王雨豪

移動互聯(lián)網(wǎng)加快了產(chǎn)品的生命周期和迭代周期，簡簡單單的一個房多多App，僅僅通過MVP（最小可行化產(chǎn)品）的方式研發(fā)、升級、迭代，3年間實現(xiàn)2800億元流水，估值數(shù)10億元人民幣。緊跟趨勢誕生的房多多，完成房源買賣O2O平臺的搭建，一躍成為國內(nèi)一流的互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)整合服務(wù)平臺。

雕爺孟醒創(chuàng)辦的河貍家，被風投給出了10億元人民幣的估值。這款主打美甲O2O的應(yīng)用，上線時間還不足8個月。河貍家的商業(yè)模式極其簡單：為美甲師提供平臺，然后美甲師為顧客提供上門美甲服務(wù)。目前，河貍家已吸引近千位美甲師進駐，日接單量近2000。

河貍家來源于孟醒這樣的思考：O2O一定是“人走向服務(wù)”么？為什么不能“服務(wù)走向人”？所以他們決定把“店”拆掉，解放手藝人。他認為，工業(yè)革命帶來了“組織化”，現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)正在展開一場“去組織化”的革命！

走出飽腹狀態(tài)

目前，京東市值已經(jīng)超過352億美元，40歲的劉強東以530億元人民幣的財富位列胡潤百富榜第九名。劉強東的關(guān)鍵詞有很多，諸如火藥桶、掐架王、送貨仔等。一路走來，他從不忘一線，經(jīng)常扮演送貨員，切身實際地與員工、顧客打成一片，共同體悟和創(chuàng)造。劉強東如打了雞血、如狼似虎的態(tài)度，讓京東始終在奮勇直追。

再看馬云，這位中國首富“隱而不退”，還在不斷拓展新的疆域和版圖。也許，在某些人眼里，他是十足的“野心家”，從物聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)金融，他都想一手遮天。不論是劉強東還是馬云，一個滋潤在愛情里，一個滋潤在“首富”中，他們早已應(yīng)該滿足。而讓他們繼續(xù)拓展、奔騰的應(yīng)該是一種成就感。成就感會將勞累奔波等負能量自然而然化為烏有，繼續(xù)向前沖。

微軟、諾基亞難道不想一直屹立于巔峰不敗嗎？他們的飽腹，更多地來自和時代脫節(jié)，早已跟不上新節(jié)奏、新口味、新需求。我們應(yīng)該清楚地明白，大公司的飽腹感絕非來自自己不想動、不想吃，而是已經(jīng)不知怎么動、不知怎么吃。所以如何打破飽腹狀態(tài)本身就是一個偽命題，而是應(yīng)該發(fā)問如何調(diào)整方向，找到正確的人。

這個時代，人就是商業(yè)模式。那如何選人，用人，管理人，我歸納了移動互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革10條規(guī)則：

1.只選對的人

只選對的人意味著只選擇最優(yōu)秀的人，只選緊跟趨勢的人。小米現(xiàn)在已經(jīng)名列全球第三手機通訊公司，雷軍就花了80%的時間在找對的人上。

互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司奈飛也說，我們只和“成年人”一起做事。他們還說，你能給員工的最佳福利，是與優(yōu)秀者一起工作。找認同公司的理念和文化，有能力積極融入團隊，同時還追隨趨勢力求革新的人才，就是對的人才。

2.開啟你的合伙人時代

小米、騰訊、阿里巴巴之所以相繼成長為市值超百億美元、千億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司，今日回看，一個共同點就是，都擁有最牛逼的合伙人團隊。打造杰出的合伙制真不是平常功夫，應(yīng)當算是一種絕學。

可以想象雷軍當初為了這個合伙人的組合見了多少人，談了多少次，糾結(jié)了多少回。對所有創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)，是在這個年代，愿不愿意去用合伙人團隊創(chuàng)業(yè)？如何選擇和放棄合伙人的獲選人？一旦選擇之后，有沒有智慧去運營這個合伙人關(guān)系？

3.管理者必然被領(lǐng)導者取代

這個時代的領(lǐng)導者必須同時具備管理和執(zhí)行的能力，我們可以稱之為“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執(zhí)行的粒子特性。

4.組織架構(gòu)超級扁平化

傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)像朝鮮人民軍，創(chuàng)新企業(yè)組織架構(gòu)像美國特種部隊，在Kakao Talk這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員三個級別，組織被壓到極扁。

5.“管理”被降維化

“管理和業(yè)務(wù)哪個更重要？”這根本就不應(yīng)該是一個問題。把人員管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內(nèi)部溝通融于外部溝通，把所有的管理、文化、價值觀、視覺，都融于一件事：做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切事務(wù)的方向標。

于是通常意義上的“管理”，消失了！

6.去他X的

小米是怎么做的？去KPI，去銷售傭金，去績效評估，只有兩個本質(zhì)目標：用戶是否為新產(chǎn)品尖叫？用戶是否愿意推薦給朋友？同時小米的管理層超級扁平化。合伙人都是“項目組負責人”，三個級別，不管多大腕都是工程師。

這股“去他x的”的組織變革之風同樣蔓延到國企。新的東方衛(wèi)視中心成立了三中心三部門，進行扁平化管理，150多個中層干部最后只保留了50個左右。管理團隊徹底重組，原來頻道的總監(jiān)、副總監(jiān)只有兩個出路：離退休還剩3年的，全部不再擔任管理崗位;剩下的讓他們以獨立制作人的身份和外部人員一起參加競聘。

7.迷戀“精英小團隊”

成立四年來，韓國版微信Kakao Talk共開發(fā)和推廣了52款智能手機服務(wù)，但最終由一支四人團隊完成了Kakao Talk開發(fā)，用時僅為兩個月。WhatsApp創(chuàng)始人說：“打造一個偉大的公司，你只需要55個人就夠了?！?/p>

8.不要讓沉沒成本束縛你

交往了五年的女友執(zhí)意分手，還需要繼續(xù)努力嗎？一定要在自助餐廳吃回成本嗎？什么是人力資源管理當中的沉沒成本？在團隊建設(shè)方面，一樣有沉沒成本的問題，那些讓你失望的個別表現(xiàn)和離隊的人就是沉沒成本，那些默默奮斗一直追隨的就是你的未來所在。坦然對待沉默成本，牢牢把握機會。

9.要么杰作，要么狗屎

喬布斯40%時間在用罵街的方式激發(fā)員工天賦。蘋果之所以成為今天的蘋果，少不了喬布斯暴君般拍桌子不講道理式的刺激。

如果沒有人在背后推一把，使你去逼迫自己，你永遠不會知道自己的潛力。黎萬強從雷軍那接下小米手機米1的營銷重任后，他做了一個3000萬元的營銷計劃。但這個方案被雷軍廢了，“阿黎，你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？”在零預算的逼迫下，黎萬強開發(fā)了“論壇+微博”的營銷方式。結(jié)果？你懂的！

從喬布斯到雷軍，他們營造“狼子野心”和“過于吝嗇”的感覺，無非就是要向合伙人、向同事注入饑餓感。因為他們知道，只有饑餓感能最大限度地激發(fā)創(chuàng)造的熱情，實現(xiàn)奇跡的誕生。

10.還需要匠人精神

一個70多歲的老人從頭開始創(chuàng)業(yè)做“褚橙”，不僅要預測未來的產(chǎn)品，還要對員工的工作進行指導、控制生產(chǎn)流程等。盡管經(jīng)營方面，褚時健面臨的難題也很多，“我一生都不怕難，就是要不喪氣，要有希望。”在王石看來，褚時健身上體現(xiàn)了中國企業(yè)家的一種更難能可貴的精神，“匠人精神”！王石認為，匠人就是用專業(yè)精神專注地將事情做到極致的人。無匠人，不變革。

尋找永不滿足的荷爾蒙

美國耶魯大學醫(yī)學院Sabrina Dian教授表示，甲狀腺荷爾蒙會提升產(chǎn)能粒腺體在神經(jīng)里的數(shù)目，是誘發(fā)饑餓感的關(guān)鍵?？梢?，人體中的饑餓感也并非與生俱來，它同樣需要外力去激發(fā)和調(diào)節(jié)。

在企業(yè)中，在整個組織架構(gòu)上，該如何打破飽腹公司反應(yīng)遲緩、失去危機感的問題？我們首先是需要找到自己的“甲狀腺荷爾蒙”。這種甲狀腺荷爾蒙，是創(chuàng)始人的“永不言敗”，是相應(yīng)的激勵和獎勵機制，更是消費者的“永不滿足”。

1.以激勵機制促饑餓

有一個段子是這樣說的：一家奇葩的網(wǎng)絡(luò)公司，五點半下班，六點半才有公司班車，沒人逼你加班，但是為了能體面地坐著一人一座的大巴回家，大家愿意主動加班一小時;六點半準備坐班車時，就會想起另一條制度：八點鐘有東來順的工作餐：樣多，管飽，有水果。想想坐班車回家還得自己做飯，那就再主動加班一小時，吃了工作餐再回家唄;八點鐘吃完工作餐準備回家，又想起一條公司制度：十點鐘以后打車報銷。一天干了十幾個小時，誰還有力氣擠公交？那就再主動加班兩個小時唄。這個公司特人性，從不逼著員工加班。

干到晚上十點，打車回家。也算是員工有情，公司有意吧？可是好景不常，2010年來了一個懂技術(shù)的Leader。讓人開發(fā)了一個拼車系統(tǒng)，把員工住址和值班排期輸進去，系統(tǒng)就會給你出一套拼車方案，告訴你幾點幾分打車去你附近的某某小區(qū)接某某同事，這套系統(tǒng)效果相當牛逼，一個月就給公司省了幾十萬元的打車費，還把好多單身員工拼成了夫妻。

這家公司叫騰訊。段子雖是段子，但形象立體也真實。激勵是需要激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段，諸如精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵，使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互演化，讓員工的饑餓感始終存在甚至擴大。人性化的激勵機制是可以不斷放射出員工的饑餓感，同時讓一切都來得理所當然。

2.以帶頭大哥促饑餓

傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導多是高高在上地向員工發(fā)號施令，這樣從一開始就讓員工沒有形成有效的工作體驗，更別說戰(zhàn)斗體驗。只有領(lǐng)導和員工一脈相承，手牽手、肩并肩，才能形成最為有效的戰(zhàn)斗力。移動互聯(lián)網(wǎng)推動的組織架構(gòu)扁平化，就在于讓領(lǐng)導和員工合二為一、休戚與共，從而產(chǎn)生更大的能量體和進取心。

如果一個企業(yè)還是創(chuàng)始人當?shù)?，那么從?chuàng)始人開始時刻保持饑餓感，同時每天通過微信型組織的模式與各個部門及時溝通，促成及時反饋，這樣一種高效的交互機制已經(jīng)讓員工和老板時刻共振，不敢怠慢。

另一方面，如果一個企業(yè)已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人制，那么我們必須形成“精英小團隊”作戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)，同時履行結(jié)果導向的作戰(zhàn)方式。不斷制定任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)、反饋任務(wù)，讓上下一體，時刻保持著高效的運作、研發(fā)和拓展節(jié)奏。

3.以市場需求促饑餓

今天的市場是消費者異?；钴S的市場，品牌的價值已經(jīng)讓位給 “評牌”?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的高效連接和分享，讓消費者的主人翁意識得到凸顯。他們更愿意去分享和評論，去反饋去交互。同時，也因為信息的轟炸促使消費者價值觀迭代速度不斷加強，消費者的需求和口味也就變化得異常驚人。

互聯(lián)網(wǎng)時代營銷規(guī)則有以下9條：

第一，營銷態(tài)度要從自慰到共爽;

第二，最受歡迎的信息：感性或者性感（無審美不營銷）;

第三，一次打擊力度讓位于二次傳播指數(shù);

第四，從品牌到評牌;

第五，從MV到連續(xù)劇;

第六，從低頻聲嘶力竭到高頻呢喃細語;

第七，三化具備：人物化、人格化、人性化;

第八，贏在即時參與;

第九，所有的傳播最后都歸于口碑傳播。

互聯(lián)網(wǎng)時代，大量商品可以不用建設(shè)品牌，作為一個標簽就好。如果社會商品安全性、基本質(zhì)量得到基本保證，還有消費者透明評分機制，傳統(tǒng)品牌的一部分內(nèi)涵的確可以不用了，企業(yè)也省點錢。

同時，圈子的口碑信用也取代了一部分傳統(tǒng)品牌信用的功能，所以現(xiàn)在一些不知名商標的產(chǎn)品反而有翻身機會。不打廣告，利用本身產(chǎn)品的特性來做出差異，或者好玩，或者實在，通過圈子口碑，生意就做開了。

在這樣的背景下，我們只有不斷與用戶交互，不斷以用戶需求為導向更新產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級，才能永遠立于不敗之地。