韓 靜

（蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，蘭州 730020）

農(nóng)耕時(shí)代改變了生產(chǎn)關(guān)系，人類擺脫了對狩獵的依賴。對能量資源大肆開發(fā)和利用的工業(yè)時(shí)代，前期將人類帶入了蒸汽時(shí)代，后期又進(jìn)入了電氣時(shí)代。信息時(shí)代的標(biāo)志是計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和逐步的普及。而信息與人的單純二元關(guān)系被移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)生打破，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人是信息的一部分，二者疊加組合。組織為適應(yīng)這一顛覆性的變革，除了追求戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等方面的轉(zhuǎn)變，也要重視發(fā)展人力資源管理，使其緊跟潮流，發(fā)揮有效作用。

一、人力資源管理改革的必要性

（一）豐富和完善人力資源管理理論

人力資源管理的經(jīng)典理論時(shí)至今日仍有著至關(guān)重要的影響，引導(dǎo)著人力資源部門制定政策和規(guī)章。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在全面沖擊著傳統(tǒng)的人力資源管理經(jīng)典理論，如果僅僅僵化地照搬模式，結(jié)果往往適得其反。這就要求組織結(jié)合時(shí)代、社會和自身的特點(diǎn)對人力資源管理進(jìn)行相應(yīng)變革，做到與時(shí)俱進(jìn)、實(shí)事求是。

（二）組織繁榮興盛

人是組織生存和發(fā)展的根基，組織的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是建立在人的基礎(chǔ)之上。人力資源管理能夠有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源，滿足員工發(fā)展及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需求。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)社會發(fā)生劇變，要想使組織立于不敗之地，就要適時(shí)調(diào)整組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及核心競爭力，使其擁有敏銳的反應(yīng)和強(qiáng)大的適應(yīng)性，為此必須要有合適的人力資源管理與之相匹配。

（三）員工自我發(fā)展

組織能夠借助人力資源管理締造恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣諊?，協(xié)助員工開發(fā)必備的能力，為員工施展?jié)撃芴峁┍匦璧闹С郑坎胚m用，各得其所，提高員工工作的熱情與積極性，使其變被動為主動，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人和組織的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)使社會變得更加透明、人們的活動范圍變得更加自由，組織員工，尤其是8090后，已經(jīng)不會將自己完全桎梏于一個(gè)組織。針對此現(xiàn)象，組織要推陳出新，創(chuàng)造出越發(fā)柔性的人力資源管理。

二、人力資源管理的發(fā)展趨勢

（一）高效整合管理

1.事務(wù)性工作外包

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織為使人力資源管理變得簡潔明快、及時(shí)有效，就要將某些基礎(chǔ)工作外包出去。所謂外包就是將人力資源管理的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、人員考核等繁雜的事務(wù)性工作委托給外部專門從事人力資源管理研討和咨詢的組織承擔(dān)，如此組織可以縮短工作時(shí)間、降低管理成本、獲取新的管理觀念和管理技術(shù)，管理人員還可以從重復(fù)的日常性工作中解放出來，集中力量專注核心業(yè)務(wù)，在激烈的競爭環(huán)境下促使組織發(fā)展壯大。

2.智能化招聘

移動終端技術(shù)的興盛，擴(kuò)充了組織的招聘渠道，提高了組織的招聘效率。組織宣傳、招聘廣告、招聘信息的發(fā)布不僅局限于互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙廣播、電視廣告、人才招聘會、親朋好友推薦等傳統(tǒng)的方式，更多的是利用移動互聯(lián)網(wǎng)的各種終端，以智能化手機(jī)、移動廣告載體和組織移動端的招聘平臺為主。傳統(tǒng)的招聘方式，信息過于煩瑣，求職者很容易混淆實(shí)際和理想工作的區(qū)別。而且由于大量的求職消息，人力資源部門很難即時(shí)查閱回復(fù)，會存在一定的時(shí)間差，從而增大招聘成本。組織利用這一手段，可以方便求職者求職，使其對全部信息一目了然，明確重點(diǎn)、分清主次，從而為組織招到適當(dāng)人選；另外可以加速招聘信息的快速流動，提高招聘效率，保持人力資源管理的連貫性。

3.網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)

傳統(tǒng)人力資源管理的培訓(xùn)方式，有職內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)和自我開發(fā)，以職內(nèi)培訓(xùn)為主，培訓(xùn)方法主要采用課堂授課、演講討論及報(bào)告或者參加培訓(xùn)學(xué)校的課程班學(xué)習(xí)。這些培訓(xùn)往往需要員工現(xiàn)場參與，人力資源部門還要安排培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)教師等方面，既浪費(fèi)時(shí)間又增加成本?；ヂ?lián)網(wǎng)的急速發(fā)展，提供了在任何時(shí)間地點(diǎn)進(jìn)行有效培訓(xùn)的機(jī)會，開辟了一條嶄新的途徑，使得組織的線下培訓(xùn)逐步轉(zhuǎn)為線上培訓(xùn)。借助互聯(lián)網(wǎng)，可以使員工不必離職培訓(xùn)，自由選擇學(xué)習(xí)時(shí)間，根據(jù)自己的情況安排培訓(xùn)過程，解決了工學(xué)矛盾。員工還能夠全身心投入培訓(xùn)，變被動為主動，提高時(shí)間和資源的利用效率。從組織方面來說，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)還很大程度上降低了培訓(xùn)成本，可以協(xié)調(diào)自如不同的培訓(xùn)計(jì)劃，增強(qiáng)互補(bǔ)效應(yīng)。另外，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代知識傳播速度加快，可以使員工快速消化吸收培訓(xùn)知識，輕松解決緊急實(shí)務(wù)，提升培訓(xùn)的水平和效果。

4.系統(tǒng)化運(yùn)作

移動互聯(lián)網(wǎng)下的人力資源管理就是一個(gè)系統(tǒng)，要綜合考慮各個(gè)要素之間的緊密聯(lián)系和相互作用。人力資源管理應(yīng)該要以現(xiàn)代系統(tǒng)理論為核心原理，將其作為有機(jī)組合的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這一系統(tǒng)包括輸入（互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境輸入的信息，最基礎(chǔ)的是組織與員工的目標(biāo)分析）、輸出（組織目標(biāo)的具體化，也就是說人力資源管理相關(guān)工作結(jié)果達(dá)到組織目標(biāo)的要求）、轉(zhuǎn)換（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和勞動關(guān)系管理六大模塊，這六個(gè)模塊的合理配置是達(dá)成組織目標(biāo)的關(guān)鍵）以及反饋（組織上下對人力資源管理的評價(jià)）。

（二）“兩化”并存

1.“中心化”

“中心化”并不是指傳統(tǒng)意義上的人力資源管理建立在嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，以一定的中心人物為核心，按照其對人力資源的理念和規(guī)劃進(jìn)行相關(guān)工作，而是指以人的能力為革命的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著組織扁平化、客戶化與流程化提上日程，人力資源管理注重利用組織的網(wǎng)絡(luò)平臺放大組織中“獨(dú)立個(gè)體”的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益。

2.去中心化

去中心化則指的是員工與組織之間的關(guān)系不再是簡單的依附關(guān)系，員工可以更多地參與公司事務(wù)以及與領(lǐng)導(dǎo)層分享更多信息，組織對員工的關(guān)懷也做到實(shí)處，組織在入職輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃、高管座談、員工活動、經(jīng)營或工作分析會議等方面都做足功課，使員工不只竭心盡力對組織、對客戶，也更加重視自己的職業(yè)能力和職業(yè)道德。以往的觀點(diǎn)認(rèn)為核心員工創(chuàng)造了較大比重的組織價(jià)值，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，每位員工都能發(fā)揮各自作用，故人力資源管理不再界定核心員工。

“中心化”和去中心化看似矛盾，卻又相輔相成。過度放大“中心化”很容易導(dǎo)致個(gè)人主義，而只關(guān)注去中心化又會造成平均主義，這兩種結(jié)果都會影響組織的健康發(fā)展，未來更有可能是這兩者結(jié)合的一種形態(tài)。

三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的策略

（一）密切跟隨組織戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息愈來愈透明，人的需求愈發(fā)個(gè)性化，組織要熱衷于提供獨(dú)特性的服務(wù)或商品來滿足不同層次的需求，相應(yīng)調(diào)整組織的業(yè)務(wù)、商業(yè)模式等。人力資源管理要隨著前者的變化靈活機(jī)動地應(yīng)付，長遠(yuǎn)地、動態(tài)地從戰(zhàn)略層面建造人力資源體系。

（二）從精簡有條的視角進(jìn)行管理

首先是人才梯隊(duì)的外部化。未來的組織，會愈來愈以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為最終導(dǎo)向，進(jìn)而廣攬各方人才，不僅僅局限于組織員工。在進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，組織可以從外部去架構(gòu)人力資源，打通外部人才和內(nèi)部員工的森嚴(yán)壁壘，只有這樣人才才能自我培養(yǎng)，自我進(jìn)步，也更有利于組織的發(fā)展。其次，要采用更加靈活的培訓(xùn)方式。盲目跟隨培訓(xùn)盛行之時(shí)，要慎重從事。培訓(xùn)的途徑五花八門，結(jié)果也各有不同。通常情況，組織進(jìn)行的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)多為任務(wù)導(dǎo)向性的，是以問題為出發(fā)點(diǎn)和立腳點(diǎn)的，而未來員工的學(xué)習(xí)則以興趣愛好、個(gè)人成長等為主。

（三）注重開發(fā)縱深關(guān)系，與員工建立緊密聯(lián)系

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織要員工和組織動態(tài)變化的關(guān)系保持清醒的認(rèn)識。組織要從員工的真正需求入手，予以精準(zhǔn)的支持與選擇，提高員工對組織的貢獻(xiàn)率，將員工價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理改革的價(jià)值。

隨著八零九零后逐漸成為職場主體，沖破內(nèi)外人才的壁壘、開放對待人力資源來源、動態(tài)培養(yǎng)人的能力、與員工建立緊密聯(lián)系已成為現(xiàn)階段人力資源管理工作的主要內(nèi)容?？梢哉f，人力資源管理，逐步從創(chuàng)造效益步入創(chuàng)造幸福階段。

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