付博

道家養(yǎng)生中的“不食五谷”，是古人常用的一套養(yǎng)生方式?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)也發(fā)現(xiàn)，每半年斷食2～4天就能迫使身體進(jìn)入“生存模式”，這樣可以分解掉老細(xì)胞，同時(shí)讓新細(xì)胞重生，以達(dá)到重建免疫系統(tǒng)的目的。

人是如此，企業(yè)亦是如此。只有將企業(yè)整體的危機(jī)感轉(zhuǎn)換成具體員工的饑餓感，讓員工得到適當(dāng)?shù)拇碳ぃ@樣才能完成組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，讓饑餓感落地執(zhí)行。

建立全員經(jīng)營(yíng)體系

老板將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到公司的中高層，甚至基層員工，把老板一個(gè)人的經(jīng)營(yíng)變成全員經(jīng)營(yíng)。

華為是將企業(yè)危機(jī)感轉(zhuǎn)化為員工饑餓感的高手。任正非不斷地體制改革、體系調(diào)整、股權(quán)激勵(lì)，這些都是在堅(jiān)決地執(zhí)行這個(gè)理念。

任正非本人多次指出，華為能夠從一個(gè)兩萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的小企業(yè)成長(zhǎng)為一家擁有15萬名員工、150 多個(gè)辦事處的大公司，員工持股計(jì)劃發(fā)揮了巨大作用。

華為把市場(chǎng)的壓力通過企業(yè)文化與管理理念，傳遞到中高層員工，甚至到基層員工的做法。讓華為的危機(jī)感不僅僅掛在領(lǐng)導(dǎo)人嘴邊、寫在年度報(bào)告里面，而且，通過將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的層層傳遞，饑餓感得到了真正的落地執(zhí)行。

每個(gè)企業(yè)都在追求這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制傳遞的理念，但在具體的執(zhí)行過程中，由于各種原因，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力僅僅停留在老板、高管層面，沒有有效地傳導(dǎo)到每個(gè)崗位。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)全員經(jīng)營(yíng)的過程中，要注意以下幾點(diǎn)：

1.建立全員經(jīng)營(yíng)的體系：必須讓公司的各個(gè)業(yè)務(wù)中心、職能模塊都參與到經(jīng)營(yíng)中來，建立內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，提高全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

2.明確以客戶為中心的理念：以組織內(nèi)部核算或者直接以市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，樹立客戶理念，以客戶為中心。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要高度透明：建立一套內(nèi)部結(jié)算、核算體系，建立公司數(shù)據(jù)庫(kù)，并及時(shí)共享，提高效率。

4.自上而下和自下而上的整合：經(jīng)營(yíng)組織細(xì)分后，應(yīng)該盡量避免大家“各自為政”，服從公司整體利益;

5.培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”，構(gòu)建利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。

建立內(nèi)部事業(yè)合伙人機(jī)制

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立一套人才的選、用、育、留機(jī)制，尤其是中高管的激勵(lì)體系，是公司危機(jī)感轉(zhuǎn)化成饑餓感的重中之重。

在王石和郁亮順利交接之后，萬科開始了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代危機(jī)感的思考。萬科總裁郁亮公開表達(dá)了擔(dān)憂，地產(chǎn)行業(yè)是否會(huì)出現(xiàn)一家小米式的顛覆者。帶著這份危機(jī)感，萬科高管團(tuán)隊(duì)在2013年年底密集走訪了阿里、騰訊和小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其中小米的合伙人制度給郁亮留下了深刻印象。萬科由此提出了“互聯(lián)網(wǎng)化”的改造想法，而具體解決方案，就是消滅職業(yè)經(jīng)理人，打造“事業(yè)合伙人”制度，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力高效傳遞給職業(yè)經(jīng)理人。

合伙人制度，其實(shí)是讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，讓員工不僅僅享有工資收入，還有分紅收益。當(dāng)然，高收入伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)有了危機(jī)的時(shí)候，合伙人也要一起承擔(dān)。而職業(yè)經(jīng)理人雖然是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們可以與企業(yè)共創(chuàng)、共享，但是不會(huì)共擔(dān)，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人則難以依靠，與具有“狼性”的創(chuàng)業(yè)者有天壤之別。

萬科的事業(yè)合伙人制度，才剛剛開始，還有很遠(yuǎn)的路要走。但是，有了這種饑餓感的保障機(jī)制，萬科會(huì)走得更好、更遠(yuǎn)。

很多企業(yè)在經(jīng)過合伙人改造后，得到了來自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多老部下也紛紛表態(tài)要回歸企業(yè)，一瞬間就像打開了“潘多拉盒子”。業(yè)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性被重新調(diào)動(dòng)，積極根據(jù)市場(chǎng)需要調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)，同時(shí)權(quán)利下放帶來了決策效率大幅提升、人力成本大幅下降的好處。各環(huán)節(jié)形成了內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，由原有自上而下的評(píng)價(jià)到雙向的市場(chǎng)評(píng)價(jià)，能力弱、效益低的模塊自然在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。企業(yè)由此煥發(fā)了新活力，在市場(chǎng)頹勢(shì)中重燃斗志，逆勢(shì)崛起。

當(dāng)然，從企業(yè)合伙人改造的結(jié)果來看，效果明確，運(yùn)行清晰簡(jiǎn)單。但從過程來看，又需要慎重實(shí)施，因?yàn)槠髽I(yè)的思維、方法變了，企業(yè)將會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

合伙人機(jī)制的改造，關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局以及資本、組織運(yùn)行模式的一系列調(diào)整，需要做大量的研究、溝通工作。具體來看，企業(yè)要明確幾大問題：

1.合伙人改造的戰(zhàn)略意義：由于經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了調(diào)整，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式出現(xiàn)了變化;那么合伙人改造中的收益及風(fēng)險(xiǎn)在哪，未來企業(yè)的圖景規(guī)劃是什么，這些都需要結(jié)合具體行業(yè)再做布局。

2.合伙人改造的組織策略：存在多大的分享空間;整體改造還是局部改造;組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，需要打造一個(gè)什么樣的平臺(tái)總部;合伙人的組織模式是什么，與平臺(tái)間是何種關(guān)系;這些都需要結(jié)合具體企業(yè)來改造。

3.合伙人改造的人才及文化策略：什么樣的人能做合伙人;合伙人的責(zé)權(quán)利是什么;遵循何種規(guī)范;從哪兒引入合伙人;如何與合伙人達(dá)成利益之上的文化共識(shí)。這些需要結(jié)合具體的公司文化及行業(yè)屬性。

最后需要提醒的是，不是所有行業(yè)和企業(yè)都適用于合伙人機(jī)制改造，它是企業(yè)發(fā)展在特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是某細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者，雖屬于不同行業(yè)，但都實(shí)施了不同程度的合伙人改造，背后有其規(guī)律，也有特性。