加里·皮薩諾

幾個世紀以前，農(nóng)民和本地居民—般將牲畜帶到“公共用地”去放牧——“公地”就是當?shù)厮腥硕伎梢怨餐褂玫囊粔K牧場，是一種重要的公共資源。每個人都能從健康的“公地”中獲益。如果其衰落，那么每個牧人的利益都將受到損害。

在工業(yè)行業(yè)中，也存在類似的“公共用地”，我們稱之為產(chǎn)業(yè)公地。對于任何工業(yè)行業(yè)，比如汽車行業(yè)，在某個特定地區(qū)的汽車制造商都需要從共同的供應商，和人力資源“汲取營養(yǎng)”。雖然，這些工業(yè)資源并不像開放的牧場那樣免費，但是它們可以和多家企業(yè)實現(xiàn)共生共榮。例如，如果精密加工零件供應商的技術水平變?nèi)?，或者勞動力儲備中一流的機械工程師的人數(shù)變少，那么有此需求的公司都將遭受損失。

增長的平臺

當汽車工業(yè)衰退的時候，往往會導致鑄造、精密加工等通用能力的萎縮。緊隨其后，其他依賴這些通用能力的產(chǎn)業(yè)（如重型裝備、科學儀器和先進材料產(chǎn)業(yè)），也會受到?jīng)_擊。

在同一片公地上，不同產(chǎn)業(yè)之間是“一榮俱榮，一損俱損”的關系。這是因為產(chǎn)業(yè)之間都不是孤立的。每一個產(chǎn)品的背后，不僅僅是一組物理零部件，還隱藏著一套促成產(chǎn)品產(chǎn)生、制寫和交付的技術和組織能力。比如一臺蘋果MacBook Pro筆記本電腦，即是各種能力的薈萃：工業(yè)設計、軟件工程、生產(chǎn)顯示器的工程、外殼的鋁材成型和拋光能力等。

更有意思的是，這些潛在的能力也會不斷進化，衍生出新的能力，從而改變產(chǎn)品用途的邊界（回想一下軟件對汽車的影響）。一旦開始考慮這些潛在能力，我們會很容易意識到一個事實，即任何一個產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新都與其他產(chǎn)業(yè)相關。

產(chǎn)業(yè)公地上，“牽一發(fā)而動全身”

反過來說，如果產(chǎn)業(yè)公地被侵蝕，需要這些能力來保持競爭力的各類企業(yè)也難以生存。這些企業(yè)被迫將其業(yè)務，或其供應商基地遷往新的產(chǎn)業(yè)公地。隨著企業(yè)的搬離，留在當?shù)氐墓虡I(yè)務也難為繼。最終，這些企業(yè)要么走向倒閉，要么選擇離開。

更糟糕的是，產(chǎn)業(yè)公地的衰落，很可能會剝奪一些同能力新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機會。40年前，當美國的消費電子企業(yè)決定，將那些“成熟”產(chǎn)品的制造工廠遷往亞洲的時候，誰能料想到這一決策，會影響到未來電動汽車中最重要的部件——電池——在哪里生產(chǎn)呢？這種影響至今仍然存在。消費電子產(chǎn)品制造外遷，通常是外包給當時尚不知名的日本公司，比如索尼和松下，這也導致了產(chǎn)業(yè)鏈上的研發(fā)環(huán)節(jié)遷往日本，隨后是韓國和中國臺灣。

此后，市場需求轉向小巧、輕便和具備更強大功能的（這也意味著更耗能）便攜式計算機和手機，進而推動了電子企業(yè)對電池進行革新。在此過程中，亞洲成為電池領域的創(chuàng)新中心：雖然鋰電池技術發(fā)源于美國，但亞洲在緊湊型、高容量的可充電鋰電池研制上，逐漸占據(jù)了主導地位。這就是為什么，亞洲企業(yè)成為了電動汽車用可充電電池的主要供應商。

流動的“緘默知識”

盡管，人們今天已經(jīng)普遍相信“世界是平的”;但是環(huán)顧今天的世界，我們會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)業(yè)依然密集集中在部分國家和地區(qū)。比如金融服務業(yè)集中在紐約、東京、香港，高端造鞋業(yè)集中在意大利，中低端造鞋業(yè)則集中在中國珠三角地區(qū)?；A配套設施是吸引產(chǎn)業(yè)聚集的一個原因，另一個重要因素，是人們內(nèi)化形成的“緘默知識”。

20世紀哲學家邁克尼·波蘭尼認為，人們所知道的比他們表達出來的多得多。這部分知識即是“緘默知識”。拿騎自行車來說，這是人們通過實踐開發(fā)出來的技能，從某種程度上說，它是自然而然形成的技能。于是出現(xiàn)這樣一種情況，父母想教孩子騎自行車，卻不知道要如何溝通、如何表達學車的技巧。而無法面對面表達的緘默知識，自然也無法通過互聯(lián)網(wǎng)進行表達。

對于—個組織來說，亦是如此。重要的知識都在人和機構日常運轉使用的信息中（主要是非可見信息）。以眾周知的日本豐田汽車的精益生產(chǎn)為例，幾乎所有一流汽車公司，都想移植這種制造方式，并且豐田汽車也毫不避諱，樂于讓競爭對手巡視工廠。然而，其他汽車制造商在生產(chǎn)效率和質量性能方面，長期與豐田汽車存在巨大差距。這似乎是由于所有關鍵知識都存在其雇員的腦海里，而其他人卻不得而知。

日本豐田汽車的例子說明，“緘默知識”是如何抑制技術訣竅，在組織間傳播擴散的。同時，由于“緘默知識”的傳播需要面對面的溝通，因此它的擴散受到地理位置的限制。也就是說，只有在產(chǎn)業(yè)公地上，企業(yè)才有機會獲取行業(yè)之間的“緘默知識”。

給予更多“個人回報”

波士頓地區(qū)一家生物科技公司總裁，聽說—家大型制藥公司決定要在劍橋投資數(shù)十億美元，建設一所新實驗室的消息時，非常激動。雖然他的一些同行們擔心，新實驗室的建立，將會使原本就供不應求的科學家市場變得更為緊缺，甚至可能會失去一些重要人才。但是，這個總裁卻看到，這意味著將有更多其他地方的科學家來到這一地區(qū)，這使得他的公司可能獲得新的人才資源。

獲利是企業(yè)的天性。企業(yè)，或者個人都渴望從自己的行為或者投資中，獲得利益。產(chǎn)業(yè)公地存在的一個重要意義，在于用戶都能在公地上，產(chǎn)生較多的“個人回報”。在個人回報之外，也會向公地溢出收益，即是“社會收益”。公地上有更加集中、豐富的“社會收益”，而各家公司也能從“社會收益”中，反向獲取“個人收益”。

當通用公司的員工，通過公司培訓或者參加研發(fā)項目，掌握了相應技能之后，離開通用，進入福特公司，那么其掌握的技術訣竅，也將從通用公司流入福特公司。對于通用公司來說，這是投資的溢出，流向公地，成了一種“社會回報”，而福特公司則獲得了自己的“個人回報”。當然，結果并不是通用公司所樂見的。

供應商則是產(chǎn)生社會回報的另一個來源。供應商為一家企業(yè)進行生產(chǎn)時，獲得的技術訣竅，也可以用于生產(chǎn)供應給其它企業(yè)的產(chǎn)品。在許多行業(yè)，比如平板顯示器和半導體，工具供應商是工藝技術在各個公司間傳播的主要渠道。

企業(yè)在公地中的自處之道

如果你是一個運動迷，那么你就會知道，比賽中的冠軍通常是綜合能力較強的團隊——擁有超凡的天賦、頑強的毅力和團隊協(xié)作能力。在商業(yè)競爭中，像蘋果、寶馬、IBM、通用、臺灣半導體和豐田，之所以能一直保持領先，就是掌握了對手無法企及的優(yōu)勢。

許多公司都是“購買而非建設”思維的犧牲品。他們并沒有選擇創(chuàng)造專屬技能，而是選擇從別處“購買”優(yōu)勢。這種思維，與我們所倡導的“用能力競爭”的理念正好背道而馳。畢竟，所有你可以從第三方購買的，你的競爭對手當然也可以。體現(xiàn)在公司運營上，你與你的競爭對手，就別無二致，也自然不存在任何戰(zhàn)略價值。唯獨那些獨辟蹊徑，擁有難以被模仿的能力的企業(yè)才能不斷積累競爭優(yōu)勢。

將能力視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，直接影響著人們應怎樣權衡在產(chǎn)業(yè)公地上的投資問題。通過這種方式進行競爭的企業(yè)，總在尋求、創(chuàng)造或得到特殊技術和知識的專用權，以獲取競爭優(yōu)勢。實現(xiàn)這種能力往往耗時甚久，而且通常具有明顯的地域屬性。這是因為由工人、供應商和其他合作伙伴，在本地的產(chǎn)業(yè)公地上建立的技能、專有技術和能力很難在其他地方復制。

同時，還有另一種很難從別處獲取的資產(chǎn)——深層關系，即與公地內(nèi)的其他成員，建立起更高效的合作，并且因為長期合作而相互信任。

離開制造的創(chuàng)新，如履薄冰

現(xiàn)在，新成立的公司要在美國國內(nèi)籌措資金，從事研發(fā)或工程項目并不困難，但是要在美國籌資建立新工廠則困難重重，因為風險投資者會告訴他們：這條路是行不通的，建立工廠這種事情應該放在中國、墨西哥、印度或其他一些低成本的地方。

這種觀點，將一個錯誤的假設作為了前提：即在創(chuàng)新過程中，研發(fā)和制造是可分的。說到創(chuàng)新，人們腦海里就會想到明亮通透的工作室，角落里擺放著游戲足球桌，身著T恤的設計師狂飲星巴克咖啡，書呆子般的工程師兩眼緊盯著大功率CAD工作站，二三十歲的企業(yè)家們午餐后在餐巾紙上畫著他們的想法等。而制造通常被錯誤解讀為一種低技能、低薪酬的工作，被認為不屬于創(chuàng)新過程。

以上這些并不是創(chuàng)新。創(chuàng)新不是實驗室里的一個發(fā)現(xiàn)、靈感或開發(fā)出一臺樣機，而是一個新想法、概念應用于市場的過程。眼下，最受歡迎的熱門產(chǎn)品iPad、Kindle、抗癌新藥和新型電動汽車特斯拉，就屬于創(chuàng)新的范疇。但是，在這些熱門產(chǎn)品的背后，是對復雜精密制造工藝的開發(fā)，這種工藝能以經(jīng)濟可行的成本，生產(chǎn)出大規(guī)模高品質產(chǎn)品。如果這一階段的創(chuàng)新過程失敗，那么獲得的不是創(chuàng)新，而是紙上談兵。

制造技術重煥活力

人們習慣以用我們自己的生命周期為標準，衡量所有制造技術的生命周期——從嬰兒期到成熟期。如果，有一家公司處在工藝成熟的產(chǎn)業(yè)，那么該公司則有很容易忽視工藝創(chuàng)新的可能性。為了降低成本，這家公司會傾向通過外包，或是在國外投資，從而將生產(chǎn)基地轉移至海外。他們沒有看到的是，在生產(chǎn)過程中，“改頭換面”的工藝技術時有發(fā)生。

數(shù)十年來，眼鏡技術都被認為進入成熟期。但是，美國強生公司卻研發(fā)出全新的成型技術，大大降低了隱形眼鏡的生產(chǎn)成本，并提高了生產(chǎn)的穩(wěn)定性。強生借此推出了一次性隱形眼鏡，從而占據(jù)了隱形眼鏡的市場領先地位。而那些正忙于不斷改良傳統(tǒng)眼鏡的制造商，只能眼睜睜地看著市場份額急劇下滑。在消費電子行業(yè)也發(fā)生過許多類似“涅槃重生”的案例。

不要浪費低模塊化帶來的優(yōu)勢

許多公司尚未意識到，產(chǎn)品設計和制造工藝的深度結合，實際上是競爭優(yōu)勢的主要來源。因為這種融合作為主要的準入門檻，要求新加入者熟練掌握產(chǎn)品技術、工藝技術，以及兩者之間的相互作用。因此，如果從研發(fā)到制造流程的模塊化程度較低，市場上現(xiàn)有的公司就不應該將生產(chǎn)外包。

通常情況下，逆向分解產(chǎn)品的設計的難度，要遠遠低于破解一種專屬制造工藝，這也就有助于解釋為何即使成本居高不下，像Armani、Ferragamo和MaxMara這樣的時裝公司，仍選擇在意大利進行其高端產(chǎn)品的生產(chǎn)。在高檔時裝業(yè)內(nèi)，產(chǎn)品設計和生產(chǎn)的聯(lián)系是非常緊密，例如布料如何裁剪、縫制，都可以在細微處影響衣服的褶皺樣式，而這點又恰恰體現(xiàn)了服裝的品質。這些公司將其生產(chǎn)地保持在意大利（設計之都），不僅能更好地保護其專屬設計，而且也降低了被仿制的風險。

基于同樣的緣由，通用仍堅持將噴氣發(fā)動機的關鍵零部件制造和組裝，放在設計地完成。而這兩項業(yè)務都依賴設計和制造的緊密結合。盡管如此，有一些公司還是選擇將生產(chǎn)外包，從而不經(jīng)意間破壞了自身具有的低模塊化優(yōu)勢。當今生物技術領域就存在這種現(xiàn)象，由于生物技術工廠的投建需要大量的資金，因而有些公司將生產(chǎn)外包給第三方，并培訓他們?nèi)绾紊a(chǎn)，將設計和生產(chǎn)放在同一地方進行，當然是說起來容易做起來難，而拋開這個我們前面談到的觀點，將生產(chǎn)外包的方式也存在很大的風險，即可能導致專有技術外溢，行業(yè)中工藝的標準化程度提高，從而大大降低制造環(huán)節(jié)作為壁壘存在的作用，尤其是對于新產(chǎn)品：隨著未來生物類似藥，特別是生物技術藥品的仿制品的大量使用，一些創(chuàng)新型生物科技公司，也將因喪失制造優(yōu)勢而后悔不迭。

[編輯 梁 爽]

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