安寧

【摘 要】 集團公司的經(jīng)濟活動呈現(xiàn)出經(jīng)營多元化、決策層次化、主體多元化、規(guī)模龐大、關(guān)聯(lián)交易頻繁等特點，作為集團公司內(nèi)部控制的重要組成部分，如何加強集團公司貨幣資金內(nèi)部控制管理，降低集團公司的貨幣資金成本、提高貨幣資金的使用效率變得必要而有意義。文章基于集團公司貨幣資金“集中管控”視角，以A集團公司為例，通過分析集團公司貨幣資金內(nèi)部控制方面普遍存在的問題，提出完善集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的方法。

【關(guān)鍵詞】 集團公司; 貨幣資金; 內(nèi)部控制; 集中管控

中圖分類號：F239.1 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1004-5937（2014）34-0119-04

集團公司是在股份制經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的，其在財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)置上、組織形式的構(gòu)架上以及集團風險的承擔上與普通企業(yè)相比具有獨特之處。提及集團公司，通常是指一個整體概念，即母子公司的關(guān)系，本文主要以集團母公司為主體探討如何進行貨幣資金的內(nèi)部控制。

一、集團公司貨幣資金內(nèi)部控制的基本思想

貨幣資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，它在企業(yè)中的地位相當于人體中的血液，其一旦發(fā)生錯誤或舞弊可能給企業(yè)帶來滅頂之災。因此，作為集團公司內(nèi)部控制體系的重要組成部分，貨幣資金內(nèi)部控制在設(shè)計時應體現(xiàn)“集中管控資金，并適當把握資金的權(quán)變性”的思想。從國際上看，集團公司實施資金的集中管控是大勢所趨，通過集中管控貨幣資金，既可以有效地降低資金的運營成本，又可以大大提高資金的使用效率，從而實現(xiàn)集團價值最大化。但是，資金的權(quán)變性要求并不是一成不變的，而是根據(jù)集團公司內(nèi)部狀況和外部經(jīng)營環(huán)境的變化作適當?shù)恼{(diào)整：當集團公司處于發(fā)展初期、對下屬成員的管理還不成熟、其整體競爭力有限時，集團公司適宜采用集中控制的貨幣資金控制模式;當集團公司各下屬單位行業(yè)差距明顯，為使各個集團成員獲得更多的戰(zhàn)略機會，提高其資金的運營效率，集團公司可以在資金集中管控的基礎(chǔ)上適當分權(quán)，以提高集團公司各下屬公司的經(jīng)營積極性。

二、集團公司貨幣資金內(nèi)部控制存在的問題分析

實際工作中，由于部分集團公司發(fā)展過快，管理者過多追求市場份額和銷量，往往忽視相關(guān)的內(nèi)部管理，致使集團公司制定的內(nèi)部控制制度更新緩慢或是執(zhí)行不力，從而在集團公司貨幣資金內(nèi)部控制方面出現(xiàn)一系列問題。本文主要以A集團公司的相關(guān)數(shù)據(jù)為樣本對集團公司貨幣資金內(nèi)部控制存在的問題進行分析。A集團公司為某省大型國有獨資企業(yè)，是省政府授權(quán)的國有資產(chǎn)投資主體，從事授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、管理、轉(zhuǎn)讓、投資、企業(yè)托管、資產(chǎn)重組以及經(jīng)批準的其他業(yè)務(wù)，注冊資本為人民幣150億元，集團擁有全資、控股企業(yè)40余家，集團公司貨幣資金采用“資金結(jié)算中心模式”的集中管理。目前，A集團公司貨幣資金內(nèi)部控制方面主要存在以下問題：

（一）集團公司資金管理方式落后，資金管理制度不規(guī)范

企業(yè)集團規(guī)模的擴大發(fā)展依托于強大的資金背景，如果缺乏雄厚的資金支持，一切經(jīng)濟活動將無法進行。集團公司資金管理方式落后具體表現(xiàn)為兩種情形：一是由于集團公司資金初始不到位，致使整個集團化戰(zhàn)略無法實施;二是集團化戰(zhàn)略開始時順利實施，但中途因為缺乏資金而被暫停，從而造成經(jīng)濟損失。以上情形均會對集團公司的發(fā)展造成不利影響，其根本原因是管理層對集團公司資金管理缺乏足夠的認識，資金管理制度不規(guī)范，資金管理方式落后。A集團公司在資金管理方式及資金管理制度方面存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

1.缺乏準確的現(xiàn)金流預算

準確的現(xiàn)金流預算有助于集團公司在經(jīng)濟活動中做到事前計劃、事中控制以及事后分析，從會計師事務(wù)所出具的2012年度管理建議書獲知，A集團公司有些較好的投資項目因缺乏準確的現(xiàn)金流預算而中途擱置，從而造成經(jīng)濟損失。

2.盲目投資擴張，缺乏審批控制

A集團公司有部分投資項目不顧國家宏觀調(diào)控導向和企業(yè)長遠利益，盲目投資擴張，以致難以把握投資方向造成經(jīng)濟損失。在年度資產(chǎn)清查中，整個集團公司長期股權(quán)投資申報的資產(chǎn)損失總額達3 000多萬元，這些投資項目持續(xù)時間較長，有些甚至是20世紀80年代的，投資損失中大部分本金無法收回，整個投資期間更無投資收益。究其原因，有些投資項目是跟風盲目投資，有些投資項目缺乏投資合同和應有的審批控制，致使這些投資項目失控，國有資產(chǎn)流失。

3.缺乏有效的資金調(diào)配模式

截至2012年年底，除信托業(yè)務(wù)和證券客戶資金外，A集團自有資金余額近45億元，其中：集團內(nèi)部自有資金余額在1億元以上的企業(yè)有12戶，在5 000萬元以上的企業(yè)有3戶，最高自有資金余額的企業(yè)接近10億元。同時，整個集團債務(wù)總規(guī)模達107億元。其中：短期貸款28億元人民幣，長期貸款79億元人民幣，整個集團資金沉淀較大。主要原因是A集團公司缺乏有效的資金調(diào)配模式，致使集團公司各成員的收入難以歸集到集團總部統(tǒng)一運作，造成集團公司的資金使用效益不均衡，導致集團總體資金收益下降。事實上，A集團內(nèi)部資金富余企業(yè)的自有資金通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利息收益較低;另一方面集團內(nèi)其他企業(yè)因資金短缺需要貸款，承擔著高額的利息支出，致使集團整體資金回報較低。因此，A集團對整個集團的貨幣資金缺乏統(tǒng)一調(diào)度，缺乏有效的信息溝通渠道，難以對資金流量作出準確的預算。

（二）對“集中管控”模式下貨幣資金的風險性認識不夠

A集團公司對“集中管控”模式下貨幣資金的風險性認識不夠主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.財務(wù)風險高

集團公司在運營中，如果其經(jīng)營風格過于激進，盲目擴張，將會導致資金供應不足，陷入財務(wù)困境，致使一些突發(fā)風險因素給集團帶來重大危機。在2012年度，各大合作銀行給予A集團本部的授信均采用信用方式，并按照中國人民銀行規(guī)定的基準利率下浮10%，但集團內(nèi)部的大部分成員企業(yè)由于資信等級有限，爭取不到上述優(yōu)惠貸款利率，有的在基準利率的基礎(chǔ)上上浮5%～10%，同時還要求采取質(zhì)押、抵押方式，甚至由集團提供擔保，致使集團整體融資成本過高，財務(wù)負擔加重。

2.資金“集中管控”風險

集團公司實行資金的“集中管控”雖然加強了集團公司對貨幣資金的有效控制，但同時也使得原先相對分散的資金使用風險相對集中，從而加大了資金的使用風險。

3.集團公司的發(fā)展風險

集團公司面臨的發(fā)展風險表現(xiàn)在公司集團化發(fā)展道路的利弊如何，公司集團化運作到底會帶來怎樣的經(jīng)濟后果。一方面，公司集團化運作具有諸多的積極效應，比如，可以幫助降低信息的不對稱性，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)市場的核心競爭能力。但是，對公司集團化運作的分析，不能簡單停留在企業(yè)經(jīng)營效率或企業(yè)價值方面，還應當延伸到其所帶來的發(fā)展風險。公司集團化風險不同于單個企業(yè)發(fā)生的風險。在資金集中管控模式下，集團公司的風險具有很強的擴散性，集團內(nèi)部某個下屬單位一旦發(fā)生風險，極易通過千絲萬縷的關(guān)系迅速擴散到其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。同時，集團公司又具有較高的融資杠桿水平和融資放大效應，一旦發(fā)生財務(wù)危機，其帶來的負面影響可想而知。

（三）公司治理機制制約資金管理模式作用的發(fā)揮

集團公司能否成功運作需要解決以下問題：集團公司政策的制定與實施、集團公司對下屬公司的管理、集團公司下屬公司間的協(xié)調(diào)合作等。這些問題關(guān)系到集團公司日后的健康發(fā)展。由于歷史原因，我國部分集團公司的組建方式有兩種：一是在子公司基礎(chǔ)上組建母公司，二是通過行政干預或劃撥組建（A集團公司的成立屬于此種組建方式）。以這兩種方式成立的集團公司往往會出現(xiàn)公司治理機制缺陷，集團內(nèi)部各成員直接連接關(guān)系脆弱，信息溝通不暢，導致集團內(nèi)部出現(xiàn)“聯(lián)而不和，集而不團”的現(xiàn)象，從而影響制度實施的效果。

（四）集團公司對部分下屬單位的貨幣資金內(nèi)部控制失效

A集團公司對其部分下屬單位的貨幣資金內(nèi)部控制失效具體表現(xiàn)在以下方面：

1.存在多頭開戶的現(xiàn)象

如果集團公司的部分下屬單位存在多頭開戶現(xiàn)象，將導致集團公司無法了解集團整體的貨幣資金運作情況，致使貨幣資金內(nèi)部控制失控。比如，在2012年度財務(wù)報表審計中，審計人員曾發(fā)現(xiàn)A集團公司某下屬分公司除了在集團結(jié)算中心開設(shè)賬戶外，還在不同銀行私開賬戶5個、將公司存款臨時存入個人賬戶的不合法現(xiàn)象。

2.內(nèi)部交易不規(guī)范

由于A集團下屬企業(yè)較多，有些下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)錯綜復雜，導致關(guān)聯(lián)交易頻繁，且各下屬企業(yè)入賬時間有差異，或者結(jié)賬時間不同，尤其是年末，企業(yè)間開票和掛賬時間不同步，致使整個集團公司內(nèi)部抵銷出現(xiàn)問題，集團部分下屬成員之間相互占用資金，不按時對賬，從而影響整個集團的資金周轉(zhuǎn)，甚至出現(xiàn)三角債問題。

（五）集團公司財務(wù)信息化發(fā)展滯后，導致資金信息披露遲緩

A集團公司的經(jīng)濟活動呈現(xiàn)出經(jīng)營多元化、決策層次化、主體多元化、規(guī)模龐大、關(guān)聯(lián)交易頻繁等特點，由于集團公司內(nèi)部成員企業(yè)所處地域、生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的類型不同，沒有對信息資源進行有效的整合，所使用的管理軟件自成一家，財務(wù)信息化發(fā)展滯后，致使不能及時快速地向管理層提供有效的資金需求信息，這對集團公司的資金統(tǒng)籌決策十分不利。

三、完善集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系的方法

集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系是一套全方位、整體的保障體系，是按照集團公司貨幣資金的運作秩序及內(nèi)部聯(lián)系而形成的完整構(gòu)架。針對A集團貨幣資金內(nèi)部控制存在的一系列問題，筆者認為，完善集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系應該從以下方面入手：

（一）構(gòu)建混合式財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)，統(tǒng)籌資金運營

借助信息化技術(shù)提高企業(yè)的管控能力，增強集團核心競爭力已經(jīng)成為集團公司管理層追求的目標，而財務(wù)信息系統(tǒng)的選擇與構(gòu)建，在很大程度上決定了集團公司經(jīng)營的成敗。由于部分集團公司下屬單位地域分布廣泛，其網(wǎng)絡(luò)信息化發(fā)展水平各異，因此在現(xiàn)階段，建立混合式財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)無疑是一種最好的選擇。混合式財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)是一種集中和分布相結(jié)合，實時操作和離線操作并行的財務(wù)集中管控模式信息系統(tǒng)。具體做法是：在集團公司設(shè)立服務(wù)器，為下屬各會計核算主體設(shè)置賬套，下屬公司每日定時連接集團公司服務(wù)器端口，將下屬會計核算主體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)憑證傳至服務(wù)器端對應鏡像賬套，集團公司在服務(wù)器端可以通過鏡像賬套隨時查詢了解企業(yè)財務(wù)狀況;同時集團公司下屬所有會計核算主體統(tǒng)一在各自建立的服務(wù)器端口實時操作，對于尚不具備網(wǎng)絡(luò)實時連接條件的下屬單位，可實行“集中管理，離線操作”的運行方式。集團公司通過構(gòu)建混合式財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)，可以時時了解集團整體的財務(wù)狀況以及集團公司各成員企業(yè)的實際情況，從而達到統(tǒng)籌資金運營的目的。

（二）建立科學有效的集團公司貨幣資金內(nèi)部控制制度

1.制定科學的貨幣資金預算管理制度

貨幣資金預算是經(jīng)濟活動的分析依據(jù)，是集團公司經(jīng)營過程中貨幣資金支出和費用授權(quán)審批的前提。集團公司貨幣資金預算內(nèi)容通常包括銷售收入預算、人工費用預算、生產(chǎn)資金預算、期間費用預算、長期投資資金預算、相關(guān)稅費預算及其他支出預算。然而在實際工作中，由于管理層預算意識不強、人員配備不夠、工作繁重等原因，很多公司的預算僅為一個形式，相關(guān)人員并沒有真正去做好預算工作。實際上，預算不是“秀”給別人看的“花架子”，而是實實在在統(tǒng)率企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面協(xié)同前進的“總開關(guān)”。通過集團公司的貨幣資金預算管理，數(shù)據(jù)得以量化，并結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)強化過程控制，進一步促使企業(yè)各個環(huán)節(jié)精細運行，這是確保集團公司面向市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營的重要措施。

2.制定合理的籌資控制制度

集團公司的良性運營必須要有充裕的貨幣資金。因此，如何快速籌集到充裕的貨幣資金便成為集團公司的首要問題。在這種形勢下，籌資作為財務(wù)活動中的一個重要環(huán)節(jié)，如何根據(jù)集團公司實際情況、制定適合的籌資策略，掌握正確的籌資方法，降低企業(yè)融資成本和融資風險，提高資金利用效益，在集團公司的良性發(fā)展中顯得愈發(fā)重要。而籌資控制制度正是為及時發(fā)現(xiàn)和糾正籌資活動過程中可能存在的各種差錯和舞弊行為，確保籌資活動按照既定的業(yè)務(wù)和授權(quán)制度正常進行，對集團公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有非常重要的意義。

集團公司籌資活動內(nèi)部控制制度主要有：不相容職位的分離制度、授權(quán)審批制度、預算控制制度、內(nèi)部審計控制制度、內(nèi)部會計稽查控制制度、責任考核控制制度等。集團公司在建立與實施籌資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應當強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)貨幣資金的控制。

3.制定嚴密的投資控制制度

投資需要一個相當嚴密的控制規(guī)范，對于集團公司來講，它起源于投資項目方案的初步提出，期間經(jīng)歷投資方案的審批與執(zhí)行、項目涉及資產(chǎn)的審計與評估、投資項目談判、簽訂投資合同、訂立被投資企業(yè)的章程、企業(yè)的投資款項控制流程以及投資項目收益管理等。上述流程可分為兩個階段，一是投資決策論證階段，二是投資執(zhí)行、持有和處置階段。集團公司在建立與實施投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應當強化相關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)貨幣資金的控制。

4.制定有效的貨幣資金營運管理政策

集團公司的資金營運涉及面極廣，在資金管理領(lǐng)域，如果控制措施不當，則可能面臨諸多風險，其中主要風險包括財務(wù)風險方面、經(jīng)營風險方面以及合規(guī)風險方面。比如，A集團近幾年短期債務(wù)和總債務(wù)一直呈上升趨勢，根據(jù)2010—2012年三年年報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，集團全資和控股企業(yè)總債務(wù)分別為：65億元、87億元、120億元。從債務(wù)結(jié)構(gòu)看集團債務(wù)的短期化趨勢較為明顯，2013年息稅折舊攤銷前盈余與短期債務(wù)比為0.43，集團需對外籌措一半以上的資金用于償還到期短期債務(wù)，償債壓力較大。因此，面對資金管理領(lǐng)域的控制，企業(yè)務(wù)必理清資金內(nèi)部控制的重點、難點，對這些容易引發(fā)事故的關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應作為資金控制的焦點進行相應的科學控制。

（三）保證集團公司貨幣資金內(nèi)部控制制度的有效運行

完善的內(nèi)部控制制度如果在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題同樣也是失效的。因此，要想保證內(nèi)部控制的有效實施，應妥善解決下列問題：

1.注重內(nèi)部控制設(shè)計的制衡機制

制衡是內(nèi)部控制設(shè)計的一種理念。所謂制衡是指在企業(yè)重要的風險環(huán)節(jié)創(chuàng)造相互沖突的兩極，在業(yè)務(wù)上形成對應關(guān)系，使兩者都無法決定業(yè)務(wù)的最終決策。制衡機制能夠加強內(nèi)部控制實施的原因在于，只要制衡的一方按照內(nèi)部控制的程序行事，就會使整個業(yè)務(wù)過程符合控制標準，這就大大提高了內(nèi)部控制實施的可能性。從現(xiàn)實很多案例來看，內(nèi)部控制無法發(fā)揮作用的根源在于管理人員的權(quán)力在很多情況下沒有得到有效的制衡，大多采用監(jiān)督的方式，而缺乏對監(jiān)督的有效激勵，最終導致監(jiān)督體制的虛設(shè)。比如，曾經(jīng)的巨人集團，其衰落就是因為對重大投資項目的決策權(quán)缺乏制衡，導致了錯誤的甚至是缺乏常識的決策，最終使得企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂，導致企業(yè)破產(chǎn)。

2.在內(nèi)部控制設(shè)計上合理使用激勵手段

企業(yè)內(nèi)部控制的實施者是具有自利動機“理性經(jīng)濟人”，如果內(nèi)部控制缺乏必要的激勵手段，完全采取企業(yè)合約的權(quán)威性、強制性，就會導致抵觸情緒的產(chǎn)生，影響內(nèi)部控制制度的實施。企業(yè)在設(shè)計內(nèi)部控制制度時，可以使用的激勵手段主要有：內(nèi)部審計定期對企業(yè)各部門內(nèi)部控制的實施情況進行測評和打分，對于執(zhí)行較好的單位或部門給予一定的物質(zhì)獎勵;通過全面預算的方式，考核內(nèi)部控制的執(zhí)行效果，并按照預算完成情況進行獎勵;建立內(nèi)部控制制度實施效果的反饋機制，獎勵那些提出建議和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制弊端的人員等。

（四）分析評價集團公司貨幣資金內(nèi)部控制結(jié)果

對每一次的內(nèi)部控制過程進行分析、評價，針對內(nèi)部控制存在的缺陷、薄弱環(huán)節(jié)，提出加強和完善建議，這對保證內(nèi)部控制制度的健全性和有效性有著重要意義。對于實際執(zhí)行結(jié)果與控制目標之間出現(xiàn)的差異要具體分析，并在分析過程中，找出影響差異形成的各種因素，以及不同因素對差異結(jié)果的影響內(nèi)容和偏離方向。這種差異是多種多樣的，其對控制目標的影響程度也不一致，依據(jù)重要性原則，對于影響重大的差異要重點解析、區(qū)別對待。通過分析評價找出形成差異的主觀以及客觀原因，并根據(jù)這些問題的性質(zhì)、嚴重程度或糾錯成本，采取相應的糾正措施。如對已經(jīng)形成既定事實的要加以彌補，對已產(chǎn)生征兆卻尚未造成損失的要及時遏制，避免實際損失的發(fā)生。

（五）更新完善集團公司內(nèi)部控制制度，及時進行人員培訓

集團公司的貨幣資金內(nèi)部控制制度應跟隨我國相關(guān)法規(guī)不斷改進和完善。在改進中，應遵循與時俱進的原則，不斷吸收一些典型公司的先進做法以及國內(nèi)外內(nèi)部控制研究方面的最新成果及成功經(jīng)驗。此外，再完善的內(nèi)部控制制度也需要人來執(zhí)行，集團公司應加大相關(guān)人員的培訓力度，以確保員工的思想跟上制度的推行。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系是否健全有效關(guān)系到集團公司能否持續(xù)健康發(fā)展，貨幣資金集中管控在實際應用中，還存在若干問題亟待解決，只有不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，才能讓集團公司貨幣資金內(nèi)部控制體系發(fā)揮應有的作用?！?/p>

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