王一濤 馮淑娟

(浙江樹人大學 中國民辦高等教育研究院,浙江 杭州 310015)

民 辦 高 等 教 育

我國民辦高校內(nèi)部治理的基本類型分析

王一濤 馮淑娟

(浙江樹人大學 中國民辦高等教育研究院,浙江 杭州 310015)

根據(jù)我國民辦高校內(nèi)部治理的差異,將我國民辦高校分為四類。個人控制型民辦高校是主體,具有決策效率高、改革動力足等優(yōu)勢,但也有舉辦者過度控制、家族氛圍濃厚及內(nèi)部治理透明度低等弊端。企業(yè)辦學型民辦高校資金充足,人才培養(yǎng)更貼近市場需求,但企業(yè)的經(jīng)營風險也會連累民辦高校。國有民辦型民辦高校辦學風險小,但受到較多的政府干預。共同治理型民辦高校數(shù)量較少,卻代表了我國民辦高校未來重要的發(fā)展方向。

民辦高等教育;民辦高校;內(nèi)部治理;個人控制型;企業(yè)辦學型;國有民辦型;共同治理型

民辦高校內(nèi)部治理是我國民辦高等教育研究領(lǐng)域的重要問題之一。我國民辦高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和實際運行存在較大差異,因此對民辦高校內(nèi)部治理進行類型劃分,有利于更好地窺視我國民辦高校內(nèi)部治理的全貌,深化對民辦高校內(nèi)部治理規(guī)律的認識。

確定分類依據(jù)是進行類型劃分的基礎(chǔ)。本文根據(jù)民辦高校關(guān)鍵決策權(quán)(人事和財務(wù))的占有情況,將我國民辦高校分為四類:個人控制型、企業(yè)辦學型、國有民辦型和共同治理型。需要注意的是,這四種類型的邊界往往是模糊的,某些治理特征同時體現(xiàn)在多種類型的民辦高校中,只不過在部分民辦高校中體現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)組織理論的觀點,組織處于內(nèi)部和外部各種力量的動態(tài)作用之下,當各種力量達到相對均衡的狀態(tài)時,組織處于暫時穩(wěn)定狀態(tài)中;若各種力量失衡,則組織的結(jié)構(gòu)就會發(fā)生改變。因此,本文也將分析每種類型民辦高校的組織穩(wěn)定性和未來發(fā)展趨勢。

我國民辦高?？煞譃楠毩W院和獨立設(shè)置的民辦高校兩大類。截至2015年5月,我國共有275所獨立學院和447所獨立設(shè)置的民辦高校。*《2015年全國高等學校名單》,2015-05-21,http://www.moe.edu.cn/srcsite/A03/moe_634/201505/t20150521_189479.html。由于獨立學院和獨立設(shè)置的民辦高校在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上存在較大差異,本文主要分析獨立設(shè)置的民辦高校(以下簡稱民辦高校)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和運行狀況。

一、個人控制型民辦高校

個人控制型民辦高校是我國民辦高校的主體,大約60%的民辦高校可歸為此類。因此,這類民辦高校內(nèi)部治理的結(jié)構(gòu)和運行特征，在很大程度上代表了我國民辦高校內(nèi)部治理的整體面貌。

(一)個人控制型民辦高校的特征

個人控制型民辦高校的舉辦者是學校的“靈魂”和實際控制者。舉辦者往往擔任民辦高校的董事長或理事長,也有的兼任院長或黨委書記。舉辦者擁有人事、財務(wù)及后勤基建等方面的重大權(quán)策權(quán),有些甚至將教學的決策權(quán)也攬在手中。舉辦者不僅權(quán)力大,而且掌權(quán)時間長?！睹褶k教育促進法》沒有規(guī)定民辦高校董事長的任期,因此,除非由于年齡或者健康等原因退出學校管理崗位,舉辦者將一直是學校的最高決策者。

與其他類型民辦高校一樣,個人控制型民辦高校也往往宣稱實行“董事會領(lǐng)導下的校長負責制”。從字面意思來看，“校長負責”似乎表明校長的權(quán)力較大，而實際上這類民辦高校校長的權(quán)力十分有限。首先,舉辦者兼任校長的現(xiàn)象很普遍。*王一濤:《我國民辦高校創(chuàng)辦者群體特征及其政策啟示》,《高等教育研究》2014年第10期,第56-62頁。在舉辦者兼任校長的情況下,“校長負責制”只是進一步加強了舉辦者對民辦高校的控制而已。其次,即使舉辦者從外部聘請校長,外聘校長的職權(quán)也有限,一般只具有教學、科研等事務(wù)的部分決策權(quán),不具有人事、財務(wù)等重大事務(wù)的決策權(quán)。在筆者調(diào)查的N學院中,財務(wù)簽字權(quán)全權(quán)掌握在董事長手中,使得校長名義上擁有的教學和科研決策權(quán)也大打折扣。

為了加強和延續(xù)對民辦高校的控制,個人控制型民辦高校一般有濃厚的家族管理氛圍，主要表現(xiàn)在兩個方面:首先,兩位及以上家族成員在董事會或?qū)W校關(guān)鍵崗位中擔任職務(wù)。筆者通過分析民辦高校的官方網(wǎng)站、訪談民辦高校的舉辦者和校級領(lǐng)導以及其他知情人等方式,獲得了我國106所民辦高校董事會的成員構(gòu)成資料。經(jīng)統(tǒng)計，至少有46所(占43.4%)民辦高校董事會中有兩人及以上是同一家族成員,這些關(guān)系包括夫妻、兄弟(妹)、父子(女)及母子(女)等。此外,很多民辦高校的財務(wù)負責人也由舉辦者的家族成員或最信賴的人擔任。Q學院在章程中明確提出：校長只能“聘任和解聘除財務(wù)負責人和人事負責人以外的學院工作人員,并實施獎懲”,即財務(wù)和人事負責人只能由舉辦者來任免。其次,民辦高校舉辦者在退出學校領(lǐng)導崗位之前,培養(yǎng)子(孫)女擔任學校重要管理職位。在舉辦者已經(jīng)去世或年齡偏大的民辦高校中,子(孫)女接班的現(xiàn)象非常普遍。*王一濤:《民辦高校創(chuàng)辦者子女接班:一個值得關(guān)注的現(xiàn)象》,《高等教育研究》2012年第7期,第79-85頁。

(二)個人控制型民辦高校的利弊

根據(jù)武漢大學邱均平教授發(fā)布的“2013—2014年中國民辦高校排行榜”,前十名分別是江西科技學院、煙臺南山學院、黃河科技大學、浙江樹人大學、無錫太湖學院、北京城市學院、寧波大紅鷹學院、西京學院、三江學院和西安外事學院。這10所民辦高校中約有1/3可歸為個人控制型,可見個人控制型民辦高校的發(fā)展水平還是較高的。具體來看，個人控制型民辦高校的發(fā)展優(yōu)勢表現(xiàn)在以下四個方面。

首先,具有較高的決策效率。我國公辦高校實行“黨委領(lǐng)導下的校長負責制”,“黨政不分”的現(xiàn)象較為突出,特別是黨委書記和校長權(quán)責不清、分工不明,有些公辦高校校長和黨委書記之間的決策分歧大大降低了學校的決策效率和質(zhì)量。*周光禮:《中國高等教育治理現(xiàn)代化:現(xiàn)狀、問題與對策》,《中國高教研究》2014年第9期,第16-25頁。個人控制型民辦高校實施一元決策體制,有效地避免了“議而不決”等低效率現(xiàn)象以及各方權(quán)力爭奪所導致的組織耗損。

其次,能夠進行真正的教育創(chuàng)新和改革。改革總是要冒風險,要突破現(xiàn)有的利益格局,往往并不是“少數(shù)服從多數(shù)”。公辦高校和其他類型的民辦高校常常表現(xiàn)出“路徑依賴”和“組織惰性”,而個人控制型民辦高校通常改革動力足、效率高。目前我國已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批卓越的民辦教育家,他們以人格魅力引領(lǐng)學校改革發(fā)展，并取得了不俗的成績。

再次,能夠保障學校戰(zhàn)略規(guī)劃的長期貫徹實施。舉辦者在相當長的時間內(nèi)擔任學校的實際決策者,因此可以保證學校戰(zhàn)略規(guī)劃“一張藍圖繪到底”,不會發(fā)生方向上的動搖或偏離。薩爾米在提交給世界銀行的一份報告中指出,強有力的領(lǐng)導和清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是大學發(fā)展的重要因素。*Jamil Salmi,The Challenge of Establishing World-Class Universities,World bank,2008,p.35.薩莫斯也指出,哈佛大學之所以成為世界上最優(yōu)秀的大學，原因之一就是校長長期任職制,頗具魅力的領(lǐng)導長期任職，能使學校在現(xiàn)有體制的基礎(chǔ)上不斷更新和改進。*勞倫斯·H.薩莫斯:《21世紀大學面臨的挑戰(zhàn)——在北京大學的演講》,《中國大學教學》2002年第7期,第4-7頁。我國公辦高校的黨委書記和校長任期普遍較短,而且每屆領(lǐng)導都有不同的辦學理念和思路。相比之下,民辦高校除非發(fā)生舉辦者變更等重大情況,一般來說舉辦者任期較長,尤其是個人控制型民辦高校，其舉辦者在任時間更為充裕，能為學校平穩(wěn)發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。

最后,舉辦者全身心投入學校的發(fā)展。個人控制型民辦高校舉辦者更容易對學校傾注全部的心血和感情,以校為家。筆者訪談的T學院的創(chuàng)辦者幾乎沒有休息時間,全身心投入到學校的各項工作;Q學院的創(chuàng)辦者接班人也表示，“像對待自己的眼睛一樣對待學校,像對待自己的兄弟姐妹一樣對待學生?！睂W校管理者如此深厚的情感投入,無疑是學校發(fā)展的巨大動力。

但是,個人控制型民辦高校也存在著舉辦者過度控制、家族氛圍濃厚和內(nèi)部運作透明度低等問題,可能會嚴重影響到我國民辦高等教育的可持續(xù)發(fā)展。舉辦者對民辦高校的過度控制導致民辦高校的發(fā)展嚴重依賴于舉辦者的辦學動機、辦學境界和管理能力等個人因素。當舉辦者具備卓越的管理能力和良好的辦學意愿時,學校就會穩(wěn)定快速發(fā)展;若舉辦者管理能力不足、辦學動機不純,學校就會面臨巨大的風險。由于缺乏現(xiàn)代大學制度的保障,一些民辦高校的發(fā)展缺乏持續(xù)性和穩(wěn)定性,在舉辦者去世或變更后,學校便會在短期內(nèi)由盛轉(zhuǎn)衰。Y學院曾經(jīng)是我國最優(yōu)秀的民辦高校之一，創(chuàng)辦者捐獻了大筆資金辦學,學校的教學質(zhì)量和社會聲譽一度達到非常高的水平。遺憾的是,在舉辦者去世后,由于接班的子女不具備高校管理的經(jīng)驗,致使學校教育質(zhì)量急劇下滑。

(三)個人控制型民辦高校的穩(wěn)定性及發(fā)展趨勢

極少數(shù)民辦高?？赡芡ㄟ^多次(代)子女接班的方式,在較長時期(比如未來50年或更長)內(nèi)延續(xù)創(chuàng)辦者家族對學校的控制,從而形成菲利普·G.阿爾特巴赫所言的“家族化大學”?！凹易寤髮W”在東南亞國家和我國臺灣地區(qū)較為普遍,很多已經(jīng)有幾十年的辦學歷史。*Philip G Altbach,Universities: Family Style,International Higher Education,2006,No.2,pp.10-12.

整體而言,個人控制型民辦高校的組織穩(wěn)定性較低,面臨的風險也較大。尤其是在舉辦者子女接班的關(guān)鍵過程中,接班子女往往因為不具備接班能力而使學校的決策出現(xiàn)重大失誤,導致學校發(fā)展遭受重大挫折。一些民辦高校為了避免家族化接班對學校可持續(xù)發(fā)展可能造成的沖擊,主動采取了各種防范措施。比如,西安外事學院開始實施董事會和領(lǐng)導機構(gòu)親屬回避制度,且嘗試在全球范圍內(nèi)招聘校長。*西安外事學院:《民辦高校首次全球招校長》,2015-08-15,http://learning.sohu.com/20150419/n411510778.shtml。吉林華橋外國語學院院長秦和及江西科技學院院長于果等人也以“遺囑”的形式宣布,在舉辦者去世后,學校將被捐獻給國家和社會。*秦和:《民辦高校的持續(xù)發(fā)展從科學定位開始——吉林華橋外國語學院新時期辦學定位研究》,《現(xiàn)代教育科學》2011年第3期,第22-24頁。*周文水:《民辦教育擎起一片藍天——記全國人大代表、中國十大杰出青年于果》,2015-08-15,http://www.people.com.cn/GB/paper83/2938/402793.html。

從今后轉(zhuǎn)型的方向看,個人控制型民辦高校最有可能轉(zhuǎn)變?yōu)閲忻褶k型民辦高校。當學校出現(xiàn)重大風險迫使個人控制型的治理結(jié)構(gòu)作出改變時,政府往往作為最后的“兜底者”而接管學校,從而使學校變成國有民辦型。另外，個人控制型民辦高校也有可能向公共治理型民辦高校轉(zhuǎn)變,即當民辦高校舉辦者以主動或被動的方式讓更多的利益相關(guān)者分享學校的管理權(quán)限時,就可能發(fā)生這種轉(zhuǎn)變。此外,當個人控制型民辦高校遭遇資金問題時,可能會采取有償或無償?shù)姆绞?將學校的主要控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給企業(yè),從而成為企業(yè)辦學型民辦高校,比如浙江越秀外國語學院。

二、企業(yè)辦學型民辦高校

我國約有30%的民辦高校可以歸為企業(yè)辦學型。大部分企業(yè)辦學型民辦高校的投資方是私營企業(yè),少數(shù)是國有企業(yè)。有些民辦高校是由我國著名企業(yè)投資的,比如湖南三一工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院的投資方是三一重工集團,三亞學院、北京吉利大學、浙江汽車職業(yè)技術(shù)學院和湖南吉利汽車職業(yè)技術(shù)學院的投資方是吉利集團,三亞航空旅游職業(yè)技術(shù)學院和南方都市職業(yè)技術(shù)學院的投資方是海南航空公司;國有企業(yè)投資的民辦高校如寧波大紅鷹學院(投資方是大紅鷹集團)和浙江東方職業(yè)技術(shù)學院(投資方是溫州市現(xiàn)代服務(wù)業(yè)投資集團)。

(一)企業(yè)辦學型民辦高校的特征

大多數(shù)私營企業(yè)在投資民辦高校后,投資方的董事長兼任所投資的民辦高校的董事長,作為民辦高校名義上的最高管理者。比如,南山集團董事長擔任南山學院董事長,天獅集團董事長擔任天獅學院董事長。此外,私營企業(yè)往往安排多位企業(yè)高管進入民辦高校董事會或擔任民辦高校關(guān)鍵崗位(如財務(wù)部門)的負責人。

與個人控制型民辦高校不同,企業(yè)辦學型民辦高校的董事長一般不兼任校長或黨委書記,也不參加學校的日常決策。因為母體企業(yè)的規(guī)模普遍很大,董事長沒有精力管理民辦高校,也缺乏管理高校的經(jīng)驗。民辦高校從外部聘任校長(一般是退休的公辦高校領(lǐng)導),并賦予其包括部分財務(wù)權(quán)在內(nèi)的重要權(quán)力。浙江越秀外國語學院的院長在正常的預算范圍內(nèi)都具有財務(wù)審批權(quán),這極大地提高了學校決策的效率。

因為校長的權(quán)力較大,所以這種民辦高校最接近于“校長負責制”。一些企業(yè)對所投資的民辦高校實行“指標化”管理。比如,N學院的母體企業(yè)曾提出“招生遞增”指標要求,只要達到了這個指標要求,院長就可以較自由地配置學校資源。

(二)企業(yè)辦學型民辦高校的利弊

個人控制型民辦高校的所有經(jīng)費都來自學費,而企業(yè)辦學型民辦高校的經(jīng)費既有企業(yè)投資,也有學費,所以其發(fā)展速度較快。此外,企業(yè)作為人才的需求方,熟悉人才培養(yǎng)規(guī)格,可以對民辦高校的專業(yè)設(shè)置、課程安排和教學方法等方面進行有效的指導。我國大多數(shù)民辦高校定位于應用型人才培養(yǎng),與勞動力市場保持緊密聯(lián)系是保障教學質(zhì)量的重要條件,因此企業(yè)辦學型民辦高校在這方面具有天然的優(yōu)勢。

企業(yè)辦學型民辦高校還具有校企合作的優(yōu)勢。校企合作在培養(yǎng)應用型人才過程中發(fā)揮著非常重要的作用,一些民辦高校往往找不到有實力的合作企業(yè),而企業(yè)辦學型民辦高校在校企合作中具有優(yōu)勢。比如三亞航空旅游職業(yè)技術(shù)學院很多實踐導師是海航公司的資深員工，且擁有數(shù)臺航行模擬器(單臺價值約1億元人民幣)。這些航行模擬器既用于學生的實訓,也用于海航公司的員工培訓。若非企業(yè)投資的民辦高校,顯然很難擁有單價上億元的實訓設(shè)備。

從內(nèi)部治理上來看,一些民辦高校投資方對學校持“無為而治”的態(tài)度，給民辦高校的發(fā)展提供了寬松的環(huán)境。如此，外聘校長就能夠遵從教育規(guī)律“大展拳腳”,從而使學校在短時間內(nèi)獲得快速發(fā)展。寧波大紅鷹學院就是典型的案例。該校成立于2001年,2008年升本,成立時間和升本時間都不算早,但是該校在較短的辦學時間內(nèi)躋身于我國發(fā)展實力最強、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮拿褶k高校隊伍,在我國多個民辦高校排行榜上都名列前茅。*《2013—2014年中國民辦院校排名:中國民辦院校競爭力排行榜》,2015-08-15,http://www.nseac.com/html/263/292239.html。

企業(yè)辦學型民辦高校當然也存在特殊的風險:投資方一旦遭遇經(jīng)營風險，可能會“連累”民辦高校。目前大多數(shù)民辦高校和投資方之間都沒有建立有效的風險分割機制,一榮俱榮、一損俱損。近年來,由于企業(yè)經(jīng)營風險導致企業(yè)所投資的學校倒閉的事件很多。比如,安徽某民辦本科高校去年由于投資方資金鏈斷裂而面臨較大的辦學風險。

(三)企業(yè)辦學型民辦高校的穩(wěn)定性及發(fā)展趨勢

任何組織都有一定的生命周期,企業(yè)和學校也是如此。通常企業(yè)面臨的風險大于學校,所以企業(yè)的壽命遠遠短于大學的壽命。企業(yè)的壽命短而大學的壽命長,這就為企業(yè)舉辦的民辦高校帶來了特殊的挑戰(zhàn)。企業(yè)若發(fā)生經(jīng)營風險,其所投資的民辦高?？赡軙艿接绊?甚至被迫終止辦學。所以,在民辦高校和投資企業(yè)之間建立風險防范和分割機制十分重要。這樣,當企業(yè)蓬勃發(fā)展時,可以為學校提供經(jīng)費支撐,而當企業(yè)出現(xiàn)風險甚至倒閉時,學校又可以少受其影響。遺憾的是,我國大部分民辦高校尚未建立起與投資企業(yè)之間的風險分割機制,因此，一旦投資方出現(xiàn)重大經(jīng)營風險,若缺乏政府的干預和扶持,民辦高校就可能陷入重大困境。比如，2008年廣東華茂集團倒閉引發(fā)華茂學校倒閉。*王一濤:《民辦學校財務(wù)風險及其防范——由華茂學校資金鏈斷裂所引發(fā)的思考》,《教育發(fā)展研究》2008年第24期,第40-43頁。

從今后轉(zhuǎn)型的方向看,企業(yè)辦學型民辦高?？赡軙驀忻褶k型民辦高校轉(zhuǎn)型。一旦企業(yè)無力繼續(xù)舉辦民辦高校,政府會主動或被動地成為最后的接手者。當然,政府也可能安排國有企業(yè)托管投資方出現(xiàn)重大經(jīng)營風險的民辦高校,比如齊魯醫(yī)藥學院(曾名山東萬杰醫(yī)學院)的投資方由民營的山東萬杰集團轉(zhuǎn)變?yōu)閲械聂斏碳瘓F。還有的企業(yè)辦學型民辦高?？赡軙蚬餐卫硇兔褶k高校轉(zhuǎn)型。比如，浙江越秀外國語學院和C學院目前都在積極探索建立民辦高校和投資方之間的風險分割機制，并都提出了建設(shè)“百年名?！钡哪繕?其中C學院的舉辦者表示,不管企業(yè)今后的經(jīng)營狀況如何,在他60歲以后就會把全部精力轉(zhuǎn)移到民辦高校,全心全意地辦好學校。

三、國有民辦型民辦高校

所謂國有民辦型民辦高校，即學校的全部或部分資產(chǎn)屬于國有資產(chǎn)，舉辦者是政府,但是采取民營機制。該種類型的民辦高校并不多,占我國民辦高校的比例極小。據(jù)調(diào)查,有17所民辦高?？蓺w為此類:浙江樹人大學、湖南九嶷職業(yè)技術(shù)學院、北京城市學院、南京三江學院、廈門華廈學院、南寧學院(原廣西邕江大學)、濰坊科技學院、寧夏理工學院、杭州萬向職業(yè)技術(shù)學院、德州科技學院、濰坊工商職業(yè)學院、棗莊科技職業(yè)學院、山東海事職業(yè)學院、江海職業(yè)技術(shù)學院、蘇州高博軟件技術(shù)職業(yè)學院、宿遷學院和上海視覺藝術(shù)學院。

(一)國有民辦型民辦高校的特征

盡管國有民辦型民辦高校的國有資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例各不相同,且此類民辦高校的形成原因迥異,但仍具有如下共同特征。

首先,具有明顯的非營利性。由于學校的全部或部分資產(chǎn)屬于國有資產(chǎn),這類民辦高校普遍不要求獲得合理回報，全部收入用于學校的發(fā)展,因此這類民辦高校發(fā)展平穩(wěn)、風險小、可持續(xù)性強,浙江樹人大學、北京城市學院和廈門華廈學院等都屬于我國民辦高校中的“第一梯隊”,教學和科研水平較高、社會聲譽較好。

其次,內(nèi)部管理公開透明。此類民辦高校不求回報,不涉及財產(chǎn)分配、關(guān)聯(lián)交易等“秘密”,因此學校的決策具有較高的公開性和透明度。筆者查閱了我國444所民辦高校的官方網(wǎng)站,發(fā)現(xiàn)只有16所在官網(wǎng)上公布了董事會成員名單,且大部分屬于國有民辦型民辦高校。

最后,政府在管理中發(fā)揮重要作用。第一,作為學校最高的決策機構(gòu),董事會中的部分成員是政府官員,這在浙江樹人大學中表現(xiàn)得尤為明顯。浙江樹人大學歷屆董事會的主要成員都是在任的政府官員。*《浙江樹人大學董事會》,2015-08-15,http://www.zjsru.edu.cn/news/sdgk/dsh/。部分民辦高校的校長和書記也是在任官員,比如濰坊工商職業(yè)學院院長是諸城市教育局黨委委員。第二,政府在這些民辦高校的董事長、校長和書記等重要人事任命中發(fā)揮重要作用。比如,浙江樹人大學校長的任命首先由浙江省政協(xié)和教育廳組成的聯(lián)合考察組對候選人進行考察,通過考察的候選者被報送至浙江樹人大學董事會,然后由董事會聘任。在這個過程中,浙江省政協(xié)和教育廳發(fā)揮了重要作用。*基于作者2015年5月對浙江樹人大學校長的訪談。上海市教委也在上海視覺藝術(shù)學院的領(lǐng)導遴選、任命等環(huán)節(jié)中扮演重要的角色。*基于作者2015年4月對該校知情人士的訪談。

(二)國有民辦型民辦高校的利弊

國有民辦型民辦高校具有明顯的優(yōu)勢:首先,這類民辦高校一般可以得到部分財政資助,且所有的學費收入都可以投入到教學,因此學校辦學經(jīng)費較為充足,發(fā)展趨于平穩(wěn)。比如,浙江省財政按照生均4 000元的標準向浙江樹人大學撥付經(jīng)費,為該校的發(fā)展提供了一定的財力支持。該?？蒲兴皆谖覈褶k高校中位于前列,也與財政支持密不可分。其次,國有民辦型民辦高校既不存在家族化管理的弊端,也不存在舉辦者子女接班帶給學校的震蕩和沖擊,從而降低了辦學風險。

當然，該類民辦高校也存在一些問題。首先,受到的政府干預高于其他類型的民辦高校,特別是在經(jīng)費開支方面。有校長表示,學校所有的開支都納入政府采購范圍，增加了學校的運行成本且降低了效率。其次,這些學校的領(lǐng)導都有一定的任期,任期結(jié)束后則從學校領(lǐng)導崗位退出,可能會影響學校長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施。

(三)國有民辦型民辦高校的穩(wěn)定性及發(fā)展趨勢

國有民辦型民辦高校的組織穩(wěn)定性較高:首先,由于學校所有的結(jié)余都投入到辦學中,且內(nèi)部治理較為規(guī)范,大大降低了該類民辦高校的辦學風險。其次,該類民辦高校一般可以獲得比其他民辦高校更多的資金扶持和優(yōu)惠政策。最后,從政策導向來看,國家目前正在大力倡導“混合所有制”辦學形式,因此這種民辦高校未來的發(fā)展空間較為廣闊。

從轉(zhuǎn)型方向看,部分國有民辦型民辦高校的政府色彩可能會越來越濃厚,將來越來越接近于公辦高校。當然,也有一些民辦高校會朝相反的方向變化。政府可能會通過“改制”等方式從這些學校中退出,淡化這些學校的政府色彩,從而使它們轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾拿褶k高校。

四、共同治理型民辦高校

共同治理型民辦高校的數(shù)量非常少,僅有上海杉達學院和黑龍江東方學院兩個案例。不過，該類民辦高校代表了我國民辦高校重要的發(fā)展方向。

(一)共同治理型民辦高校的特征和優(yōu)勢

首先,堅持公益性辦學。共同治理型民辦高校的舉辦者既不追求經(jīng)濟回報,也不要求取得學校的所有權(quán)。該類民辦高校舉辦者辦學的唯一動機就是為社會培養(yǎng)人才,屬于公益性辦學。

其次,不存在長期控制。誰能夠帶領(lǐng)學校前進,誰就應該成為民辦高校的領(lǐng)導者,從而杜絕了家族化管理的可能性。上海杉達學院和黑龍江東方學院都在學校章程中注明實行親屬回避制度,學校主要創(chuàng)辦者均沒有安排子女在學校擔任重要職務(wù)。

最后,政府干預和控制較少,具有自我組織、自我管理的特征。比如,上海杉達學院現(xiàn)任董事會是由上一屆董事會選出,政府并沒有參與董事會的遴選過程。在現(xiàn)任董事會的14位成員中,2位具有行政管理經(jīng)驗,5位具有高校管理經(jīng)驗,4位具有學術(shù)威望，2位系教師代表,1位具有商界經(jīng)驗。*《上海杉達學院領(lǐng)導介紹》,2015-10-12,http://www.sandau.edu.cn/19/list.htm。這種董事會結(jié)構(gòu)既具有很高的“專業(yè)性”,又具有較高的“代表性”,能夠保證各利益相關(guān)者的話語權(quán)(特別是為學校早期重要捐贈者之子保留了董事席位),從而在最大程度上提高了學校決策的效率。

(二)共同治理型民辦高校代表我國民辦高校重要的發(fā)展趨勢

雖然目前共同治理型民辦高校數(shù)量很少,但是該類民辦高校與美國成熟的私立高校內(nèi)部治理模式最為接近,代表了我國民辦高校今后重要的發(fā)展方向,未來我國會有越來越多的民辦高校演變?yōu)檫@種類型的民辦高校。

首先,個人治理型民辦高校會向共同治理型民辦高校發(fā)展。在我國民辦高校發(fā)展早期,很多民辦高校的創(chuàng)辦者具有較濃厚的投資動機,但隨著學校規(guī)模的擴大,創(chuàng)辦者的辦學動機逐漸發(fā)生了變化。比如G學院的創(chuàng)辦者就表示:“我創(chuàng)辦的學校不僅教育了學生,也教育了我自己。”所以,民辦高校的舉辦者在辦學初期往往強調(diào)對學校的控制,但隨后會放松對學校的控制而逐漸采取共同治理的方式。

其次,企業(yè)辦學型民辦高校會向共同治理型民辦高校過渡。當前,企業(yè)辦學型民辦高校的舉辦方對民辦高校具有很大的控制權(quán)。今后會有更多的企業(yè)出于建設(shè)“百年名?！钡目紤]而主動構(gòu)建企業(yè)和民辦高校之間的“防火墻”。在內(nèi)部治理上,越來越多的企業(yè)辦學型民辦高校會借鑒先進的大學制度,減少對民辦高校的干預和控制,完善董事會治理結(jié)構(gòu),向共同治理型民辦高校過渡。

最后,國有民辦型民辦高校會向共同治理型民辦高校過渡。國有民辦型民辦高校和共同治理型民辦高校的區(qū)別并不顯著,只是政府在前者的治理中發(fā)揮更重要的作用。當前很多民辦高校之所以愿意成為國有民辦型民辦高校,很重要的原因在于政府可以幫助他們爭取到資源和優(yōu)惠政策。今后,隨著政府干預的減少，高校將擁有越來越多的自主權(quán),很多民辦高?？赡軙x擇共同治理型而非國有民辦型。

(責任編輯 毛紅霞)

Analysis of the Basic Types of Internal Governance ofNon-governmental Institutions of Higher Learning in China

WANG Yitao & FENG Shujuan

(InstituteofNon-governmentalHigherEducation,ZhejiangShurenUniversity,Hangzhou,Zhejiang, 310015,China)

Non-governmental institutions of higher learning can be divided into four categories according to the variations of their internal governance. Individual-controlled type which forms the majority non-governmental institutions of higher learning in China has the advantages of high decision-making efficiency and high motivation for reform though it comes with the disadvantages of over control, strong family atmosphere, and low internal governance transparency. Enterprise-ran type has adequate capital and personnel training closer to the labor market needs, but can be adversely affected by the business risks. State owned nongovernment-ran type has low operation risk but is subject to more government interventions. Shared governance type, though with small number, represents an important future development direction of non-governmental institutions of higher learning in China.

non-governmental higher education; non-governmental institutions of higher learning; internal governance; individual-control type; enterprise-ran type; state owned nongovernment-ran type; shared governance type

2015-08-16

上海市教育科學研究重大項目(D1306);浙江省哲學社會科學規(guī)劃項目(13NDJC078YB)

王一濤,男,山東即墨人,副研究員,研究方向:民辦高等教育。

10.3969/j.issn.1671-2714.2015.06.001