郭燕華

摘 要：本文闡述了企業(yè)人力資源管理中人才配置、激勵、培養(yǎng)三方面在企業(yè)中的作用，三者相輔相成，缺一不可。管理者只有在企業(yè)內(nèi)部建立完善的人才管理，做好選人、用人、育人、留人、激勵人，企業(yè)才能獲得長久不衰的發(fā)展動力。并分析論述了電力集體企業(yè)在人力資源管理中人才配置、激勵、培養(yǎng)三方面存在的問題。

關鍵詞：人才配置；激勵；培養(yǎng)

在現(xiàn)代社會，如何穩(wěn)定人才隊伍等方面進行系統(tǒng)人力資源管理體系的設計，從而保證企業(yè)的穩(wěn)健、快速地發(fā)展。筆者認為：首先要合理的引進人才，配置人才，只有把引進的人才放到合適的位置（崗位），才能發(fā)揮它的潛能；其次要有一整套合適的激勵機制，才能盡可能地發(fā)揮每個員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；最后在工作崗位上，也要善于培養(yǎng)人才，使每個員工都能成才，做到“人盡其才、才盡其用”，保持企業(yè)旺盛的競爭力。

一、人才配置

最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上，而人才的合理配置是人力資源管理的基礎。

人力資源的合理配置可分為崗位和能力合理分配兩個方面。首先要崗位分配，明確各崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種情況。第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新引進的員工的要求可以對照原有職工的要求，并不存在太多問題；第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，如員工的年休假制度，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。第三，開設新業(yè)務的需要，設立了新的機構，其需求方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以確定。

其次是能力分配。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力?，F(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習，工作經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎。

通過對崗位和能力的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，電力集體企業(yè)往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“招之即來，來之能戰(zhàn)”， 但是我們更應該把目光放在組織內(nèi)部，合理調(diào)整企業(yè)各崗位之間的人員配置，使運作達到最佳化，并在人才的合理配置基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。近年來，隨著電力體制改革的不斷深入和明朗，企業(yè)面對人才的流失，總感到疲于應付，難以招架。所以配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二、激勵機制

所謂激勵機制，就是為每個員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要，達到最終留住人才的目的。激勵，可分為物質(zhì)激勵、精神激勵和情感激勵三種。過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵。這是一種普遍的思想，同時也是企業(yè)界所普遍和直接采用的一種方式。應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。由于電力集體企業(yè)的特殊性，一方面提供了良好的物質(zhì)和福利待遇，但另一方面員工的上升空間，職業(yè)生涯的發(fā)展，相對薪酬福利上的差距，如何真正實現(xiàn)自我價值等一些問題都很難使得一群年輕有為的員工安心工作。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。

結合企業(yè)管理，企業(yè)對員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是員工最低層次的需要，是企業(yè)使員工努力工作的基礎。這一點的基礎上能夠滿足，才可以談其它的激勵手段。員工的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外。企業(yè)的職業(yè)保證，退休金制度和健康保險制度都是針對此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使員工不滿。社交的需要。員工所追求的是良好的人際關系，團體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度等等來滿足員工需要。尊重的需要。員工所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金激勵發(fā)放制度、選拔進修制度、參與制度等來滿足員工的心理需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在員工中樹立此種信念，企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，員工追求發(fā)展個人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。

在電力集體企業(yè)的人力資源管理中，多種人員身份的構成，增加了企業(yè)人力資源管理上的難度。對于代理制員工，管理者雖為其提供較為全面的需求，但人總是先為 “經(jīng)濟人”，橫向比較薪酬福利、工作環(huán)境等方面都有很好的優(yōu)勢，可縱向比較的難以減少的差距從而降低了員工的工作積極性，動搖了員工對企業(yè)的忠誠度和認同感、歸屬感。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在一定程度上企業(yè)滿足了代理制員工的不同層次的需求。近半年來，某電力集體企業(yè)財務部陸續(xù)相繼離職3人，對于一個部門來說，3人的離職人數(shù)是相當高的，并給其部門帶來工作上的影響也是相當?shù)拇蟮?。?jù)了解，3人中1人因個人工作外原因辭職，另外2人在公司已有近4年的工作時間，四年對于一個員工來說是工作的第一個重要的黃金期、學習期、成長期。不錯的薪酬福利、寬松的工作環(huán)境這是他們都較為滿意和有些留戀的地方，但個人的職業(yè)生涯發(fā)展，個人空間的提升空間，沒有合理的激勵體制，無法實現(xiàn)自我價值的需求。四年，工作沒有實質(zhì)性的變化，基礎性的反復，生活現(xiàn)實的壓力，工作上現(xiàn)實電力集體體制的限制等都使他們?nèi)己蟮碾x開?？傃灾?，缺少合理的激勵機制，是電力集體企業(yè)難以留住人才的關鍵。

三、重視培養(yǎng)

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題是培養(yǎng)。企業(yè)的各種培訓，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。電力集體企業(yè)擁有較為完善的培訓管理，基于主業(yè)完備的培訓體系管理，集體和主業(yè)人員的重疊管理給代理制人員也帶來了一定的培訓上的福利。系統(tǒng)的培訓管理為員工在滿足自我工作上的需求、得到了自我的提升，提供了自身的競爭力，但在知識、能力水平上得以培訓的員工，并不能真正的到其合適的崗位發(fā)揮其所學，盡其所用。難以完成前面所說的人崗配置，難以得到激勵，從而其培訓的成本增加，效用降低。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據(jù)我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水和調(diào)節(jié)光照，必要時再進行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。傳統(tǒng)的人力資源管理方法假定員工是企業(yè)的私有財產(chǎn)，這種方法是有局限性的，在新世紀，企業(yè)管理人員應拋棄傳統(tǒng)的思想方法，采用新的人力資源開發(fā)管理措施，取得競爭優(yōu)勢。只有人的不斷進步，才能創(chuàng)造出企業(yè)的不斷發(fā)展，才能在市場競爭中獲得更大的利益。

一個企業(yè)、一位領導者在重視產(chǎn)品發(fā)展的同時，一定要認真審視內(nèi)部的人才隊伍的建設，有效發(fā)揮員工的聰明才智和創(chuàng)新能力，從人才配置，激勵機制到培養(yǎng)提高三方面著手，合理的安排工作崗位，建立和執(zhí)行公平的激勵制度，有計劃地培養(yǎng)員工的能力和知識，為企業(yè)注入新的活力。并針對具體情況，建立一個多層面的用人體系，擴展人力資源管理的視角和層次，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的長期與短期的有效結合。但如何選人、用人、育人、留人、激勵人，如何建立一套完善的適合其自身特點發(fā)展的人力資源管理體系是一門值得思考、學習的課程。endprint