yè)必須需要補充新的員工，就無形中大大增加了招聘成本、培訓(xùn)成本，同時新人的工作效率低、工作績效低，造成了運營成本的居高不下。培養(yǎng)一位合格的公司員工，企業(yè)為之付出的費用也不少，而且新員工對很多流程都不熟悉，這樣會直接影響工作效率的，進而影響到企業(yè)的生產(chǎn)，最終導(dǎo)致生產(chǎn)效益的不能提高和生產(chǎn)成本的增加。

第二，影響客戶滿意度。企業(yè)員工的流失率會造成員工平均工作年限的下降，平均工作年限的下降會影響員工整體能力的提升，會降低企業(yè)整體的知識技能水平，引起客戶服務(wù)質(zhì)量的下降，從而降低了客戶滿意度，這樣就導(dǎo)致客戶以后都不愿意選擇和自己的公司合作，客戶不滿意，生意就隨之溜走。

第三，影響企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)員工流失率過高會導(dǎo)致企業(yè)人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必須導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降，企業(yè)競爭力的下降必須影響到企業(yè)長遠發(fā)展，沒有人才的企業(yè)，就算管理的再好，也不可能發(fā)展起來，所以企業(yè)一定要留住人才，這樣企業(yè)才能長遠的發(fā)展。

第四，影響運營績效。企業(yè)員工離職所引起的人力資源短缺會直接影響到企業(yè)整體運營績效的達成。同時，大量新員工的加入，必須會造成平均績效的下降，降低了員工的平均績效，新員工進來的時候，對企業(yè)的很多東西和文化都是不了解的呢，他們對自己的工作崗位要有個熟悉的過程，這就導(dǎo)致他們的工作效率低，影響生產(chǎn)，影響績效，制約企業(yè)的快速發(fā)展。

第五，影響員工士氣。企業(yè)一個員工的離職會影響到多名員工的士氣，因為離職員工很容易散發(fā)對公司不利的言論。同時，多名員工的離職，則會影響到整個團隊的士氣。 員工的離職會導(dǎo)致其他員工的淡定不了，他們也會在后面議論，這時候有的員工也會受影響，然后離職，企業(yè)就進入困境。

因此，一個企業(yè)如果人員流動率過高，不僅會影響企業(yè)的日常運作，還會造成人員的“習(xí)慣性流動”，即員工看多了同事的“來來往往”，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先或一下子想到的便是離開，而不會考慮從加強溝通等方面來解決問題。所以，將人員流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留下優(yōu)秀人才和核心骨干人才，應(yīng)是人力資源管理的重要目標之一。

二、企業(yè)員工流失的主要原因

企業(yè)員工流失，直接導(dǎo)致企業(yè)員工數(shù)量不足，出現(xiàn)高層次、高能力員工缺乏以及員工年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)斷層現(xiàn)象，這就嚴重削弱了企業(yè)競爭力，致使企業(yè)運作成本提高。由于流失員工所處企業(yè)不同、職業(yè)不同，個人狀況也存在差異，因此員工流失原因多種多樣，但歸納起來主要有下列幾個原因。

第一，分配機制不合理、待遇低。部分企業(yè)內(nèi)部分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數(shù)員工難以體現(xiàn)勞動價值，待遇較低。部分員工認為自己只是企業(yè)賺錢的工具，自身價值又難以體現(xiàn)時，日常工作又得不到應(yīng)有的尊重，就會尋求其他可能滿足的機會。

第二，用人機制不合理、不健全。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，沒有樹立核心骨干員工的概念，從管理的縱向“金字塔式”結(jié)構(gòu)上，也許操作工“出頭”機會較少；但可以從薪酬或其它層面的橫向結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，建立企業(yè)基層的核心員工團隊，在企業(yè)生產(chǎn)管理或人力資源管理中起到“排頭兵”的作用。

第三，培訓(xùn)理念不健全。部分企業(yè)沒有把人力資源開發(fā)作為企業(yè)長期的重要發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人力資源的繼續(xù)教育，只講員工對企業(yè)的貢獻而忽視了人才的自身需求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展受到阻礙，跳槽謀求新的發(fā)展。

第四，營造現(xiàn)代企業(yè)管理文化的差異性。管理人員缺乏親和力以及官僚主義，不重視企業(yè)管理文化的營造和建立，是許多管理人員和企業(yè)存在通病。有些企業(yè)認為出幾期板報，和員工聊聊天，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是需要從高層管理人員到基層員工一同建設(shè)的。在日常生產(chǎn)活動中點滴積累而形成。在員工的精神生活得不到滿足，企業(yè)沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，難以對員工產(chǎn)生凝聚力和形成向心力的時候，團隊的戰(zhàn)斗力會持續(xù)低下，難以適應(yīng)日新月異的企業(yè)管理發(fā)展新趨勢，團隊自然成為一盤散沙。

第五，企業(yè)發(fā)展與基層員工的職業(yè)發(fā)展存在差距。許多企業(yè)忽視了基層員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只因為他們是企業(yè)的基層員工，然而企業(yè)的利潤是從他們手上創(chuàng)造出來的。當企業(yè)前景未能與員工的職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合時，員工在不自覺中便失去了歸屬感，對自己在企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了疑問，自己的理想和抱負在企業(yè)難以實現(xiàn)而萌生了去意。

三、防范員工流失的措施

出現(xiàn)企業(yè)員工特別是核心員工流失的現(xiàn)象后，作為管理者應(yīng)當在冷靜分析員工流失的主客觀原因，盡快采取切實可行的有效措施，減少或杜絕企業(yè)員工的不當流失，特別是一些掌握公司商業(yè)秘密、技術(shù)檔案和部分客戶資源的技術(shù)人才和銷售人員的不當流失，促進企業(yè)健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。主要應(yīng)從幾個方面入手。

第一，營造有吸引力的組織文化。在企業(yè)內(nèi)建立有吸引力的組織文化。一是為員工提供良好的企業(yè)前景和企業(yè)文化；二是提高領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力和對下屬的關(guān)心度；三是重視構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建將有助于企業(yè)人才之間及它們與企業(yè)之間的交流、溝通、協(xié)作與信息共享，有助于加強企業(yè)的組織文化建設(shè)。

第二，按需招聘引進員工。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。同時，在確定錄用人員后，應(yīng)當注意勞動合同的訂立?？傊?，只有一個良好的開端才能在今后的職工隊伍建設(shè)中起到事半功倍的效果。

第三，逐步提高員工收入。一個有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學(xué)有效的評價體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻的人得到實惠。同時，我們應(yīng)當引入勞動力市場價位機制，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。

第四，人盡其才，才盡其用?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機制。給人才一個發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，企業(yè)公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態(tài)管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。

第五，建立精神激勵機制。良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當忽視精神激勵。首先，應(yīng)加強溝通，建立上層主管與員工的定期聯(lián)系機制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發(fā)揮黨、團、工會的優(yōu)勢，有目的組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。再次，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

第六，堅持以人為本。“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人力資源管理工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下必須堅持的長期戰(zhàn)略。對制造型企業(yè)而言，當前最重要的人力資源管理工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處?，F(xiàn)代員工的自主意識、自尊性都比較強。對員工進行管理時，稍有偏差，就容易讓員工產(chǎn)生逆反和對立心理。因此，管理部門在管理過程中要時刻堅持以人為本，切實轉(zhuǎn)變觀念，樹立管理就是服務(wù)的意識，進一步改進工作作風(fēng)。同時還應(yīng)多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

第七，構(gòu)建穩(wěn)定的招聘供應(yīng)鏈。企業(yè)應(yīng)突破固有招聘模式，創(chuàng)建新的招聘模式，就必須構(gòu)建穩(wěn)定的招聘供應(yīng)鏈。開拓、構(gòu)建招聘渠道將成為招聘重點戰(zhàn)略。通過改變招聘策略、優(yōu)化招聘方式、拓寬招聘渠道，嘗試新的招聘思路，確定招聘對象主體為專業(yè)學(xué)院、職業(yè)中學(xué)畢業(yè)生，并以提高員工整體素質(zhì)，降低員工的流動率，保證隊伍的穩(wěn)定性為招聘效果驗證的關(guān)鍵性依據(jù)。

只有企業(yè)制定出切實可行的人才發(fā)展規(guī)范并貫徹實施，才能達到為本企業(yè)留住人才、企業(yè)目標與個人目標的共同實現(xiàn)的目的，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。

參考文獻：

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