田寧

【摘 要】人才資源是企業(yè)發(fā)展的決定性資源，它直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。在科技發(fā)展迅猛、市場競爭日益加劇的時代，石油企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須做好人才資源的選拔培養(yǎng)和開發(fā)使用，建立良好的人才成長和工作機制。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人才開發(fā)與利用；員工激勵

一個企業(yè)成功的因素有很多，但歸根結(jié)底是依靠人才?！吧朴谟?，善于用人，留住人才”，是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵與保證。筆者就石油企業(yè)人才的選拔任用與考核提出以下建議。

一、以人為本，選好人才

人是生產(chǎn)力要素中最重要和最有活力的因素，企業(yè)要長盛不衰就必須搞好人才資源的選拔培養(yǎng)和開發(fā)使用，采取最適宜的用人戰(zhàn)略。

1.建立人力資源信息庫

根據(jù)學歷、專業(yè)、崗位等條件，將全體員工分為管理、技術(shù)、操作和服務(wù)類人員。在此基礎(chǔ)上依據(jù)其能力、經(jīng)驗、工作表現(xiàn)，再細分為一、二、三類人員，并以此為標準建立覆蓋全員、功能完善、操作便捷、動態(tài)更新的人力數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，為人力資源的精確管理和開發(fā)創(chuàng)造條件。

2.人才的選拔、聘用與考核

在選拔、聘用、考核中要堅持“三個結(jié)合”、做到“兩個統(tǒng)一”。人才選拔的“三個結(jié)合”即：檔案資料與工作表現(xiàn)相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)評價與群眾評議相結(jié)合，專業(yè)技能與工作能力相結(jié)合。人才聘用的“兩個統(tǒng)一”即：工作表現(xiàn)與工作能力相統(tǒng)一，工作業(yè)績與考核成績相統(tǒng)一。特別對人才的考核要把握效益為先、業(yè)績導(dǎo)向的原則，全面考核其政治理論水平、業(yè)務(wù)知識、工作能力、工作業(yè)績、思想品德、群眾評價等，為人才選聘提供科學依據(jù)。

3.建立人才內(nèi)部競爭機制

把競爭機制引入人力資源管理，是使優(yōu)秀人才脫穎而出的有效途徑和戰(zhàn)略措施。借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，競爭的基本內(nèi)容可以概括為以下五個方面，即：職務(wù)競聘化、職權(quán)民主化、職責明晰化、管理動態(tài)化、培訓系統(tǒng)化。其中，職務(wù)競聘化是建立人才能進能出、能上能下機制的第一步。關(guān)鍵還要有一套科學規(guī)范的業(yè)績考核體系作為基礎(chǔ)，合理有效的激勵約束機制作為保障，才能為員工拓寬發(fā)展空間，為優(yōu)秀人才搭建更寬闊和快速的發(fā)展平臺。

二、知人善任，發(fā)揮所長

對企業(yè)而言，善用人才比發(fā)現(xiàn)人才更加重要。只有做到知人善任、人崗匹配、人事相宜，才能讓現(xiàn)有的人才資源發(fā)揮最大效益。反之，則會造成人才浪費，工作也將變成一潭死水。

1.雙向溝通，知其所長

“溝通”是“識人”的基礎(chǔ)，“識人”是“善任”的前提。因此，為了更好地做到知人善任取其所長，企業(yè)應(yīng)當加強上下級之間的雙向交流，搭建起各層級之間信息對稱、無縫銜接的交流平臺。努力避免因溝通不暢導(dǎo)致員工不知道企業(yè)發(fā)展需要什么，因而無法明晰自己的努力方向；領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么，也無法為員工創(chuàng)造有利于其發(fā)展和為企業(yè)作貢獻的平臺。

2.把握規(guī)律，用當其時

每個人的成長，特別是各類人才的成長都有其自身的規(guī)律。所謂用當其時，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來，應(yīng)注意把握兩個基本條件：第一，人才的起用時間，就是指人才精力最旺盛的時期；第二，人才起用的時機，應(yīng)是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人才把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時候，才能使人才的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時候，就應(yīng)該大膽地及時地把人才提拔到重要崗位上去。

3.量才定崗，用當其位

首先，用才必須發(fā)揮其專長，即把有技術(shù)專長的人才放在技術(shù)崗位上；把有組織才能的人才放到管理崗位上；把善于應(yīng)變又有經(jīng)營才能的人才放到銷售崗位上；把技術(shù)熟練但文化程度低的人放到生產(chǎn)第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。其次，在安排人才的工作崗位時，還要考慮他們的氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上去。

三、注重激勵，留住人才

大量成功的實踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機制做保證，要把財富的分配與人才的貢獻對等起來，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財富，實現(xiàn)自我價值。

1.待遇留人

要留住各類人才，就必須尊重人才所能創(chuàng)造的市場價值，參照市場同類人才薪酬平均水平，適度提高標準，制定相應(yīng)的工資、獎金、福利激勵措施。同時，為了防止較高薪酬待遇下某些人才的短期行為，可以實行當年發(fā)放與延期兌現(xiàn)結(jié)合的薪酬發(fā)放形式。比如，薪酬當年兌現(xiàn)50%，剩余的50%三年或五年之內(nèi)補齊，如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，還可以采用簽訂長期合約的形式，約束和留住人才。

2.發(fā)展留人

一個前途堪憂的企業(yè)縱然有再優(yōu)厚的物資待遇和精神享受，也很難留住人才。企業(yè)競爭力強了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。當前，石油企業(yè)應(yīng)抓住改革與發(fā)展的大好機遇，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標息息相關(guān)，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。

參考文獻：

[1]安鴻章主編.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，中國勞動出版社，1995

[2]趙曙明.人力資源管理與開發(fā)，中國人事出版社，1998

[3]徐頌陶.中國人才發(fā)展戰(zhàn)略與人才資源開發(fā)，中國人事出版社，2001