劉媛

自上世紀90年代初到現(xiàn)在，將近100%的財富500強企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、福特等公司，都采用360度考核和反饋工具。360度績效考核可稱為多渠道考核，但是，來自各方的反饋信息由于信息的不對稱性往往出現(xiàn)差別過大的情況。

因此，在360度績效考核結(jié)果中，如何整合來自不同方向的人員的考核對于實施360度績效考核的結(jié)果有重大意義。

一、360度績效考核的涵義及問題

360度績效考核系統(tǒng)是由被考核人的上級、同級、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔任考核者，從四面八方對被評者進行全方位的考核，考核的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面?？己私Y(jié)束，再通過反饋程序，將考核結(jié)果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。

與傳統(tǒng)的上級考核方法相比，360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習的機會。

當然，這種考核方法也對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效考核反饋系統(tǒng)的效能，三是績效考核的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。

這種新的考核方法是從西方引進，它與西方倡導(dǎo)的“個人主義”、“平等”、“競爭”、“激進開放”的文化體系相適應(yīng)，而中國則強調(diào)以群體為本位，追求“和諧”、保守。有一些企業(yè)雖然斥巨資進行360度反饋考核，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的影響。

經(jīng)過抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題的產(chǎn)生，很大程度上是由于整合考核信息的權(quán)重分配的失衡。

假設(shè)某一部分的打分對考核結(jié)果有起主要作用，就會產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”，其他人會為著不同的理由但都不由而同地跟著打相同的分，以致考核結(jié)果失真。其次，如果平均分配整合信息的權(quán)重，就會導(dǎo)致每個階層的人有相同的權(quán)力影響結(jié)果，然而不是所有階層的人都對被考核者的相關(guān)情況有具體深入的了解，這樣得到的考核結(jié)果由于差異過大，而無法整合，甚至得到模棱兩可的沒有任何參考意義的考核信息，從而無法進行信息反饋。

那么我們要確定整合考核信息的權(quán)重，使最了解被考核者的階層有較大的權(quán)重，但又不至于完全左右考核結(jié)果，使最后的結(jié)果盡量接近真實，從而使得360度績效考核真正的體現(xiàn)出它的優(yōu)勢所在。

二、調(diào)查結(jié)果分析

根據(jù)抽樣調(diào)查三家公司的結(jié)果顯示，受調(diào)查人員的總數(shù)和類型分布和不同考核方面所得到的客觀性與重要性的人員數(shù)所占比例如下：

客觀性：上級13% 同級 40% 自我17% 客戶 24% 下級6%

重要性：上級43% 同級20% 自我20% 客戶 14% 下級3%

本次調(diào)查中。50%是公司管理層人員，50%是一般職員。在問及關(guān)于“對你而言，來自哪個方面的考核比較重要”時，70%的管理人員和80%的一般職員毫不猶豫的回答“來自上級的考核”。原因為“上級對本人的個人考核，影響個人事業(yè)發(fā)展”。在問及如果替同級人員考核，會遇到怎樣的困難的時候，容易出現(xiàn)由于“朋友關(guān)系”而使考核結(jié)果脫離實際和“由于利益關(guān)系而出現(xiàn)同事之間的利益之爭，影響考核”的兩個原因成為80%的被調(diào)查人員的選擇。

可見，“畏權(quán)反應(yīng)”和“羊群效應(yīng)”在考核系統(tǒng)體現(xiàn)尤為明顯。這導(dǎo)致在調(diào)查結(jié)果中，竟然有超過半數(shù)的員工不滿公司目前的績效考核制度。原因如下：

首先，這些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即單向考核，它將360度績效考核簡化為只采取上級考核或者同級考核或者自我考核的方式。這樣做可以節(jié)約他們的考核成本，簡化考核程序，甚至可以解決由于多方考核，信息過多而無法整合的問題。但這樣的考核方式，失去了信息的真實性。

調(diào)查顯示，60%的員工在公司的考核制度目前最讓你不滿的地方的問題上面，選擇“考核環(huán)境不夠公正，很難反應(yīng)員工工作成果的真實狀況”。公正性的缺失是這個考核的最大缺點。他們的信息整合方式很簡單，直接取績效考核的結(jié)果來考核員工。因此在這三分之二的公司中，員工基本都表示“目前公司的績效考核制度不合理”。

其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的績效考核方式，但在考核結(jié)果整合時，員工表示“來自上級考核對他們的而言最為重要”。也就是說雖然公司采用了全方位考核，但在進行考核所得信息整合時，卻把權(quán)重全部分配到了上級考核上。因此在考核信息反饋中，上司的考核完全了影響了最終的考核結(jié)果。

長此以往，整個考核體系將會完全變成單面考核，其他方面的考核對員工失去了約束力，調(diào)查的員工基本都表示，“如果使用客戶對員工考核，將不具備任何困難”。因為客戶的考核不會影響他們的績效考核結(jié)果，所以他們將不重視客戶的意見，嚴重的影響整個公司的服務(wù)質(zhì)量，最后影響公司的績效。這樣的整合，失去了360度績效考核的意義，甚至變成公司的負擔。它不僅浪費了公司的資源，還大大影響公司的績效。

360度績效考核系統(tǒng)，一個很重要的環(huán)節(jié)就在信息整合上。很多公司企圖采用這樣的考核方式，但最后卻不由自主的變成了“單向考核”。原因都在于他們無法正確整合信息。為了簡化整合過程，節(jié)約眼前的成本，而采用直接取偏向性的權(quán)重。

經(jīng)過調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計，處于上級考核成為了比重最大的部分，其余的4個方面的同級考核，下級考核，自我考核和客戶考核的比重加起來也遠遠不及上級考核的比重。

即是用一個方面的權(quán)重取到最大化，甚至直接影響最后的結(jié)果。其他反面所得的考核信息無法影響最后的結(jié)果，變成無關(guān)緊要的，那么自然在這些方面的考核就會失去意義。360度自然變成了“0度單向考核”，完全失去了360度績效考核的優(yōu)勢，只顧眼前的利益而忽略了潛在的和未來的發(fā)展，這是目前大部分企業(yè)所面臨的整合問題。

三、360度績效評估權(quán)考核者意見權(quán)重分配的設(shè)計

根據(jù)2004年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查，有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定。

從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高中層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來，這也是員工對上級考核的重視度大的一個很重要原因。同時，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制定，20.60%的企業(yè)在制定績效管理制度的時候聽取了“外部顧問”的建議?？冃Ч芾砟芊竦玫接行У膱?zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，不僅僅取決于管理人員對績效管理制度的認同與理解，還取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況和考核的客觀公平程度。

從以上這些方面來看，在績效考核體系中，有必要更多的考慮到除上級以外的其它方面因素，如員工以及外部的考核等，可以使考核體系更加的客觀公平。

因此，在中國實施360度績效考核還是必要的。那么到底應(yīng)該如何解決360度績效考核在我國的實施過程中整合考核信息的權(quán)重分配失衡的問題呢？

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，360度績效考核的權(quán)重基本上是這樣的：上級考核占27%、同級考核占39%、自我考核占17%、客戶考核占16%、下級考核占1%。整合方面可采用加權(quán)法來整合360度績效考核所得出的數(shù)據(jù)。

本次調(diào)查作為抽樣調(diào)查，結(jié)果并不能說具有普遍的適應(yīng)性。但是，該模型可以應(yīng)用于不同的企業(yè)。在實際應(yīng)用時，我們可以根據(jù)該公司的具體情況設(shè)計調(diào)查分析問卷，并統(tǒng)計出相應(yīng)的數(shù)字，再運用模型計算出權(quán)重。這樣會更加具有針對性。

（作者單位：中國社會科學(xué)院研究生院）