廖建文 長江商學(xué)院副院長

現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。

總有創(chuàng)業(yè)中的學(xué)生這樣問：哪個(gè)行業(yè)有機(jī)會(huì)？哪個(gè)行業(yè)漸入末路？坦白講，直接將創(chuàng)業(yè)方向指引至TMT行業(yè)中的哪一類模式，或者其他行業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域并不科學(xué)。因?yàn)?，這種說法毫無根據(jù)。

如果換一種思考方式，回到基本用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，尋找下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向并不難。

下一個(gè)5年什么樣的創(chuàng)新模式會(huì)火？

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來講，選擇行業(yè)和定位非常重要。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，或從產(chǎn)品或從服務(wù)。他們要么把行業(yè)定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業(yè)模式缺乏想象空間；要么走另一個(gè)極端，定義自己是做環(huán)保的，這又會(huì)讓人覺得你的公司什么都在做。

仔細(xì)觀察市場我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。

蘋果原來是做計(jì)算機(jī)的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動(dòng)iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費(fèi)電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。

目前大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實(shí)面臨很大的運(yùn)營挑戰(zhàn)。未來5年，如何把傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢(shì)。

對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價(jià)值用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來解決的領(lǐng)域。O2O模式就是個(gè)典型。比如易到用車，用互聯(lián)網(wǎng)改變出行方式，利用第三方剩余運(yùn)力打造一個(gè)調(diào)配系統(tǒng)，使得用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能夠了解周圍有哪個(gè)商務(wù)車是空閑的，這大大提升了運(yùn)營效率。

將你的行業(yè)分解或融合

從企業(yè)層面來看，沒有一個(gè)企業(yè)能夠獨(dú)立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競爭與合作來考慮，跳出傳統(tǒng)的競爭與博弈關(guān)系。

如何在降低成本的同時(shí)，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店能改變傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則？如果說競爭要素包括價(jià)格、地點(diǎn)等，五星級(jí)酒店會(huì)把所有要素推到極致；反之，價(jià)格便宜，所有要素都下降?？扇缂?、漢庭的思考角度很獨(dú)特，即出差在外的人最關(guān)心的要素是什么？能否把這些要素進(jìn)行提升，把其他要素往下調(diào)整？如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關(guān)的元素都要強(qiáng)化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會(huì)變得并不重要。這樣，原來住星級(jí)酒店的顧客會(huì)往下走，因?yàn)橄磦€(gè)好澡睡個(gè)好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費(fèi)太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實(shí)，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時(shí)，行業(yè)的整合空間就比較大。

反之，當(dāng)行業(yè)完成整合之后，又會(huì)出現(xiàn)分離趨勢(shì)。縱向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長、科室多，結(jié)果導(dǎo)致看病難、價(jià)錢貴、反應(yīng)慢。這個(gè)行業(yè)人就會(huì)分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗(yàn)血，還有社區(qū)診所。最終，80%的病人會(huì)被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。

顛覆起來，把非主流變成主流

企業(yè)會(huì)經(jīng)常發(fā)問：誰是我的客戶？

如果說游戲的目標(biāo)市場是年輕男性，當(dāng)你把游戲機(jī)做到速度快、圖像逼真，追求驚險(xiǎn)刺激、讓人如臨其境時(shí)，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設(shè)計(jì)成預(yù)想的那樣，導(dǎo)致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標(biāo)客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。

假使后來居上的競爭者要對(duì)現(xiàn)有競爭者構(gòu)成顛覆性威脅，就要問自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過剩？

當(dāng)產(chǎn)品服務(wù)功能過剩時(shí)，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡化、降低成本，從而把對(duì)價(jià)格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時(shí)，這種立足市場還會(huì)把一個(gè)商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至?xí)?duì)主流的競爭對(duì)手造成很大顛覆。

幾乎所有的健身房都在追求設(shè)備越全越好，規(guī)模越大越好，沐浴間干蒸濕蒸樣樣齊全，最終會(huì)員費(fèi)高居不下。這就是典型的服務(wù)過剩，因?yàn)?0%的器械使用率極低，大部分人沖個(gè)澡就走。如果把多余設(shè)備去掉，場地面積減小一些，網(wǎng)點(diǎn)多鋪一些。讓每個(gè)點(diǎn)都能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，進(jìn)入低端市場，就會(huì)讓對(duì)價(jià)格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業(yè)有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務(wù)過剩型模式，它追求音響效果或高級(jí)飲料。對(duì)于大眾而言，關(guān)鍵是找一個(gè)地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創(chuàng)業(yè)者可以考慮，誰不去卡拉OK？這樣，如果在社區(qū)邊建一個(gè)規(guī)模小、平民化、干凈整潔、設(shè)備夠用、消費(fèi)低的卡拉OK店，周邊的人都會(huì)是潛在用戶。

格蘭仕也是個(gè)典型案例。當(dāng)初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產(chǎn)品毫無競爭優(yōu)勢(shì)。但格蘭仕關(guān)注不用微波爐的人，并展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：常用炒菜功能可以去掉，體積也可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產(chǎn)品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進(jìn)來，并占有全球市場70%的份額。

體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)

經(jīng)典戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)核心競爭力的重要性，因?yàn)檫@是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時(shí)又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當(dāng)外部市場發(fā)生變化時(shí)，核心競爭力往往會(huì)成為應(yīng)對(duì)變化的障礙。微軟的PC操作系統(tǒng)做得最好，但在PC轉(zhuǎn)手機(jī)的過程中，在一個(gè)更小的物理空間里，當(dāng)芯片速度沒有那么快時(shí)，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好？因?yàn)?，這時(shí)企業(yè)的核心競爭力成了創(chuàng)新障礙。

從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競爭力的制約。很多人都認(rèn)為，所謂升級(jí)就是將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時(shí)，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費(fèi)者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達(dá)企業(yè)核心競爭力層面了呢？

那就先來看看體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗(yàn)層面，用體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的思維重新思考過去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟(jì)。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗(yàn)一定千變?nèi)f化。在這里，消費(fèi)者會(huì)定義自己的需求，他們不處于價(jià)值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造過程中來。

蘋果手機(jī)為何能打敗諾基亞？因?yàn)橹Z基亞是瞄準(zhǔn)每個(gè)細(xì)分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺(tái)后，有60萬—70萬的第三方應(yīng)用軟件來替它打造應(yīng)用。同樣的物理平臺(tái)，但是大家使用手機(jī)的方式是完全不一樣的，也就是說，產(chǎn)品可以一樣，但體驗(yàn)不一樣。蘋果的一款手機(jī)就能滿足大多數(shù)人的需要，是因?yàn)槠渲杏蓄櫩蛥⑴c的空間。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最重要的一點(diǎn)是價(jià)值的共同創(chuàng)造，企業(yè)要在整個(gè)商業(yè)模式里構(gòu)建開放空間，讓用戶參與創(chuàng)造：這會(huì)對(duì)多數(shù)商業(yè)模式造成巨大變革。

沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽模式，小餐館也有顧客體驗(yàn)、顧客創(chuàng)造的空間。只要以新的視角來構(gòu)造商業(yè)模式，機(jī)會(huì)到處都是。endprint