侯麗卿

(東北財經(jīng)大學網(wǎng)絡教育學院，遼寧 大連 116025)

一、泉州供電公司預算管理流程現(xiàn)狀分析

(一)預算編制流程

預算編制工作的啟動是預算管理工作的出發(fā)點，泉州供電公司按照“公司下達、部門上報、總體協(xié)調(diào)、平衡預算”的編制原則進行預算的編制工作。泉州供電公司預算啟動編制過程如表1所示。

表1 泉州供電公司預算啟動編制流程現(xiàn)狀

(二)預算管理流程

泉州供電公司針對預算的管理流程如下:財務資產(chǎn)部預算專責開始編制預算差異報告，并將報告分發(fā)至各單位、部室、中心;各單位、部室相關人員分析預算執(zhí)行差異的原因，對差異提出解決方案，并編寫分析報告提交給預算專責;預算專責負責匯總各業(yè)務部門分析報告，形成經(jīng)濟活動分析會材料，組織召開經(jīng)濟活動分析會并對意見進行匯總后，反饋給各單位及部室;各單位、中心、部室執(zhí)行經(jīng)濟活動分析會意見。

二、泉州供電公司預算管理問題分析

(一)預算編制環(huán)節(jié)存在的問題

1.公司預算目標和部門預算目標不一致

在程序上，泉州供電公司，按照“自上而下，自下而上，上下結合”的原則進行預算編制。之所以采用這一原則，是因為在自下而上的預算編制中，各部門往往以自我為中心制定預算，這種預算往往和部門的利益相關，卻有可能與公司整體利益不一致。在部門層面做的預算到達公司一層做匯總時，往往不能反映企業(yè)的整體預算狀況。在企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，使得企業(yè)整體的預算缺乏可變性。由于出發(fā)點不同，自上而下的編制和自下而上的編制在預算結果上往往有很大的不同。目前來看，一般企業(yè)在預算編制時仍采用自上而下的方式，這種方式有助于企業(yè)實現(xiàn)集中化管理，但因為沒有考慮各部門的具體情況，隨之帶來的問題是在實際預算執(zhí)行中會造成預算的不可控，甚至使得預算管理成為紙上談兵。跟自下而上的方式相比，這種自上而下的預算編制方法雖然能夠有效地將壓力傳遞到基層部門，但各部門關注的重點在于完成公司分配的既定的預算任務，而不是站在部門的角度，來對企業(yè)的發(fā)展做出負責任的經(jīng)營行為，不利于發(fā)揮各部門的主動性和創(chuàng)造性，從而不能使企業(yè)實現(xiàn)更大的發(fā)展。

2.應進一步改善部門間的合作

預算編制涉及到公司各部門的利益，因而在編制預算過程中，需要統(tǒng)籌考慮，不可能使得所有指標都達到各部門認為最優(yōu)的狀況。在實現(xiàn)公司整體利益最大化的過程中，各部門之間在預算編制過程中的動態(tài)變化，仍然缺少有效的協(xié)調(diào)機制。各部門對于在預算編制工作中需要提供什么樣的數(shù)據(jù)，哪些數(shù)據(jù)應提交給誰，在什么時間需要使用提交的有關數(shù)據(jù)不甚清楚，成為預算編制過程中難以解決的問題。勞動分工和協(xié)作，在修訂后的預算管理辦法中雖然有明確規(guī)定，但實際執(zhí)行情況是非常令人不滿意的，財務部門的精力大量耗費在向其他部門索要數(shù)據(jù)上。

(二)預算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題

1.公司對預算執(zhí)行的跟蹤力度不夠

在預算的執(zhí)行過程中，預算管理辦公室的監(jiān)督力度不夠，往往造成預算指標與實際業(yè)務脫節(jié)，辦公室在執(zhí)行預算時往往只針對結果，在預算執(zhí)行過程中的具體環(huán)節(jié)極少考慮。一般來說，原有的這種對于預算的監(jiān)督模式只能起到事后評價的作用，對于過程中的控制效果比較差。在預算的評價分析階段，在業(yè)務部門幾乎不參與的情況下，由于財務部缺乏相關的業(yè)務經(jīng)驗，導致編制出的評價報告具有明顯的缺陷，特別是過多強調(diào)對預算和財務指標的比較分析，對業(yè)務層面上的預算分節(jié)和執(zhí)行、特別是進度或過程的控制因素缺乏深入地分析，無法明晰影響預算指標的更深層次的原因。

2.部門動態(tài)調(diào)整職能不到位，預算控制的內(nèi)容不完善

預算控制提倡在內(nèi)部組織中，安排專門的人員對預算執(zhí)行過程跟蹤并響應分析。這些人員在預算執(zhí)行過程中，跟蹤、分析問題，并及時采取控制措施進行解決。泉州供電公司目前并沒有給予相應部門以足夠的自由調(diào)整權，因而在預算控制環(huán)節(jié)造成問題。目前，企業(yè)在預算管理的控制環(huán)節(jié)中，公司過分依賴各部門來進行預算執(zhí)行情況的監(jiān)測、分析和評價。從效果上看，各部門往往過于重視經(jīng)營預算和財務預算中的利潤預算，而由于考核指標的傾斜，相對輕視現(xiàn)金流量預算和資本支出預算，導致一些預算外項目和預算超支情況的發(fā)生。

(三)預算分析環(huán)節(jié)中存在的問題

1.分析方法簡單化

預算評價是以預算目標是否實現(xiàn)來評估各部門的工作過程，是預算管理的一個重要組成部分。具體來說，包括預算在執(zhí)行過程中因部門的具體業(yè)務而產(chǎn)生的差異分析，以及對企業(yè)最終任務的完成是否構成影響。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，動態(tài)評估是十分重要的，它可以確認預算之間的差異，在預算指標預測和實際的執(zhí)行結果上從實時的角度進行了動態(tài)評估。最終評價是對評價對象完成的責任單位預算分析和評價，通常在預算完成階段，要包括基于內(nèi)容的成本、利潤和其他財務指標水平。泉州供電公司目前考核制度只有年度綜合評價，缺乏對預算執(zhí)行的動態(tài)評價，方法過于簡單，影響預算管理的效果。

2.在資本預算方面缺乏明確的考核指標和激勵機制

列入預算的新項目和技改項目的評估，主要是三個方面的項目預算:施工周期、工程概算、項目達標狀況。這三者作為一個整體的評估，由公司領導與各項目部訂立責任書。但事實上，人為控制的因素對項目概算有很大的影響，因此在僅僅關注研究項目的整體開支預算情況下，分析中往往很難區(qū)分項目的直接成本和間接費用支出。另一方面，工程延誤與否和生產(chǎn)標準的制定最終決定權也在于領導。以此帶來的問題在于，評估目標和激勵責任書無效。

三、泉州供電公司預算管理流程優(yōu)化

(一)在預算管理中引入新的理念和機制

1.以EVA為核心的指標體系

為了引導中央企業(yè)重視企業(yè)價值創(chuàng)造，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，國資委開始采用EVA對中央企業(yè)進行業(yè)績考核。因此，公司全面預算管理有必要引入EVA，突出預算管理的價值取向，以價值主線貫穿預算管理全過程，提高資源配置的效率和效果;優(yōu)化預算激勵約束機制，完善指標考評體系，提高各單位預算管理的主動性和積極性。目前，EVA可主要應用于以下幾個方面:

(1)確定公司的預算目標

公司的預算目標主要包括利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等財務指標。將EVA引入到公司預算目標，可以提高預算目標的科學性和合理性，確保公司EVA的持續(xù)增長;可以將各層次管理者的利益與公司利益統(tǒng)一起來，最大限度調(diào)動管理者的積極性。

公司EVA目標的確定，應綜合考慮政府要求、企業(yè)發(fā)展需要、內(nèi)外部環(huán)境變化等因素，并由財務部門負責組織提供有關決策支持。在時間上，EVA目標的確定應先于利潤目標，以便應用EVA目標指導利潤目標的確定。

公司總體EVA目標確定后，財務部門應結合各地市公司上報的預算和投資計劃，對EVA目標進行分解，初步核定各地市公司的EVA指標。核定的基本原則包括存量資產(chǎn)帶來的EVA要適當改善，新增投資帶來的EVA要大于零。

由于EVA對大多數(shù)財務人員是一個全新的指標，計算較為復雜，難以很好把握，為提高EVA指標的應用效果，需要明確完成EVA目標、提高EVA水平的主要途徑，以做到有的放矢。

圖1 驅(qū)動因素分解圖

圖1描述了EVA的價值驅(qū)動因素。通過分析這些價值驅(qū)動因素可以看出，提高EVA水平的主要途徑有:第一，控制成本、加強稅收籌劃、減少納稅，在不增加資本投入的條件下提高稅后經(jīng)營凈利潤。第二，新投資的項目產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤增加額必須大于資金成本的增加額。第三，優(yōu)化資產(chǎn)結構，降低流動資產(chǎn)的比重，加強資金管理，提高資金使用效率。第四，調(diào)整企業(yè)的資本結構，實現(xiàn)資金成本最小化。

(2)引導各單位、部門逐步樹立投入產(chǎn)出意識

EVA的一項重要作用就是引導公司將資金投向能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的項目。因此，公司在審核各地市公司的投資計劃時可以采用EVA指標作為重要的衡量標準，對于EVA為負值的項目，除特殊需要外要嚴格加以限制。在測算項目的EVA時，WACC(加權平均資本成本)的確定可以考慮按照國資委要求的水平或區(qū)域水平確定。

(3)考核各級領導、各級單位的經(jīng)營業(yè)績

將EVA作為一個核心指標納入對各級領導和單位的業(yè)績考核體系中。這將有利于促使管理者和員工在制定戰(zhàn)略、制定投資計劃、分配資源等方面，從提高公司價值的角度出發(fā)正確決定。

將EVA與對管理者的獎懲結合在一起，充分發(fā)揮EVA的激勵作用。與傳統(tǒng)財務指標相比，EVA與股東的價值緊密相關。將對管理者的激勵與EVA聯(lián)系在一起，既將企業(yè)的目標和管理者的目標聯(lián)系在了一起，又可以充分調(diào)動管理者的積極性，有利于提升企業(yè)的價值。

2.以作業(yè)預算為基礎的預算管理機制

以作業(yè)預算為基礎，是進一步夯實公司預算管理的基礎，使預算與業(yè)務更加緊密地融合，提高預算管理的精細化、標準化水平。

作業(yè)預算是先進的全面預算管理的重要基礎。據(jù)悉，有63%的跨國公司認為，以作業(yè)為基礎的預算極具價值，并且，其中25%的跨國公司已開展了作業(yè)預算。

作業(yè)預算是典型的“自下而上”的預算管理機制，與自上而下的基本戰(zhàn)略完美結合，構成一個完整的體系。就是先自上而下，再自下而上，充分互動，將極大地提高產(chǎn)業(yè)效率，提高預算的科學性、真實性和可操作性。

(二)公司全面預算的編制

1.全面預算管理流程

公司預算管理流程以明確的層級管理、清晰的職責分工為基礎，以核心業(yè)務流程貫穿預算管理全過程。流程的設計要求找準業(yè)務銜接點，把握層級關系，強化部門合作，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、預算形成和監(jiān)控調(diào)整管理過程中的具體工作流程，促進全面預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營的有機融合。通過對購電業(yè)務、售電業(yè)務、供電成本、資本性支出預算流程進行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋省公司本部和基層的自上而下、自下而上、縱向貫通的全面預算管理流程。

2.公司全面預算編制步驟

公司全面預算編制步驟如圖2所示。

圖2 泉州電力公司預算創(chuàng)新方案編制步驟圖

由圖2可知，泉州電力公司根據(jù)指定的預算總體目標，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，建立了“兩下兩上”年度預算編報流程。具體內(nèi)容如下:

(1)目標預控。每年9月上旬，公司財務部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資規(guī)劃，在合理控制負債規(guī)模水平前提下確定公司投資的適配能力，測算并提出公司預算年度資本性支出等預控目標，作為預算年度業(yè)務計劃編制的預控規(guī)模。

每年10月上旬，公司財務部根據(jù)相關業(yè)務部門提供的業(yè)務預測和資金需求信息，結合對經(jīng)營形勢的分析判斷，提出下一年度預算總控目標和預算編制規(guī)則，提交公司預算管理委員會審定。

每年10月中旬，公司財務部根據(jù)預算管理委員會審定的預算總控目標和預算編制規(guī)則，以正式文件下發(fā)公司各單位，啟動預算編制工作。

(2)預算編報。每年10月底以前，公司各單位按照公司預算管理委員會下達的預算總控目標和預算編制規(guī)則，組織編制本責任單位的業(yè)務預算，報公司預算管理委員會審定，并將審定的業(yè)務預算方案送公司財務部，納入公司預算編制。

每年11月15日前，公司財務部負責對各業(yè)務預算進行匯總、優(yōu)化和平衡，編制完成公司預算草案，報公司預算管理委員會審查。

公司財務部門和各業(yè)務預算部門應根據(jù)預算管理委員會的審查意見對預算草案修改完善，直至預算管理的決策機構審議批準。

(3)預算下達。原則上在每年年底前，經(jīng)公司股東大會批準后，以正式文件下達公司年度預算。

次年1月15日以前，根據(jù)公司下達的年度預算，由生產(chǎn)技術部牽頭，組織各業(yè)務預算責任部門細化分解本專業(yè)的業(yè)務預算。經(jīng)財務部統(tǒng)籌平衡后，報預算管理委員會審定，并將審定的業(yè)務預算分解方案送公司財務部，納入公司預算分解編制。

次年1月底前，按公司下達的預算，公司財務部結合各業(yè)務預算分解方案，優(yōu)化調(diào)整公司預算方案，編制公司執(zhí)行預算和預算分解方案(草案)，報預算管理委員會審定后，以正式文件將分解的關鍵預算指標下達各單位。

(4)預算備案。次年2月份，各單位根據(jù)公司總部下達的預算指標，優(yōu)化調(diào)整本單位年度預算方案，將預算責任層層分解落實到所屬各部門、各單位和具體項目，并將經(jīng)過預算決策機構審查同意的年度預算方案上報公司總部審核備案。

在年度預算編制、審批過程中，各級業(yè)務部門應按照本部門的職責分工和預算管理辦公室的工作要求，按時提供相關業(yè)務計劃信息，做好相關業(yè)務子預算的編制、審核、調(diào)整工作。

3.預算編制平臺

公司逐步建立健全統(tǒng)一的標準化、系統(tǒng)化、自動化的預算編制平臺，作為公司總部科學主導預算編制的基本工具。預算編制平臺以統(tǒng)一的預算編制模型為邏輯內(nèi)核，以統(tǒng)一的預算科目為信息載體，以統(tǒng)一的標準成本體系為重要編制依據(jù)，以統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)為預算編制以及財務預算與業(yè)務預算協(xié)同提供流程化、自動化的工作環(huán)境。

(三)預算執(zhí)行與控制

公司對于需要重點跟蹤的預算指標執(zhí)行月度預算報告與反饋機制，如發(fā)電指標、利潤指標;其他預算指標則采用季度分析的方法。月度預算分析，一方面動態(tài)把握預算執(zhí)行進度，另一方面要求預算編制要相對準確，避免出現(xiàn)為了縮小年度預算執(zhí)行差異而在年末的最后幾個月進行調(diào)節(jié)的情況。針對不同的預算指標，要設定彈性范圍。超出彈性上限和下限的預算指標，必須進行重點分析。分析收入類、現(xiàn)金流入類預算指標未能完成的原因，分析費用類、現(xiàn)金流出類預算指標超支的原因，分析關鍵預算指標完成情況不理想主要受哪些因素的影響，以書面分析報告、會議等形式進行追溯分析。

各單位嚴格執(zhí)行公司下達的預算方案，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全面的預算責任體系，確保預算目標實現(xiàn)，加強預算執(zhí)行過程管控，禁止對預算資金進行切塊管理。

四、結 語

本文的研究表明，供電企業(yè)在運行預算管理的過程中普遍存在一些不同于其他行業(yè)的問題。由于預算的編制和執(zhí)行不合理，導致管理費用耗費遠遠超過了其他行業(yè)，這也是造成供電企業(yè)成本過高的主要原因之一。管理費用的預算合不合理，預算的執(zhí)行是否嚴格，對企業(yè)的整個預算的實行有重要影響。要規(guī)范管理費用的使用，必須在分析管理費用構成的基礎上，對發(fā)生的管理費用的合理性進行分析，將內(nèi)部審計過程中不合理的費用剔除，適當采用增量預算與零基預算相結合，定期預算與滾動預算相結合的方法，不能輕易采用增量預算的辦法。與此同時，還應該采取一系列改進措施，優(yōu)化企業(yè)預算管理的環(huán)境，建立高效的預算管理組織架構，構建科學合理的預算指標體系，完善企業(yè)預算編制程序和方法，改進管理費用的會計核算體系，調(diào)整預算編制方法，提供預算準確性。

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