● 胡京燕

■責(zé)編/李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

一、問(wèn)題的提出：Y集團(tuán)的發(fā)展困境

作為一個(gè)省級(jí)出版發(fā)行集團(tuán)，Y集團(tuán)組建于21世紀(jì)初期，是按照現(xiàn)代企業(yè)改制而成的大型國(guó)有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。至2010年，Y集團(tuán)擁有近20家全資和直接控股子公司，涉及出版、印制、發(fā)行、版權(quán)貿(mào)易、文化地產(chǎn)、數(shù)字業(yè)務(wù)等多個(gè)板塊。回顧Y集團(tuán)的發(fā)展沿革，雖然歷史悠久，實(shí)力雄厚，且身處較具優(yōu)勢(shì)的地域，但由于受到各種各樣因素的影響，走得并不順暢，相對(duì)于其它同區(qū)域的省級(jí)出版集團(tuán)，無(wú)論在改革步伐上，還是在改革成果上，都未占據(jù)領(lǐng)先地位。上世紀(jì)末與本世紀(jì)初，隨著中國(guó)正式加入WTO，出版行業(yè)開(kāi)始面臨著來(lái)自國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，“做大做強(qiáng)”成為了出版行業(yè)刻不容緩的發(fā)展主題。在1998年至2004年期間，國(guó)家密集性出臺(tái)了一系列出版行業(yè)的改革政策，建立了“政企分離、管辦分開(kāi)”的出版業(yè)管理格局，也促生了全國(guó)數(shù)十家的出版集團(tuán)性企業(yè)。Y集團(tuán)雖然也順應(yīng)浪潮，在十多年前進(jìn)行了整體轉(zhuǎn)企改制，但從目標(biāo)結(jié)果來(lái)看，并沒(méi)有像預(yù)想那樣，有一個(gè)更好更快的發(fā)展。2009年，基于提升國(guó)家軟實(shí)力、滿足消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要，中央出臺(tái)《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》，新聞出版總署出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，樹(shù)立了“在三到五年內(nèi)，培育出六七家資產(chǎn)超過(guò)百億、銷(xiāo)售超過(guò)百億的國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的大型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)，培育一批導(dǎo)向正確、主業(yè)突出、實(shí)力雄厚、影響力大、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的專業(yè)出版?zhèn)髅狡髽I(yè)”的目標(biāo)。與此同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，包括互聯(lián)網(wǎng)等新型媒體的涌現(xiàn)，以及國(guó)外出版巨頭與民間資本的進(jìn)入，整個(gè)出版行業(yè)正面臨著調(diào)整自身發(fā)展軌道的歷史拐點(diǎn)。外部環(huán)境的變化，雖說(shuō)為出版行業(yè)帶來(lái)了巨大的歷史發(fā)展機(jī)遇，但對(duì)于在行業(yè)內(nèi)并不具備明顯優(yōu)勢(shì)的Y集團(tuán)而言，實(shí)際上卻是挑戰(zhàn)多于機(jī)遇。面對(duì)巨大的歷史機(jī)遇與挑戰(zhàn)，Y集團(tuán)必須思考：如何在未來(lái)的聯(lián)合重組中為自身?yè)寠Z先機(jī)、占據(jù)主動(dòng)地位？如何在眾多與自身實(shí)力相當(dāng)?shù)睦蠈?duì)手、體制與機(jī)制比自身更為靈活的新對(duì)手中另辟蹊徑，通過(guò)培育某一領(lǐng)域的專有能力以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

2011年，處于“十二五”發(fā)展規(guī)劃元年的Y集團(tuán)迎來(lái)了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。在這一年，精干高效的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)立足于Y集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提出了“追趕型戰(zhàn)略”的目標(biāo)要求：一方面實(shí)現(xiàn)超速增長(zhǎng)：在收入與利潤(rùn)上要求以超過(guò)行業(yè)均值的速度進(jìn)行雙增長(zhǎng)，在2015年沖入出版集團(tuán)第一梯隊(duì)；一方面實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展：持續(xù)創(chuàng)新與高效運(yùn)營(yíng)、打造領(lǐng)先產(chǎn)品、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、轉(zhuǎn)變收入結(jié)構(gòu)、培育核心能力、提升市場(chǎng)地位。追趕型戰(zhàn)略的提出，無(wú)疑為Y集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展提供了明確的指引。

然而大型國(guó)有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，其難點(diǎn)往往不在于目標(biāo)的提出，而在于目標(biāo)的落實(shí)。在這一點(diǎn)上，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的難處不同。對(duì)于大部分民營(yíng)企業(yè)而言，生存環(huán)境惡劣、其業(yè)務(wù)往往是在市場(chǎng)縫隙中撿漏而得，難處更多在于選什么樣的發(fā)展目標(biāo)，只要目標(biāo)定好了，排除萬(wàn)難也要向前走；而對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，有時(shí)目標(biāo)往往是明朗且易于選擇的，反倒是在目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，隊(duì)伍缺乏足夠的動(dòng)力，看到指定的目標(biāo)就是邁不開(kāi)腿，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往變成一紙空文，毫無(wú)執(zhí)行力可言。目標(biāo)執(zhí)行力的塑造涉及上上下下、方方面面，短期內(nèi)希望全部覆蓋是個(gè)難題；同時(shí)Y集團(tuán)目標(biāo)執(zhí)行力的塑造，管理團(tuán)隊(duì)特別是各個(gè)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性與領(lǐng)頭作用非常關(guān)鍵，只要下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具備了轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)力，就相當(dāng)于為組織的目標(biāo)執(zhí)行力創(chuàng)建了多個(gè)強(qiáng)有力的引擎，員工的動(dòng)力問(wèn)題自然就會(huì)迎刃而解。

二、建立經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制，打造轉(zhuǎn)型發(fā)展動(dòng)力引擎

對(duì)于Y集團(tuán)而言，當(dāng)前業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)組成基本以下屬企業(yè)內(nèi)部人員為主。這種以內(nèi)部人員為主的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)配置模式，有優(yōu)點(diǎn)也有不足。優(yōu)點(diǎn)在于這些經(jīng)營(yíng)者對(duì)本企業(yè)具備較為深厚的情感，熟悉本企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作情況，經(jīng)驗(yàn)豐富、功底深厚；不足在于這些經(jīng)營(yíng)者在國(guó)有企業(yè)舊有機(jī)制與傳統(tǒng)觀念下浸淫過(guò)久，難免受其影響，職業(yè)熱情雖然猶存，但思想觀念與事業(yè)進(jìn)取動(dòng)力卻參差不齊，無(wú)法匹配Y集團(tuán)在新形勢(shì)下的“追趕型戰(zhàn)略”。

圖1 “事人氣”的企業(yè)價(jià)值牽引模型

與此同時(shí)，Y集團(tuán)又是國(guó)有企業(yè)里典型的“先有兒子，后有老子”的集團(tuán)公司。下屬的近20家子公司，原本都是各自獨(dú)立的運(yùn)作主體，后來(lái)因?yàn)椤凹瘓F(tuán)化”政策要求，被動(dòng)整合在一起，并在此基礎(chǔ)上成立了集團(tuán)總部。因此，雖說(shuō)成立集團(tuán)也有不少時(shí)日，但從某些跡象上來(lái)看，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于總部的管控要求仍難免保有一些抵觸情緒，對(duì)于Y集團(tuán)的組織融合度、目標(biāo)認(rèn)同度總體還有待加強(qiáng)。因此，Y集團(tuán)要想將自身的追趕型戰(zhàn)略能被下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)知、認(rèn)同并有效執(zhí)行，需要的不僅僅是一紙行政命令，更需要一套既符合企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向牽引、同時(shí)又能激發(fā)大部分經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制來(lái)予以保障。

（一）基于“事人氣”三方面，分析把握機(jī)制設(shè)計(jì)的核心管理導(dǎo)向

業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，聽(tīng)上去似乎核心是“業(yè)績(jī)”，但其實(shí)又不完全。作為人力資源管理價(jià)值循環(huán)鏈中的關(guān)鍵一環(huán)，業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制一直與企業(yè)的人力資源價(jià)值創(chuàng)造緊密關(guān)聯(lián)，可以說(shuō)，有什么樣的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制，就牽引企業(yè)產(chǎn)生什么樣的價(jià)值創(chuàng)造行為。因此，業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，就不僅僅是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下去那么簡(jiǎn)單，而必須關(guān)注如何通過(guò)這一機(jī)制的設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn)，帶來(lái)企業(yè)所期望的價(jià)值創(chuàng)造牽引。對(duì)于企業(yè)而言，價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)涵可以從“事”、“人”、“氣”三個(gè)方面來(lái)理解與分析，而業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，也應(yīng)當(dāng)從這三方面權(quán)衡產(chǎn)生的價(jià)值牽引作用。

基于上述模型，結(jié)合Y集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與管理現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，分析下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制在“事人氣”三個(gè)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)達(dá)成的價(jià)值牽引要求，并以此為管理導(dǎo)向進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)。

（二）建立銜接戰(zhàn)略、導(dǎo)向鮮明的價(jià)值目標(biāo)牽引體系

1、設(shè)置三類指標(biāo)，兼顧“超速增長(zhǎng)”與“內(nèi)涵發(fā)展”?；凇俺僭鲩L(zhǎng)”與“內(nèi)涵發(fā)展”的雙重目標(biāo)要求，設(shè)定匹配下屬企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效指標(biāo)框架，下屬企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)由“財(cái)務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)”三部分構(gòu)成，科學(xué)兼顧經(jīng)濟(jì)/非經(jīng)濟(jì)、短期/長(zhǎng)期、定性/定量的指標(biāo)牽引與考核。

圖2 企業(yè)價(jià)值牽引要求

圖3 分類指標(biāo)的定義

表1 績(jī)效考核模式分類示意圖

在三類指標(biāo)框架的基礎(chǔ)上，Y集團(tuán)根據(jù)下屬企業(yè)特點(diǎn)，選擇具體的指標(biāo)并設(shè)置基準(zhǔn)分值（權(quán)重），其中基準(zhǔn)分值（權(quán)重）可根據(jù)下屬企業(yè)的行業(yè)與發(fā)展階段特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。如出版板塊正處于培育獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵時(shí)期， Y集團(tuán)對(duì)其的要求不僅僅在于盈利能力，還包括了細(xì)分領(lǐng)域行業(yè)領(lǐng)先地位的建立，因此在財(cái)務(wù)指標(biāo)與發(fā)展指標(biāo)基準(zhǔn)分值（權(quán)重）上基本相等；發(fā)行板塊作為Y集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源，其財(cái)務(wù)指標(biāo)的基準(zhǔn)分值（權(quán)重）則會(huì)更高；新業(yè)務(wù)板塊處于初創(chuàng)期，指標(biāo)設(shè)置以關(guān)鍵任務(wù)為主，同時(shí)結(jié)合具體情況決定是否設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)與發(fā)展指標(biāo)。

2、根據(jù)不同指標(biāo)特點(diǎn)，采用不同考核模式，強(qiáng)化“增長(zhǎng)考核”，引入“比較考核”。在指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)置與考核計(jì)分上，根據(jù)不同指標(biāo)的特點(diǎn)，采取不同模式式。部分指標(biāo)采取“增長(zhǎng)考核”、部分指標(biāo)采取“比較考核”、部分指標(biāo)采取“預(yù)算考核”，如表1所示。幾種模式的混合采用，一方面從管理導(dǎo)向上改變了經(jīng)營(yíng)者的視角，牽引其主動(dòng)“向外看”，一方面也減少了總部與下屬企業(yè)在目標(biāo)值設(shè)定上的矛盾，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)與薪酬水準(zhǔn)的雙市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，更易促使雙方就部分目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

（三）市場(chǎng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向評(píng)定經(jīng)營(yíng)者責(zé)任等級(jí)，鼓勵(lì)擺脫政策性業(yè)務(wù)的慣性依賴

出版發(fā)行業(yè)務(wù)的屬性有兩種比較常見(jiàn)的維度。一種基于客戶屬性，分為“教育出版、大眾出版、專業(yè)出版”。一種基于運(yùn)營(yíng)屬性，分為“政策性業(yè)務(wù)、半市場(chǎng)化業(yè)務(wù)、市場(chǎng)化業(yè)務(wù)?！逼渲?，前者為消費(fèi)者所熟悉，關(guān)乎出版發(fā)行單位的發(fā)展定位及其對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管理模式；后者較為陌生，但關(guān)乎出版發(fā)行單位的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、生存壓力、以及利潤(rùn)獲取的難易程度。在當(dāng)前階段而言，政策性業(yè)務(wù)無(wú)疑是出版發(fā)行單位的“金飯碗”，但其實(shí)出版業(yè)的每一個(gè)人內(nèi)心中都清楚地認(rèn)識(shí)到：“金飯碗”帶來(lái)的不僅僅是當(dāng)前賬面上的風(fēng)光，還會(huì)留下人們“政策習(xí)慣性依賴”的隱患。

因此，本次業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，需要在發(fā)展方向扭轉(zhuǎn)Y集團(tuán)業(yè)務(wù)單元以往的成功路徑依賴，牽引下屬企業(yè)將一部分重心調(diào)整到市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的拓展上。然而回顧過(guò)去，Y集團(tuán)的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)牽引策略做得并不成功，主要原因有二：一是下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪水平基數(shù)取決于其經(jīng)營(yíng)責(zé)任等級(jí)，而經(jīng)營(yíng)責(zé)任等級(jí)則與經(jīng)營(yíng)者所在企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤(rùn)等指標(biāo)掛鉤，選擇政策性業(yè)務(wù)是將企業(yè)的收入與利潤(rùn)規(guī)模做上去最容易的路徑；二是在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，Y集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)雖然有所要求，但由于這部分的指標(biāo)僅占10%不到的權(quán)重，因此在牽引力度上并不明顯。Y集團(tuán)需要一種導(dǎo)向更鮮明、更強(qiáng)有力的方式，有效傳遞出對(duì)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的價(jià)值認(rèn)可，刺激下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者跳出政策性業(yè)務(wù)的成功陷阱，以市場(chǎng)化業(yè)務(wù)來(lái)證明自身的價(jià)值地位。

表2 營(yíng)業(yè)收入／利潤(rùn)折損規(guī)則表

基于上述想法的考慮。在機(jī)制設(shè)計(jì)上，首先從財(cái)務(wù)系統(tǒng)上嚴(yán)格分類統(tǒng)計(jì)政策性業(yè)務(wù)收入與市場(chǎng)化業(yè)務(wù)收入；與此同時(shí)，在公司乃至業(yè)務(wù)單元的收入/利潤(rùn)指標(biāo)考核上，采取政策性業(yè)務(wù)收入/利潤(rùn)打折核算的方式。示例如表2。

基于市場(chǎng)化業(yè)務(wù)與政策性業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)難度的差異性，在營(yíng)業(yè)收入的計(jì)算中引入經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)：政策性業(yè)務(wù)收入乘以經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)0.5，市場(chǎng)化業(yè)務(wù)收入乘以經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)1，得出折算收入。

考慮目前下屬企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，尚不能進(jìn)行利潤(rùn)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)于市場(chǎng)化業(yè)務(wù)利潤(rùn)及政策性業(yè)務(wù)利潤(rùn)，依據(jù)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)收入占總收入的比例劃分利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)，實(shí)際凈利潤(rùn)乘以經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為折算利潤(rùn)，得出折算利潤(rùn)再進(jìn)行考核評(píng)分。考慮利潤(rùn)的獲得與計(jì)算方式相對(duì)收入指標(biāo)，對(duì)于下屬企業(yè)都更為間接，因此市場(chǎng)化利潤(rùn)與政策性利潤(rùn)系數(shù)差異控制在較小幅度。

通過(guò)上述方式折算而成的營(yíng)業(yè)收入/利潤(rùn)指標(biāo)，再配合資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)，綜合構(gòu)成了下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任評(píng)分，并最終確定下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)應(yīng)的年薪水平基數(shù)。當(dāng)然，由于下屬企業(yè)所處行業(yè)天然價(jià)值創(chuàng)造能力稟賦與行業(yè)薪酬水準(zhǔn)均有所不同，因此下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)責(zé)任評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與年薪水平基數(shù)也根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了分類制定。

（四）引入單項(xiàng)排名機(jī)制，牽引趕超、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)

業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制，為了落實(shí)戰(zhàn)略，指標(biāo)往往不下于十個(gè)八個(gè)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，的確會(huì)存在不小的壓力，特別是在Y集團(tuán)的追趕型戰(zhàn)略下，經(jīng)營(yíng)者肩負(fù)的重?fù)?dān)與以往相比，不可同日而語(yǔ)。因此，如何在有效“促生壓力、制造緊張度”的同時(shí)，也能很好地“激發(fā)活力、塑造正能量”，是此次機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)需要予以綜合考慮的。本次機(jī)制設(shè)計(jì)，在同行業(yè)的下屬企業(yè)內(nèi)部，引入單項(xiàng)排名機(jī)制，即除了績(jī)效目標(biāo)考核外，對(duì)于某一項(xiàng)指標(biāo)考核得分排名前三的單位，公司也會(huì)通過(guò)公告、頒獎(jiǎng)等方式，給予特別的表彰與獎(jiǎng)勵(lì)。

用單項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)部排名的方式，一方面可以突顯下屬企業(yè)某一方面的亮點(diǎn)，充分表達(dá)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)所做的任何一項(xiàng)努力的認(rèn)可；另一方面也為內(nèi)部建立“樹(shù)標(biāo)桿、學(xué)先進(jìn)”的氛圍夯實(shí)了基礎(chǔ)。單項(xiàng)指標(biāo)排名采取精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的方式，重在形成一種爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的氛圍，它充分激發(fā)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的榮譽(yù)感與進(jìn)取心。

表3 單項(xiàng)指標(biāo)考核計(jì)分規(guī)則表

（五）從細(xì)節(jié)上關(guān)注機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者可能產(chǎn)生的影響，提升經(jīng)營(yíng)者對(duì)集團(tuán)管理的認(rèn)同度

建立同步增長(zhǎng)與目標(biāo)基準(zhǔn)機(jī)制。以往大部分企業(yè)的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，雖然建立了經(jīng)營(yíng)者薪酬與目標(biāo)完成的掛鉤機(jī)制，但這種機(jī)制的運(yùn)作以一年為周期沒(méi)問(wèn)題，超過(guò)一年往往就會(huì)出現(xiàn)一些矛盾。這個(gè)矛盾體現(xiàn)在兩個(gè)地方：一是薪酬回報(bào)上，比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年完成目標(biāo)，當(dāng)年拿20萬(wàn)，來(lái)年目標(biāo)調(diào)高20%，設(shè)定的薪酬基數(shù)仍是20萬(wàn)，這意味著經(jīng)營(yíng)者肩上的任務(wù)量加重了但薪酬基準(zhǔn)并未隨之增加；二是目標(biāo)設(shè)置上，比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年原計(jì)劃完成1000萬(wàn)目標(biāo)，實(shí)際超額完成至1200萬(wàn)，來(lái)年下達(dá)目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)要求在上年實(shí)際完成值即1200萬(wàn)的基礎(chǔ)上再增長(zhǎng)。上述兩個(gè)矛盾造成了經(jīng)營(yíng)者對(duì)于高目標(biāo)、超額完成目標(biāo)的抵觸情緒，因?yàn)榻衲甓嗤瓿梢馕吨鴣?lái)年多承擔(dān)，而來(lái)年多承擔(dān)并不但不能帶來(lái)更多的回報(bào)，還意味著自己的考核成績(jī)可能下滑。因此，本次機(jī)制設(shè)計(jì)的建立，還有兩個(gè)細(xì)節(jié)上的完善，一是建立了經(jīng)營(yíng)者薪酬與機(jī)構(gòu)收入利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者的年薪基準(zhǔn)不同一成不變，而是隨著收入利潤(rùn)目標(biāo)值的上調(diào)而隨之上調(diào)；二是建立了經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)基準(zhǔn)機(jī)制，即無(wú)論經(jīng)營(yíng)者今年是否目標(biāo)超額完成，明年目標(biāo)值的設(shè)定均采用事先設(shè)定的基準(zhǔn)值。這兩處完善，看似很細(xì)節(jié)，然而正是這些設(shè)置從根本上打消了經(jīng)營(yíng)者在目標(biāo)超額完成上的顧慮，確保了經(jīng)營(yíng)者多一份創(chuàng)造就多一份回報(bào)，讓經(jīng)營(yíng)者能夠更加放心大膽地甩開(kāi)膀子、邁開(kāi)步子大干一場(chǎng)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于Y集團(tuán)的融合度與信任感。預(yù)留薪酬保護(hù)接口。與此同時(shí)，配合到集團(tuán)下一步對(duì)于不同企業(yè)之間一定程度上的人才橫向流動(dòng)管理的要求，在機(jī)制設(shè)計(jì)上也預(yù)留了接口。對(duì)于過(guò)往業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異，確因股份公司工作需要而被委派至經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，公司視乎情況給予1~2年的薪酬保護(hù)期，保護(hù)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬標(biāo)準(zhǔn)參照原有水平。

三、實(shí)施效果與管理啟示

上述機(jī)制已于2011年底進(jìn)行正式實(shí)施，從當(dāng)期的結(jié)果來(lái)看，這套機(jī)制對(duì)于Y集團(tuán)有效激發(fā)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)型發(fā)展動(dòng)力起到了明顯的效果。Y集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)指標(biāo)獲得了較大幅度的增長(zhǎng)，一些細(xì)分行業(yè)領(lǐng)域建立了明顯的優(yōu)勢(shì)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面也有了多方突破，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展初見(jiàn)成效。

1.機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)向鮮明、關(guān)注細(xì)節(jié)，塑造足夠強(qiáng)度的轉(zhuǎn)向力。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展首先還不在于能否在規(guī)模與利潤(rùn)上有所增長(zhǎng)，最關(guān)鍵的還在于面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向與模式的調(diào)整，這種調(diào)整在業(yè)務(wù)上往往體現(xiàn)為由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、由政策性業(yè)務(wù)向市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、由低附加值業(yè)務(wù)向高附加值業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的方向雖然明確，但對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，真正要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)軌并非易事；往往越是日子過(guò)得不錯(cuò)的國(guó)有企業(yè)越容易小富即安，缺乏足夠的動(dòng)力變化，擺脫對(duì)以往成功路徑的依賴。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，首先要先做到觀念轉(zhuǎn)型、機(jī)制轉(zhuǎn)型、隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。此時(shí)，作為“價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制”的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制無(wú)疑應(yīng)當(dāng)受到足夠的重視，并率先發(fā)揮在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的指揮棒作用。一套良好的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要進(jìn)行深入的訪談?wù){(diào)研、以及資料數(shù)據(jù)的調(diào)閱分析，以充分摸清當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，人員的工作與心理狀況，了解掌握當(dāng)前人員在經(jīng)營(yíng)行為轉(zhuǎn)型上存在的主要阻礙是什么。其次需要分析本次機(jī)制設(shè)計(jì)需要達(dá)到的價(jià)值牽引目的，確定鮮明的管理導(dǎo)向，并基于管理導(dǎo)向進(jìn)行一系列的配套機(jī)制設(shè)計(jì)。在這個(gè)過(guò)程中，有兩點(diǎn)很重要，一是導(dǎo)向鮮明，這一點(diǎn)在講究平衡的國(guó)有企業(yè)里有時(shí)很難做到，但在轉(zhuǎn)型時(shí)期，一套力圖平衡的管理機(jī)制往往在作用上也會(huì)顯得平庸，產(chǎn)生不了有效刺激人員觀念與行為轉(zhuǎn)型效果。二是關(guān)注細(xì)節(jié)，一個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)，最難的也是最能產(chǎn)生管理成效的落腳點(diǎn)，往往并不是在基本框架的搭建上，而是一些細(xì)節(jié)的把握上，需要全面考慮、嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計(jì)、反復(fù)推敲，甚至需要配合到一些模擬不同情境的數(shù)據(jù)測(cè)算，才能真正了解這套機(jī)制在實(shí)操中，究竟會(huì)出來(lái)什么的管理結(jié)果，產(chǎn)生什么樣的管理成效？只有這兩點(diǎn)做到了，才能塑造足夠強(qiáng)度的轉(zhuǎn)向力，真正牽引人員的觀念轉(zhuǎn)型、行為轉(zhuǎn)型。

2.完善相關(guān)配套，提高管理效率，確保管理成效。轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)、分解與執(zhí)行，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)效果，不僅僅取決于目標(biāo)與機(jī)制本身，還取決于其它相關(guān)的配套機(jī)制保障。下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)范疇如何界定與劃分？不同下屬企業(yè)對(duì)于集團(tuán)而言最核心的價(jià)值定位是什么？如何界定政策性業(yè)務(wù)與市場(chǎng)化業(yè)務(wù)？集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式如何完善，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析手段與定期匯報(bào)機(jī)制如何建立等等。只有把這一系列的問(wèn)題與配套機(jī)制做到位了，集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)考核激勵(lì)機(jī)制才算有了相關(guān)保障，管理效率才能提高，管理成效才能保證。