蔡豐

據(jù)統(tǒng)計，世界上80%的企業(yè)倒閉，都是由于投資決策失敗所致。重大投資決策正確與否直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。

近年來，中國的一些領(lǐng)域投資過熱，煉油、化工、光伏電池、電解鋁、風(fēng)電設(shè)備、多晶硅、鋼鐵、水泥、平板玻璃、船舶等行業(yè)產(chǎn)能極度過剩。

這種過度樂觀的非理性投資方式，不僅使企業(yè)及投資者蒙受巨大損失，而且使很多企業(yè)經(jīng)營陷入困局，被迫停產(chǎn)、倒閉或被兼并。

隨著競爭的加劇和人工成本、物流成本、融資成本等不斷攀升，中國絕大多數(shù)行業(yè)已結(jié)束暴利時代，進(jìn)入微利時代，企業(yè)必須加快轉(zhuǎn)變觀念，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，以全新觀念來思考如何管控項目投資風(fēng)險。

深入分析后不難看出，導(dǎo)致項目投資失敗的原因主要是缺乏投資風(fēng)險意識，在項目建設(shè)前期，只做可行性分析（經(jīng)常是可批性報告）、安全評價、環(huán)境評價等，對于項目投資可能出現(xiàn)的風(fēng)險未做認(rèn)真分析，即不可行性研究分析缺失，主要表現(xiàn)在三個方面：

一、 投資額估算粗糙。項目投資額只是大略估算，缺乏精確數(shù)據(jù)。項目建設(shè)中常超出預(yù)算，被迫追加資金，造成項目建設(shè)總成本攀升，企業(yè)負(fù)債高企，有的項目甚至因資金斷裂而只能中途停建。

即使項目建成，投產(chǎn)運(yùn)營后也因成本居高不下而導(dǎo)致企業(yè)長期虧損。

二、 缺乏競爭力分析。對新建項目在融資成本、投資成本、專利技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運(yùn)行周期長短、產(chǎn)品及原材料物流成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域等方面，未與周邊的同類在建項目，及在運(yùn)營企業(yè)進(jìn)行一一對比的量化分析，對新建項目的競爭優(yōu)勢心中無數(shù)。

三、 舉債發(fā)展。時下的中國，似乎是世界上發(fā)展最膽大的時代，也是企業(yè)最敢于舉債擴(kuò)張的時代。很多企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過80%，造成經(jīng)營成本猛增，而且容易出現(xiàn)資金流斷裂，一旦市場出現(xiàn)波動，企業(yè)便會陷入虧損乃至倒閉。

如何科學(xué)決策、規(guī)避項目投資風(fēng)險，曾三次榮登《財富》500強(qiáng)第一名的殼牌集團(tuán)有著清晰的指導(dǎo)框架和豐富的實踐經(jīng)驗，筆者愿以在殼牌的親身經(jīng)歷，將殼牌項目投資風(fēng)險管控的方法分享給大家。

多年來，殼牌始終堅持財務(wù)保守及理性投資原則，嚴(yán)格把控投資風(fēng)險。在重大項目投資決策之前，殼牌除了做項目可行性研究分析外，更主要是做項目不可行性研究分析，用不可行性分析管控投資風(fēng)險。

采用投資額精確估算、競爭力分析、情景規(guī)劃及風(fēng)險評估等方法，對項目進(jìn)行量化分析，最終決策則嚴(yán)格以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。一般來說，殼牌的投資決策分為如下三個步驟。

精確估算投資額

在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)微利化的時代，同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模條件下，項目投資額精確估算直接決定未來的運(yùn)營收益。殼牌在作出投資決策之前，必須完成準(zhǔn)確的投資估算以及投資回報率預(yù)測。殼牌認(rèn)為，只有保持充足的現(xiàn)金，做到“手中有錢，心里不慌”，才能在變幻莫測的市場環(huán)境中爭取主動。

殼牌的投資決策主要遵循三個原則。一是經(jīng)濟(jì)形勢分析，二是內(nèi)部因素分析，三是投資規(guī)劃分析。

所謂經(jīng)濟(jì)形勢分析，就是指要認(rèn)清全球經(jīng)濟(jì)走勢，投資要與全球經(jīng)濟(jì)走勢相符，并對生產(chǎn)與銷售的毛利進(jìn)行分析。

內(nèi)部因素分析。目的是保持合理的資產(chǎn)回報率。筆者供職殼牌期間，殼牌的投資回報率一般不能低于7%-8%，而資產(chǎn)負(fù)債率則不能高于20%-30%。

殼牌的項目建設(shè)通常分為三個階段，即項目定義階段、項目建設(shè)階段、項目運(yùn)營階段。在項目定義階段，即投資決策階段，根據(jù)殼牌投資決策原則，要做出±30%、±20%、±10%三次投資額度估算。

±30%的投資額估算為項目機(jī)會研究，±20%的投資額估算為初步可行性及基礎(chǔ)設(shè)計研究，±10%的投資額估算則為最終決策的關(guān)鍵依據(jù)。

三次投資額估算一次比一次精確，以保證在投資建設(shè)前準(zhǔn)確地知道要花多少錢。如果達(dá)不到期望投資回報率，項目會立即中止。

以殼牌惠州南海石化項目為例。在基礎(chǔ)性研究階段，±30%的投資額估算為40億美元，±20%的投資估算結(jié)果為42億美元，而±10%的投資額估算為43億美元。

根據(jù)最后一次結(jié)果，該項目的投資收益率達(dá)到了殼牌石化行業(yè)投資回報率的標(biāo)準(zhǔn)，于是才開始動工建設(shè)。

實踐證明，南海石化項目的投資結(jié)算與項目初期的投資估算十分接近，為42億美元。這個結(jié)果不僅證明了殼牌對投資數(shù)據(jù)的計算精確度，而且也體現(xiàn)出了殼牌精細(xì)化管理的功力。幾年的運(yùn)營表明，南海石化項目也是行業(yè)內(nèi)收益最高項目之一。

2004年底，殼牌與神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)簽署了聯(lián)合研究協(xié)議，雙方約定共同在寧夏開發(fā)煤炭間接液化項目，預(yù)計總投資約60億美元。然而，殼牌經(jīng)過±30%的投資估算和風(fēng)險評估，認(rèn)為該項目投資大、風(fēng)險高，資產(chǎn)投資收益率達(dá)不到殼牌的要求，于是在2007年選擇退出。

準(zhǔn)確定位競爭優(yōu)勢

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，除了某些壟斷行業(yè)或企業(yè)，多數(shù)企業(yè)均面臨市場激烈競爭。即使是某些所謂的“藍(lán)?！保矔驗樾碌募尤胝叨杆僮兂伞凹t?！薄Ｔ谶@種狀況下，企業(yè)如果不能找到自己的競爭優(yōu)勢，很可能被市場淘汰出局。

和許多行業(yè)一樣，石化能源企業(yè)的競爭優(yōu)勢也是取決于產(chǎn)品的差異性和成本高低。在殼牌的投資決策過程中，競爭力分析（Competitive Analyses）是一個極其重要的環(huán)節(jié)。

還是以南海石化項目為例。當(dāng)時，殼牌對中國大陸同行的正在運(yùn)營企業(yè)、潛在進(jìn)入者（正在建設(shè)的項目）進(jìn)行了仔細(xì)分析，以保證自己在成本及產(chǎn)品差異化兩個方面保持領(lǐng)先優(yōu)勢。對競爭對手的分析，詳細(xì)到它們企業(yè)的融資成本、投資成本、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品差異、原料成本、人工成本、安裝成本、裝置運(yùn)行周期長短、產(chǎn)品及原材料運(yùn)輸成本、產(chǎn)品覆蓋區(qū)域、每一個裝置的專利技術(shù)等。

正是通過這種橫向比較的競爭力分析，殼牌做到了知己知彼，戰(zhàn)而勝之。

情景規(guī)劃法——不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)

情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)后不久。當(dāng)時，美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，而它又應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對戰(zhàn)略，于是就發(fā)明了這種情景規(guī)劃的方法。情景規(guī)劃在當(dāng)初是一種純粹的軍事規(guī)劃方法，作為一種新的管理工具，情景規(guī)劃法一開始在企業(yè)內(nèi)并不流行。直到殼牌將它提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具，成功地預(yù)測到1973年的石油危機(jī)，才真正開始被人們重視，應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。

情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中，幫助企業(yè)進(jìn)行前瞻性思考的方法，是一套基于一連串邏輯和經(jīng)驗事實的推演方法。

殼牌每次進(jìn)行重大的投資決策時都要做情景規(guī)劃分析，不斷地問自己：為什么要做這件事？風(fēng)險在哪里？對于市場未來不確定性及可能出現(xiàn)的各種情景（保持現(xiàn)狀、悲觀、樂觀）進(jìn)行一一假設(shè)和描述，將可能出現(xiàn)的問題及風(fēng)險擺出來，列入風(fēng)險矩陣加以評估和分析，并針對這些假設(shè)問題制定出相應(yīng)的措施。風(fēng)險一旦出現(xiàn)，便可有備而戰(zhàn)，從容應(yīng)對。

殼牌長期以來的實踐證明，這套包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對等三個方面的風(fēng)險管理體系行之有效。

情景規(guī)劃讓殼牌脫穎而出。20世紀(jì)70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規(guī)劃法。

1972年，殼牌成立了一個“能源危機(jī)”情景規(guī)劃小組，設(shè)想一旦世界石油供給發(fā)生危機(jī)，將會發(fā)生什么？企業(yè)又該如何應(yīng)對？一年之后，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運(yùn)政策，這使得沒有任何準(zhǔn)備的各大石油巨頭一片慌亂，但殼牌由于準(zhǔn)備充分，成為唯一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。

從此，殼牌從“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一個，一躍成為世界第二大石油公司。在1986年的石油價格崩潰前夕，殼牌沒有效仿其他各大石油公司大肆收購，而是在石油價格崩潰之后，僅僅用了35億美元就購買了大量優(yōu)質(zhì)油田。奠定了其成為當(dāng)今世界第一石油公司的基礎(chǔ)。

殼牌的情景規(guī)劃法也讓戴姆勒-克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司（Zurich Financial Services）等許多公司紛紛效仿。美國《商業(yè)2.0》雜志評價說：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機(jī)的理解更深刻，也沒有一個公司比殼牌傳奇式的情景規(guī)劃小組更具有長遠(yuǎn)眼光。”

縱觀國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀，項目建設(shè)前期通常只做可行性分析，即可批性研究，進(jìn)行一次投資粗略估算。對于項目市場前景過于樂觀，而對于項目風(fēng)險輕描淡寫。由于投資額估算不準(zhǔn)，風(fēng)險性估計不足，許多項目建設(shè)中，投資額常常超出預(yù)算，出現(xiàn)資金緊張，造成工期拖延，被迫砍掉一些項目內(nèi)容，或項目中途終止。一些項目一投入運(yùn)營，就出現(xiàn)經(jīng)營困難。

結(jié)合我在大型國有企業(yè)、民營企業(yè)、跨國企業(yè)（殼牌）、四次參加大型項目建設(shè)及國外工作的體會：如果國內(nèi)的企業(yè)在項目前期投入少量資金，像殼牌一樣認(rèn)真、科學(xué)地做好不可行性研究分析，克服浮躁情緒，對投資額做精確估算，做好項目競爭力分析，對于未來產(chǎn)品市場進(jìn)行情景規(guī)劃，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險充分準(zhǔn)備，然后再作出理性投資決策，那么我們項目的成功概率會大幅度提高，從而走出盲目擴(kuò)張、舉債發(fā)展、產(chǎn)能過剩、兼并重組的怪圈。

作者著有《親歷殼牌——企業(yè)帝國的經(jīng)營細(xì)節(jié)》一書