蔡小明

近年來，中央企業(yè)通過并購重組等方式實現(xiàn)了外延式擴(kuò)張，而企業(yè)文化融合是企業(yè)并購重組取得成功的重要因素之一。國務(wù)委員王勇曾指出：“要深入推進(jìn)中央企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大企業(yè)內(nèi)部資源整合力度。”這里講的“資源”既包括技術(shù)、資金、產(chǎn)品等有形資源，也包括思想觀念、精神面貌、企業(yè)文化等無形資源。正確認(rèn)識重組企業(yè)間文化差異、有效實施重組企業(yè)文化融合、優(yōu)化配置重組企業(yè)文化資源，對于促進(jìn)企業(yè)有效重組、尤其是促進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要實踐意義。

重組企業(yè)文化差異與融合模式

企業(yè)并購重組是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求更大發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略之一。不論何種形式的重組并購，除了法律上、財務(wù)上的產(chǎn)權(quán)重組外，仍需要在戰(zhàn)略、組織、市場、人力資源、特別是深層次企業(yè)文化等方面進(jìn)行全方位整合，才能達(dá)到疊加協(xié)同效應(yīng)，最終實現(xiàn)通過并購重組達(dá)到提高綜合競爭能力的目的。

正視并購重組企業(yè)間文化差異——

尊重引導(dǎo)不同的文化心理。在企業(yè)重組中，企業(yè)的角色定位和心理定勢不盡相同，強(qiáng)勢企業(yè)的職工因所在企業(yè)實力強(qiáng)，往往呈現(xiàn)強(qiáng)者心態(tài)，他們看重的是自己在企業(yè)中的發(fā)展?jié)撡|(zhì)和長遠(yuǎn)利益;相反，弱勢企業(yè)的職工往往呈現(xiàn)弱者心態(tài)，他們更看重自己在企業(yè)里的生存空間和既得利益。由此，他們對企業(yè)文化融合產(chǎn)生不同的觀望心理。因此，在文化融合中必須從實際出發(fā)，尊重引導(dǎo)不同的文化心理，消除職工的文化心理歧視現(xiàn)象，進(jìn)一步增強(qiáng)職工對重組企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感，從根本上掃除企業(yè)文化融合的各種心理障礙，為企業(yè)文化融合創(chuàng)造條件。

找準(zhǔn)多元文化整合的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)。文化融合要依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實際對重組企業(yè)多元文化進(jìn)行深度思考、系統(tǒng)梳理、精細(xì)提煉，找準(zhǔn)多元文化整合的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，保留自身的優(yōu)秀文化因素，摒棄不符合時代潮流和重組要求的文化基因，吸納重組企業(yè)文化的先進(jìn)要素，最終形成和諧統(tǒng)一的文化主張和文化體系運(yùn)作機(jī)制，從而實現(xiàn)重組企業(yè)文化的有機(jī)融合。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)文化融合，絕不是重組企業(yè)原有文化元素機(jī)械、簡單地相加，而是通過富有成效的企業(yè)文化整合，逐步實現(xiàn)重組企業(yè)的理念融合、制度融合、管理融合、行為融合、形象融合，并步入形態(tài)相近、文化相融的最佳境界。

防止企業(yè)重組中的文化摩擦。為防止企業(yè)重組中造成文化摩擦碰撞，許多企業(yè)進(jìn)行了有益的探索。如：中國建材采用了“三五”模式、輔導(dǎo)員制等一套辦法，對被重組企業(yè)進(jìn)行深度融合。中國建材集團(tuán)克服了并購重組企業(yè)間的文化差異，針對150家重組企業(yè)因地域、發(fā)展背景、思想觀念、經(jīng)營理念造成的文化差異，根據(jù)水泥有合理運(yùn)距的特殊屬性，以區(qū)域市場控制為戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)并購重組，避免了多元文化相互排斥、產(chǎn)生內(nèi)耗而形成的潛在文化障礙，推出“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”和“向心力、親和力、凝聚力”的行為準(zhǔn)則。

相對于國內(nèi)并購，跨國并購更不容易，文化融合更難。中國石油并購哈薩克斯坦PK公司、中國五礦收購澳大利亞OZ公司主要資產(chǎn)，都以多元文化融合為主線，在推進(jìn)管理、資產(chǎn)、技術(shù)、人力資源并購重組的同時，采取“求同存異、兼收并蓄”的辦法開展文化融合，從而實現(xiàn)了擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、突出主業(yè)、增強(qiáng)抗風(fēng)險能力的目標(biāo)。

企業(yè)文化融合模式——

根據(jù)企業(yè)文化的特性、兼并企業(yè)后得到的控制權(quán)范圍、面臨的風(fēng)險等，可以將企業(yè)文化融合模式概括為四種模式：

滲透式。滲透式是指兼并雙方在文化上互相滲透、平等溝通、取長補(bǔ)短等方面都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，所以又被稱為“平衡式融合模式”。中交集團(tuán)等央企文化融合就是滲透式文化融合模式。這種模式適合于重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似、各有優(yōu)劣，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端。采用該模式重組各方以開放的心態(tài)相互學(xué)習(xí)，博采眾長，優(yōu)勢互補(bǔ)，在共融的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)共進(jìn)。

吸納式。吸納式是指被兼并方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受兼并方的企業(yè)文化，使兼并方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。這種模式適用于強(qiáng)文化企業(yè)兼并弱文化企業(yè)。吸納式文化整合模式是兼并方對被兼并方擁有最大的控制權(quán)，所以融合風(fēng)險小、速度快、效果明顯。

分離式。分離式是指兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對獨(dú)立性，雙方的文化變動都較小。選擇分離式文化融合模式需要滿足兩個條件：重組企業(yè)雙方擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿意放棄原有文化。在這種文化融合模式下，重組面臨的風(fēng)險很大。

消亡式。消亡式是指兼并企業(yè)文化變動很小，被兼并企業(yè)放棄了原有的企業(yè)文化但同時又不愿意接受兼并企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。

央企并購重組中文化融合難點(diǎn)

近年來，伴隨著企業(yè)并購重組的擴(kuò)大，有的企業(yè)在文化融合認(rèn)識和實踐上存在誤區(qū)，暴露出重并購輕文化融合的傾向，并購重組中文化融合問題亟待解決。

文化融合中存在的主要問題

一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重并購輕文化融合。有的對企業(yè)文化融合缺乏足夠的重視，只顧把外部資源歸集進(jìn)來，但文化融合顧不過來。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)文化融合是“虛”的，追求企業(yè)利潤最大化才是實實在在的。

二是缺乏充分全面有效的溝通。有的企業(yè)并購重組前沒有建立與各相關(guān)利益團(tuán)體的溝通渠道，并購的企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略、計劃等重要信息不及時傳遞給雙方企業(yè)職工，有的甚至連企業(yè)重大改革措施和涉及職工切身利益的問題也不經(jīng)職代會討論。

三是將并購方文化簡單移植到被并購方。企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)勝就意味著文化的優(yōu)勢，缺乏對被并購方文化的影響、引導(dǎo)和融合過程。

四是企業(yè)文化融合集而不團(tuán)。企業(yè)重組并購后選擇目標(biāo)時偏離了發(fā)展戰(zhàn)略，操作中對市場形勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析不深入不充分，導(dǎo)致有的企業(yè)并購后不能凝聚共識，從而背上了大包袱。

影響企業(yè)文化融合的原因

——客觀因素方面：一是企業(yè)文化的價值形式已根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程成為一種習(xí)慣行為，決定了企業(yè)文化融合容易被忽略。二是企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，由于文化融合是一個長期過程，企業(yè)并購后，原有企業(yè)的文化慣性依然會存在。endprint

——主觀因素方面：對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化融合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等缺乏足夠的認(rèn)識。

一是沒有確定企業(yè)核心價值觀。并購后企業(yè)應(yīng)兼容并蓄成員企業(yè)優(yōu)秀基因，提煉出企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、全體員工都信奉的信條，即核心價值觀。如：新興際華集團(tuán)是由總后生產(chǎn)部門和軍需生產(chǎn)系統(tǒng)78戶企事業(yè)單位組建形成的。每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。如此復(fù)雜的成員企業(yè)怎么凝聚一起？他們以互相學(xué)習(xí)“同創(chuàng)共享、同心致遠(yuǎn)”的態(tài)度融合文化，將文化融合與戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合同步推進(jìn)、同步實施，打造出“紅色發(fā)展方向、綠色發(fā)展方式、藍(lán)色發(fā)展方略”的集團(tuán)共同價值，做到集團(tuán)重組整合到哪一級，集團(tuán)價值文化就延伸到那一級;兼并收購到哪里，集團(tuán)價值理念就宣貫到那里，形成了集團(tuán)上下信奉的核心價值觀。假如企業(yè)核心價值觀沒有確立，企業(yè)缺乏行為準(zhǔn)則，也就很難步調(diào)一致。

二是沒有打造出以主業(yè)為核心的品牌。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。中糧集團(tuán)成立于20世紀(jì)50年代，是當(dāng)時我國最大的糧油食品進(jìn)出口企業(yè)。近年來，中糧集團(tuán)并購了新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團(tuán)、豐原生化等企業(yè)，并積極向食品產(chǎn)業(yè)上下游延伸。由于企業(yè)文化的差異，并購重組后雙方企業(yè)職工往往有不同的管理理念，所認(rèn)可和接受的管理方式也不同。中糧集團(tuán)將“中國糧油”為核心的主業(yè)品牌貫穿于并購重組中，通過產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、市場營銷、售后服務(wù)等方面的品牌文化建設(shè)，打造讓雙方企業(yè)職工都認(rèn)可的企業(yè)文化。這種通過打造主業(yè)為核心的品牌，不僅凝聚了重組后雙方企業(yè)文化，而且能夠讓消費(fèi)者長久認(rèn)可，在國內(nèi)外市場上彰顯出了企業(yè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。核心品牌具有牽引力，如果確立不起來，也就失去了牽引力的帶動作用。

三是沒有落實企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)就必須高度重視，要把文化融合工作納入重組整合工作的總體規(guī)劃，制訂文化融合工作方案，并且認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。恒天集團(tuán)成立于1998年9月，由原國家紡織工業(yè)部所屬六家子公司組建而成，2007年2月后陸續(xù)通過競拍收購了華源集團(tuán)3家子企業(yè)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人分析兼并的3家企業(yè)干部職工的思想狀況和心理情緒，把文化融合與制度體制創(chuàng)新、資源整合、管理流程再造等工作結(jié)合起來，明確文化融合工作在不同階段的目標(biāo)任務(wù)與措施辦法。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)通過對重組企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)思考，出思想、謀思路、定對策，確定重組企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，提出了經(jīng)營管理理念，明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專職人員負(fù)責(zé)此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負(fù)責(zé)組織、各職能部門分工落實，使企業(yè)文化建設(shè)取得了實效。企業(yè)文化建設(shè)如果僅僅是喊在嘴上、寫在紙上，而不落實到行動上，那也只能是“一張空口支票”，沒有任何價值。

四是以人為本的理念沒有落到實處。企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中如果沒有牢固樹立以人為本的思想、堅持全心全意依靠工人階級、尊重勞動、尊重知識、尊重人才，可能造成重組并購目標(biāo)企業(yè)員工難以適應(yīng)，使一些關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才離開。中國能建重組成立時，從基層文化抓起，集思廣益，為全體職工搭建發(fā)展平臺，提出公司與廣大員工共同發(fā)展、共同成長、共享發(fā)展成果，使廣大員工獲得幸福感和歸屬感，提高公司的向心力和凝聚力，這樣就能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。如其不然，反而輕人本、重剛性管理，文化融合也很難同心同步。

搞好企業(yè)文化融合對策建議

并購重組實施前加強(qiáng)文化調(diào)研。要把企業(yè)文化因素納入并購決策范圍，并購方要對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行深入調(diào)研，全面了解目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展歷史和文化背景，加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的溝通交流，分析雙方股權(quán)、運(yùn)作機(jī)制、分配機(jī)制等深層經(jīng)濟(jì)性矛盾，掌握不同企業(yè)文化和利益牽動形成的企業(yè)理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)整體價值觀、行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和心理情感的差異。做好目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念與本企業(yè)文化相容性的評估，充分考慮可能遇到的文化沖突，為并購決策提供重要依據(jù)。

做好文化融合工作領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃、積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)習(xí)并認(rèn)知企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，提高領(lǐng)導(dǎo)踐行和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的自覺意識，積極在企業(yè)核心理念、核心價值觀和企業(yè)精神的提煉上發(fā)揮主導(dǎo)作用。廣大職工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動職工參與企業(yè)文化融合的積極性，使大家投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，促進(jìn)企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

不斷探索文化融合的有效模式。文化融合不是文化的簡單替代或疊加，要選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合模式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)職工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度就高，則被并購方容易接受并購方的企業(yè)文化。若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新的企業(yè)文化。

用共同愿景激勵職工。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)職工所接受、認(rèn)同并落實到行動上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方職工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容并納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處、相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和職工之間、職工和管理層之間、職工和職工之間溝通，促進(jìn)價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，以共同的企業(yè)精神、共同的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、共同的管理哲學(xué)和思想、共同的職業(yè)道德和行為規(guī)范，保證兼并重組后企業(yè)獲得最佳效益。endprint

企業(yè)文化融合案例介紹

（中交集團(tuán)企業(yè)文化融合歷程）

探索期。在文化融合的探索期，中交集團(tuán)全面考察重組的主要企業(yè)中國港灣建設(shè)集團(tuán)與中國路橋集團(tuán)兩家企業(yè)原有文化的狀況、差異、沖突的可能性，并根據(jù)考察調(diào)研的結(jié)果做出初步的文化整合方案。中交集團(tuán)調(diào)研過程主要分為四個階段：第一是調(diào)研記錄階段，主要分為資料調(diào)研、訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)研。第二是為調(diào)研報告討論稿形成階段，在形成基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上，形成各具特色的項目文化、船舶文化、設(shè)計文化、自主創(chuàng)新文化、安全文化等系列文化調(diào)研報告。第三是內(nèi)部討論、二次訪談階段，針對調(diào)研報告討論稿進(jìn)行充分的內(nèi)部討論、論證，并進(jìn)行必要的二次訪談，使調(diào)研報告方案結(jié)論基本成型。最后是正式提交調(diào)研報告階段，在經(jīng)過科學(xué)分析和論證后，最后修訂討論稿，并最終形成提交報告稿，調(diào)研診斷階段圓滿結(jié)束。

碰撞期。中交集團(tuán)在文化融合的碰撞期出現(xiàn)在人員重組后。企業(yè)文化建設(shè)很重要的一點(diǎn)就是積極引導(dǎo)企業(yè)職工的個人發(fā)展與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，凝聚全體職工的力量和智慧，為實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而奮斗。在這個過程中，既要使個人得到進(jìn)步，又要使企業(yè)得到發(fā)展。為實現(xiàn)中國港灣建設(shè)集團(tuán)與中國路橋集團(tuán)重組后的真正融合，在重組過程中，對新的機(jī)構(gòu)設(shè)置適當(dāng)放寬，由原來的12個部門增加到18個部門。人員編制適當(dāng)增加，由原來的一正二副調(diào)整為一正三副或四副。機(jī)關(guān)未安排的正職，安排到下屬單位任副職。對一般員工港灣路橋留一點(diǎn)，總部機(jī)關(guān)富裕一點(diǎn)，下屬企業(yè)分流一點(diǎn)，雙方比例兼顧一點(diǎn)。

整合期。文化整合期的一個主要的問題在于維護(hù)和調(diào)整企業(yè)重組后的制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)是一個有效的跨文化磨合的方法。為使中國港灣建設(shè)和中國路橋兩大集團(tuán)在長期發(fā)展實踐過程中形成的各具特色的企業(yè)文化進(jìn)行對接融合，以中交集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)核心價值觀和統(tǒng)一的企業(yè)形象標(biāo)識進(jìn)行內(nèi)部規(guī)范，實現(xiàn)中交集團(tuán)對外形象的統(tǒng)一性，增強(qiáng)中交集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹立中交集團(tuán)的整體形象。為此，中交集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)中，注重抓好企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)性、有效性和系統(tǒng)性，抓好企業(yè)文化的融合創(chuàng)新，著力培育有中交集團(tuán)特色的企業(yè)文化。

開拓期。開拓期要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，把企業(yè)文化融合與新企業(yè)文化體系的建設(shè)合二為一，瞄準(zhǔn)國際一流企業(yè)，創(chuàng)建和培育具有自身特色的“奮勇拼搏、勇于創(chuàng)新、敢為人先、為國爭光”的企業(yè)文化。中國港灣建設(shè)和中國路橋兩大集團(tuán)通過資產(chǎn)重組，發(fā)揮大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略功能和綜合優(yōu)勢，成為對中國水運(yùn)、公路交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)具有控制力、影響力和帶動力的重要骨干企業(yè)。在國內(nèi)外港口、疏浚、船臺、船塢、公路、橋梁、隧道等工程的勘察設(shè)計咨詢和施工以及港口、筑路機(jī)械設(shè)備制造等專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績卓著，蜚聲中外，為我國交通建設(shè)事業(yè)作出了重大貢獻(xiàn)。在承建和設(shè)計的眾多國家重點(diǎn)工程建設(shè)項目中，中交集團(tuán)分別創(chuàng)造了我國乃至亞洲和世界水平、橋梁建設(shè)史上的多項“第一”“之最”。

（作者系國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會正處級專職監(jiān)事）

（責(zé)任編輯：李萬全）endprint