李蔚

一個是年營收只有800萬美元的郵件營銷媒體，一個是只有15萬用戶的電商網(wǎng)站，兩個弱小謀生者的結(jié)合能擦出怎樣的火花？

生于美國的Thrillist在2010年，收購了當時名不見經(jīng)傳的男性商品閃購網(wǎng)站Jack Threads，令人沒想到的是其營業(yè)收入在4年中增長了10倍，從2009年的800萬美元，飛躍至2013年的8500萬美元（其中廣告業(yè)務(wù)占比不超過20%）。媒體與電商的融合有了可以借鑒的變現(xiàn)路徑。

小眾媒體的精準推送

創(chuàng)立于2005年的Thrillist，一開始只為用戶提供生活資訊的電子郵件服務(wù)，而且流通的圈子也很小，大約只有600個紐約當?shù)厝恕５玊hrillist準確地將目標鎖定在千禧世代的男性（指出生時間介于1980～2000年之間的美國年輕人）身上，他們具有個性、關(guān)注自我、重視形象和金錢。Thrillis則為他們提供從餐飲、家居，到旅行、聚會等“即時性、本地化”的內(nèi)容信息，以幫助他們安排自己的消費與生活。

創(chuàng)始人本·萊勒解讀Thrillist的初衷認為，傳統(tǒng)的男性雜志，比如在美國十分流行的《Maxim》、《GQ》、《Esquire》所提供的內(nèi)容常常過于“高大上”，超脫于生活之外，根本無法為讀者提供實質(zhì)性的參考。Thrillist要做的就是更貼近生活，成為一本年輕男性的生活實用指南。

Thrillist所提供的信息包羅萬象，有“在圣地亞哥這個周末你必須做的五件事”、“洛杉磯的夏天一定要嘗試的17家餐廳”等實用的本地化內(nèi)容，還有“全球6個最不可思議的國界線”、“全球味道最差的6個城市”。這些指向明確，趣味十足的信息易于流行。

當然，提供這樣實用性很強的信息需要極強的本地化屬性。登陸Thrillist，每一個注冊的新用戶，都會被要求選定自己的歸屬城市。同時Thrillist沒有選擇相對低成本的UGC模式，而是選用在相應(yīng)城市生活過至少5年以上的人作為內(nèi)容編輯。2008年時，Thrillist從紐約擴展到全美12個城市，之后再覆蓋了全美最大的26個城市，如今它的觸角還在延伸至慕尼黑、阿姆斯特丹等歐洲城市。這支編輯團隊也逐漸覆蓋全球，他們通過對郵件及網(wǎng)站信息閱讀量的統(tǒng)計，來了解每個城市讀者的關(guān)注點和興趣點，并對自己城市的內(nèi)容進行不斷優(yōu)化。

高質(zhì)量的內(nèi)容加上對用戶需求的精準把握，Thrillist的用戶數(shù)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長?，F(xiàn)在全球每天有1100萬人會接收來自Thrillist的電子郵件。而其媒介形式，也隨著時代的變革及用戶的需求而變革，從最初單一的郵件推送，形成現(xiàn)在博客網(wǎng)站+電郵+App三位一體的組合。

然而，運營上的成功，并沒有使其營收達到增長預期，到2009年Thrillist依然是一家年營收800萬美元的小媒體。一方面是高運營成本帶來的高廣告定價，收窄了它的廣告主范圍;另一方，互聯(lián)網(wǎng)媒體的爆炸，帶來了更多的競爭者。

單一的廣告盈利模式受到巨大沖擊，彷徨中的Thrillist開始尋求新的出路。2010年7月，Thrillist收購了當時名不見經(jīng)傳的男性商品閃購網(wǎng)站Jack Threads。

接入電商，讀者變現(xiàn)

媒體通過提供“信息”，建立起與讀者之間的聯(lián)系，并獲取他們的信任。以往這些信任以廣告的形式轉(zhuǎn)移給廣告主，并使媒體獲益。如今Thrillist不想只為別人做“嫁衣”，它希望完全占有消費漏斗的兩端。而Jack Threads的存在，終于讓Thrillist補全了從前在漏斗下游的缺失。

被收購時Jack Threads大約只有15萬用戶，這是一次弱者的抱團取暖，但Thrillist與Jack Threads這對“弱者”，在合并后的第二年便交出了出人意料的成績單。

一年內(nèi)Jack Threads的用戶增長到了100萬，同比2010年，訂單量、銷售額都翻了一番，而依靠Jack Threads的優(yōu)異業(yè)績，Thrillist集團當年的營收也創(chuàng)紀錄地達到了3300萬美元。

“媒體+電商”的模式讓二者相輔相成又各取所需，Thrillist長期積累的公信力為Jack Threads背書并引流，Jack Threads再將流量變現(xiàn)。Thrillist的本質(zhì)依然是一家媒體，懂得用戶喜歡的方式去推廣商品，而Jack Threads則承擔起將讀者轉(zhuǎn)化為購買者、管理會員、控制供應(yīng)鏈等電商方面的工作。雖然業(yè)務(wù)不同，但雙方的目標卻是一致的——滿足用戶需求，并獲取用戶的終身價值。

戰(zhàn)略上的協(xié)同，運營上的獨立，使新的Thrillist集團避免了業(yè)務(wù)間摩擦所產(chǎn)生的低效及內(nèi)耗問題，在運營過程中，媒體基因發(fā)揮了不可磨滅的作用。

用內(nèi)容引導銷售，與眾多媒體電商一樣，Jack Threads第一步就是要轉(zhuǎn)化Thrillist的既有用戶。除站內(nèi)廣告、郵件推薦、首購有禮等常規(guī)轉(zhuǎn)化方式外，高質(zhì)量內(nèi)容也是Thrillist直接形成銷售轉(zhuǎn)化的利器。例如在《型男們是如何穿西裝的》這篇文章中，除了告訴人們西裝的穿著技巧外，也巧妙地融入了Jack Threads在售的尖領(lǐng)襯衣，花色領(lǐng)帶等服裝配飾。用戶可以直接通過文章中的鏈接在Jack Threads上完成購買，這也使得Jack Threads的轉(zhuǎn)化率高出傳統(tǒng)電商網(wǎng)站15%。

相應(yīng)的，Jack Threads也在自己的網(wǎng)站上開辟了The Threads時尚專欄，專門收錄Thrillist的時尚編輯發(fā)表的文章，這也使其成為了一家有內(nèi)容的電商。

聯(lián)合媒體的力量，作為一家分眾媒體，Thrillsit非常清楚傳媒的力量，在充分挖掘集團內(nèi)部傳播資源的同時，也善于應(yīng)用Facebook、Twitter等新興媒體，來補充新的流量。Facebook、Twitter賬號可以與Jack Threads實現(xiàn)無縫連接，并且分享購物信息。用戶可以通過Twitter和Facebook邀請好友來購物，每招募一人可獲得10美元獎勵，且不設(shè)上限。此外，作為Facebook的緊密合作伙伴，Jack Threads一直在Facebook上推廣其新的App， 2013年末App所產(chǎn)生的銷售額已占到總體的50%左右。

商品即是競爭力，兩家公司的融合加強了Jack Threads在貨源上的優(yōu)勢。以它以往的體量，在商品方面并沒有太多的選擇權(quán)和話語權(quán)。而現(xiàn)在Jack Threads銷售的如HUF、Vans這類品牌，均是Thrillist的廣告客戶，通過這樣的關(guān)系，Jack Threads有機會獲得更多知名品牌及產(chǎn)品的專銷權(quán)。如今，Jack Threads貨架上40%的商品均屬于獨家商品。此外，Thrillist的時尚編輯也為Jack Threads的買手團隊提供時尚建議，對時尚脈搏的準確把握使得Jack Threads的售罄率達到70%以上，極大地降低了庫存風險。

自有品牌制造競爭壁壘，Thrillist從2012年起就大膽地嘗試自有品牌，并為用戶提供服裝的設(shè)計與定制，再通過Jack Threads進行銷售。多年來的媒體基因讓它清楚地知道用戶想要什么，很快就擁有了自己的粉絲。如今，Thrillist已經(jīng)擁有休閑裝品牌Goodale、男鞋品牌Hillsboro、西裝品牌Crosby & Ross等自有品牌。在其網(wǎng)站上，這些自有品牌與傳統(tǒng)的渠道商品牌不同，它們在各自品類中都屬于中高端價位，但每期的售罄率反而比那些打價格優(yōu)勢的傳統(tǒng)知名品牌更高。

Jack Threads在2010～2013年持續(xù)爆發(fā)式增長，如今已經(jīng)成為Thrillist集團業(yè)務(wù)中最重要的組成部分，貢獻了集團近80%的營業(yè)額。Thrillist則通過電商，成功將自己深耕多年的內(nèi)容變現(xiàn)。

媒體電商在路上

在國內(nèi)，手握低成本流量的互聯(lián)網(wǎng)媒體，對“媒體電商”的探索從來沒有停止過。早在2008年，搜狐便與當時風頭正勁的樂友母嬰商城高調(diào)牽手，但如今已難覓其蹤。隨后，國內(nèi)第一體育垂直論壇虎撲也推出了主打運動品牌的卡路里商城，在幾經(jīng)嘗試后，又于2012年演化為現(xiàn)在的導購平臺虎撲識貨。

當然，也不乏媒體+電商模式的成功范例，《YOHO！潮流志》旗下的YOHO！有貨，2013年營業(yè)額已超5.4億元人民幣;鐵血網(wǎng)旗下的鐵血君品行業(yè)績也已突破億元。這些走在前面的媒體+電商混合體，都是圍繞獲取客戶終身價值這一目標，將用戶的需求從內(nèi)容延伸到了商品的典型范例。

媒體+電商模式的成功要素，也在這些媒體的Media2.0歷程中逐漸清晰起來。

首先，用戶至上。從媒體到電商，需要媒體從根本上實現(xiàn)從發(fā)言者到傾聽者的角色轉(zhuǎn)換。很難想象一家“高冷”媒體，可以經(jīng)營一家“笑迎天下客”的電商。這也是在用戶至上時代，多數(shù)媒體都要解決的課題。

其次，需求為綱?！懊襟w+電商”的混合模式，是媒體對用戶需求的滿足及延伸。其表現(xiàn)形式也必然與用戶需求相關(guān)。或是聚焦某一類人群的分眾電商，或是聚焦某一品類的垂直電商。用戶的需求，成就了媒體電商，也限制了媒體電商。隨著規(guī)模的擴張，面對多元化的增長機會，掌舵者還應(yīng)謹守需求的初心。

再次，善用“流量”。一方面，與電商企業(yè)的流量不同，媒體電商的“流量”（用戶）是媒體影響力、公信力的體現(xiàn)，廣告漫天、強制推廣往往只會自損根基。另一方面，如今流量成本高企，手握低成本“流量”的媒體，無疑具備了先天優(yōu)勢，但隨著營收增長，終將直面大規(guī)模的慘烈競爭。這就要求媒體電商在去中心化的環(huán)境中，擁有流量開源的能力，畢竟流量與銷售額永遠保持著線性關(guān)系。

然后，制造壁壘。電商本質(zhì)是向客戶傳遞價值，作為交易主體的商品，依然是吸引客戶、留存客戶的核心要素。YOHO！有貨的簽約設(shè)計師，Jack Threads的自有品牌，鐵血君品行的小眾品類都是既能提升毛利水平，又能建立壁壘的有效方式。

最后，用戶關(guān)系管理，從媒體意義上的讀者，到電商意義上的會員，雖然是一群人，卻需要兩種不同的管理方式。 會員分析、會員激活、會員喚醒這些專屬電商的管理方式知易行難，可能還需要媒體通過相當長的時間進行摸索，或盡快引入外部力量從旁協(xié)助。

[編輯 袁翊菡]

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