王茶

摘 要：沖突管理是虛擬團(tuán)隊(duì)管理中的重要組成部分。虛擬團(tuán)隊(duì)成員的文化差異、缺乏信任、目標(biāo)不一致及對(duì)利益的競(jìng)爭(zhēng)等會(huì)造成沖突，結(jié)合這些沖突的不同特點(diǎn)，提出虛擬團(tuán)隊(duì)沖突管理的策略，并進(jìn)一步分析幾個(gè)重要的實(shí)踐管理因素，給出虛擬團(tuán)隊(duì)有效沖突管理的建議。

關(guān)鍵詞：虛擬團(tuán)隊(duì)；沖突管理；文化沖突；目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：C936 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）36-0217-03

引言

以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行工作具有適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)中應(yīng)用越來越普遍。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員可以分散在不同地域工作，于是虛擬團(tuán)隊(duì)這種新的組織形式出現(xiàn)了。目前，虛擬團(tuán)隊(duì)還沒有被人們廣為認(rèn)可的定義。但從不同學(xué)者的研究中，可以發(fā)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)存在四個(gè)主要特征：一是有需要團(tuán)隊(duì)成員共同完成的目標(biāo)；二是團(tuán)隊(duì)成員通常來自于不同的地域，地理位置分散；三是團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流需要依靠網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)；四是寬泛性的組織邊界。相對(duì)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)更有利于實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)空合作，形式更靈活。但是在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理和決策過程中團(tuán)隊(duì)成員由于觀念或利益上的分歧，難以避免產(chǎn)生沖突。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)要達(dá)到高績效必須要處理好沖突，因此研究虛擬團(tuán)隊(duì)的沖突管理具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、團(tuán)隊(duì)沖突管理研究的簡單回顧

（一）沖突的內(nèi)涵

沖突是存在于人類社會(huì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域和所有主體之中的一種廣泛的社會(huì)現(xiàn)象。由于價(jià)值觀、利益及目標(biāo)等的不同，沖突隨之產(chǎn)生。對(duì)于沖突的理解，學(xué)者Brown認(rèn)為沖突是不同的各方之間相互作用的一種形式，它體現(xiàn)在利益、感知和偏好方面。Marquis和Huston認(rèn)為沖突是一種內(nèi)在不一致，它來自于人們思想、價(jià)值和感知不同。Rahin認(rèn)為沖突是由于人們對(duì)問題看法不同而產(chǎn)生的團(tuán)體摩擦的過程。這些學(xué)者的觀點(diǎn)雖然不完全相同，但是都包含沖突的兩個(gè)基本特征：一是沖突必須被各方感知到；二是存在著對(duì)立或不一致。

關(guān)于沖突作用的觀點(diǎn)也有不同。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為一切沖突都是消極的、有害的，它常常表現(xiàn)為人們的暴亂、破壞等行為，管理者應(yīng)該盡量避免沖突的發(fā)生?，F(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為沖突有積極的作用并有利于變革和創(chuàng)新，從這種觀點(diǎn)來看管理者需要維持組織內(nèi)適度的沖突水平，促進(jìn)群體保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）團(tuán)隊(duì)沖突管理的相關(guān)理論

沖突管理研究如何有效地管理好實(shí)際沖突，通過分析沖突的行為意向和人們對(duì)沖突的反應(yīng)，提出應(yīng)對(duì)策略以及方法技巧。目前大多數(shù)沖突管理理論都以Blake和Mouton的理論為基礎(chǔ)。Blake和Mouton的理論首次從“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)維度的研究基礎(chǔ)上，區(qū)分了五種沖突管理方式，分別是競(jìng)爭(zhēng)、合作、妥協(xié)、逃避和寬容。之后學(xué)者Thomas在此基礎(chǔ)上提出了包括回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)與合作這五種沖突管理策略。還有其他一些學(xué)者提出了類似的沖突管理模式。目前虛擬團(tuán)隊(duì)的沖突管理研究主要關(guān)注其中的三類管理行為：合作、競(jìng)爭(zhēng)和回避。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)沖突的主要成因

（一）虛擬團(tuán)隊(duì)成員的文化差異

虛擬團(tuán)隊(duì)成員跨越國家和地區(qū)，來自不同國家和地區(qū)、種族和組織的成員之間會(huì)存在很大的文化差異。由于文化不同，人們的行為方式和溝通方式也不同，從而導(dǎo)致沖突出現(xiàn)。沖突主要表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員常常會(huì)根據(jù)自己的文化背景來理解信息，導(dǎo)致對(duì)信息的歪曲和誤解，從而引起沖突。

（二）虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任

虛擬團(tuán)隊(duì)成員缺少面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，易導(dǎo)致相互之間產(chǎn)生誤解、猜疑等問題，從而不能建立信任。另外，虛擬團(tuán)隊(duì)常常是為完成某項(xiàng)任務(wù)而臨時(shí)組建的，一旦任務(wù)完成就會(huì)解散。在這樣的情況下團(tuán)隊(duì)面臨的不確定性較大，也會(huì)導(dǎo)致成員難以建立信任。團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任的情況下就不能很好地協(xié)作，促使沖突產(chǎn)生。

（三）虛擬團(tuán)隊(duì)成員對(duì)利益的競(jìng)爭(zhēng)

和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)一樣，虛擬團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)關(guān)注自己的利益，如果虛擬團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)不合理，必然會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的利益沖突。比如，成員之間的利益分配不均，按照亞當(dāng)斯的公平理論來講，有些成員會(huì)感到自己的付出與報(bào)酬不對(duì)等，會(huì)產(chǎn)生消極情緒，甚至要求離開或調(diào)走，這樣勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生很大的沖突。

（四）虛擬團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)不一致

虛擬團(tuán)隊(duì)一般是為了解決特定任務(wù)而建立起來的，團(tuán)隊(duì)成員的總目標(biāo)是一致的。但在具體的工作過程中當(dāng)成員所希望獲得的目標(biāo)與實(shí)際不相容時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)沖突。比如，一位成員希望獲得更多的責(zé)任和權(quán)利，而最后的結(jié)果不能滿足他，這時(shí)會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)沖突。或者個(gè)體在工作中目標(biāo)發(fā)生了變化，也會(huì)產(chǎn)生沖突。

（五）虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間信息不對(duì)稱

虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間往往存在著信息差，這是由于接收信息、信息傳遞、信息反饋及溝通機(jī)制等所產(chǎn)生的信息不對(duì)稱造成的。信息差的存在加劇了虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間彼此的溝通障礙，加深了成員之間的沖突程度。

三、虛擬團(tuán)隊(duì)的沖突管理策略

選用托馬斯（Thomas）的沖突管理理論分析虛擬團(tuán)隊(duì)沖突管理的策略選擇。托馬斯提出的解決沖突的五種策略分別是：（1）回避。當(dāng)沖突雙方情緒很激動(dòng)及沖突無關(guān)緊要時(shí)，適合選擇回避策略。（2）遷就。當(dāng)維持人們之間的和諧關(guān)系對(duì)組織十分重要時(shí)，適合選擇遷就策略。（3）強(qiáng)制。當(dāng)面對(duì)需要解決的緊急或重大事件時(shí)，適合選擇強(qiáng)制策略。（4）妥協(xié)。當(dāng)沖突雙方意見不統(tǒng)一而又需要合作時(shí)，適合選擇妥協(xié)策略。（5）合作。當(dāng)事件重大而雙方不可能妥協(xié)時(shí)，可采用合作策略通過談判來解決。這五種沖突管理策略應(yīng)根據(jù)具體情境因素靈活選用。對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)而言，需要考慮的情境因素主要有以下幾方面。

（一）成員的文化價(jià)值差異

根據(jù)相關(guān)學(xué)者的實(shí)證研究，具有不同文化價(jià)值的成員所傾向采取的沖突管理策略存在差異。比如，中國人認(rèn)為人際沖突是不好的和破壞性的，更傾向于采取回避的沖突管理策略；而英國人則喜歡采取合作的沖突管理策略。所以，在虛擬團(tuán)隊(duì)的沖突管理策略選擇上會(huì)受到虛擬團(tuán)隊(duì)成員的文化價(jià)值的影響。endprint

（二）沖突程度

按照沖突程度的高低可將沖突分成兩種：一種是破壞性沖突，另一種是建設(shè)性沖突。適度沖突可以通過成員的意見交流形成一種民主氛圍，激發(fā)其創(chuàng)造性，對(duì)團(tuán)隊(duì)是有益的；過度沖突則導(dǎo)致成員之間分歧加劇，具有破壞性作用。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突程度過高和過低都不利于其團(tuán)隊(duì)績效的提高，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇不同的沖突管理策略，盡量消減破壞性沖突，增加建設(shè)性沖突。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突不足的情況下會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)僵化、較少創(chuàng)新，此時(shí)應(yīng)選擇強(qiáng)制策略。通過團(tuán)隊(duì)管理者制定相應(yīng)的目標(biāo)及改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員績效考評(píng)方式等方法，提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性，激發(fā)創(chuàng)新，提高效率。在沖突過度的情況下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)呈現(xiàn)出高度不合作，內(nèi)耗嚴(yán)重，此時(shí)應(yīng)選擇合作策略，團(tuán)隊(duì)管理者需要分析沖突產(chǎn)生的根源，采用適當(dāng)方式降低沖突，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員合作意識(shí)，提高工作效率。在沖突適度的情況下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，是最佳的沖突狀態(tài)，此時(shí)應(yīng)選擇回避策略。

（三）沖突是否有利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

當(dāng)虛擬團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)生沖突的成員一方是為了更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而另一方與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相悖，此時(shí)應(yīng)采取強(qiáng)制策略。通過沖突雙方的競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)可以暴露出存在的一些問題，虛擬團(tuán)隊(duì)管理者在這一過程中應(yīng)支持有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一方，削弱與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相悖的一方。當(dāng)發(fā)生沖突的雙方都是基于為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)意見不一致時(shí)，應(yīng)采取合作策略，此時(shí)團(tuán)隊(duì)管理者需要采用合適的方式平衡雙方利益。當(dāng)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)無關(guān)緊要時(shí)，應(yīng)采取回避策略。通過無為而治，時(shí)間淡化來化解沖突。

（四）沖突緊迫性

當(dāng)沖突的緊迫性高時(shí)，發(fā)生的沖突迫切需要得到解決，沒有足夠的時(shí)間去考慮沖突雙方各方面的利益，也沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行談判協(xié)商，此時(shí)應(yīng)采取強(qiáng)制或回避策略；相反，沖突的緊迫性較低，有足夠的時(shí)間與沖突雙方溝通，此時(shí)應(yīng)采取合作或妥協(xié)的策略。

四、虛擬團(tuán)隊(duì)組建和運(yùn)行中實(shí)現(xiàn)有效沖突管理的建議

虛擬團(tuán)隊(duì)中適度的沖突有利于提高績效，而沖突過度則會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在組建虛擬團(tuán)隊(duì)及其工作的過程中如何有效地進(jìn)行沖突管理非常重要，在實(shí)踐中應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面。

（一）確定虛擬團(tuán)隊(duì)成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)

解決虛擬團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突的問題，首先要從慎重選擇虛擬團(tuán)隊(duì)成員開始。選擇了合適的人員，可以有效避免惡性沖突的產(chǎn)生。

1.能夠恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己觀點(diǎn)。在工作過程中有任何想法都要及時(shí)表達(dá)出來，積極溝通，這樣會(huì)把成員之間的誤會(huì)或摩擦降低，坦誠無偏的交流反而不會(huì)損害他人利益或引起人際沖突。

2.愿意同來自不同文化背景的人共事。虛擬團(tuán)隊(duì)成員與來自不同文化背景的人合作的意愿會(huì)給虛擬團(tuán)隊(duì)避免很多摩擦和沖突。合作意愿強(qiáng)的成員從一開始就會(huì)坦然接受來自不同文化背景的同事之間的差異，有助于幫助團(tuán)隊(duì)成員克服跨地區(qū)、跨文化工作所帶來的不可避免的挫敗感。

3.掌握必要的語言和文化知識(shí)。為了降低溝通和交流中的理解錯(cuò)誤，團(tuán)隊(duì)成員要足夠了解不同國家或地區(qū)的文化差異，這樣可以減少不必要的沖突。

4.能夠很好地掌握信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)有效溝通。常用的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)包括電子郵件、電話會(huì)議、視頻會(huì)議等，它們是虛擬團(tuán)隊(duì)成員賴以溝通、完成任務(wù)的重要手段，不能熟練使用這些技術(shù)就會(huì)造成與其他成員的很多矛盾和沖突。

（二）合理設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系

虛擬團(tuán)隊(duì)中設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)體系有助于減少不必要的沖突。比如在團(tuán)隊(duì)組建之初可以針對(duì)成員設(shè)計(jì)關(guān)于文化、通信技術(shù)使用方面的培訓(xùn)等。跨文化培訓(xùn)是虛擬團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)必不可少的內(nèi)容，主要幫助成員學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)和理解不同的文化以及本團(tuán)隊(duì)的文化。通過跨文化培訓(xùn)可以減少由于文化差異所引發(fā)的沖突，使來自不同文化背景的成員和諧相處。他們會(huì)尊重、理解、包容不同文化，擺脫原有觀念的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，降低破壞性沖突的發(fā)生。而通訊技術(shù)的培訓(xùn)對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)的有效溝通以及會(huì)議十分重要。虛擬團(tuán)隊(duì)中工作任務(wù)的制定、資源的分配以及與工作有關(guān)的重大問題的討論都需要借助現(xiàn)代通訊技術(shù)來完成。

（三）改善團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系

虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間融洽的關(guān)系會(huì)增強(qiáng)合作的默契，減少?zèng)_突或者使沖突化解。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)用合適的手段增加成員之間的溝通和交流，提升其關(guān)系質(zhì)量。為實(shí)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)的有效溝通，一方面可以建立全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，它可以保證團(tuán)隊(duì)成員之間沒有限制和障礙地進(jìn)行信息交流，直接、自由而坦率地發(fā)表各自的意見，有利于提高溝通的準(zhǔn)確性，培養(yǎng)信息共享的文化氛圍。另一方面要根據(jù)具體的溝通情境選擇合適的溝通媒體。比如對(duì)于溝通信息不確定性程度高、信息模糊時(shí)應(yīng)選擇視頻會(huì)議、電話會(huì)議等溝通媒體，對(duì)于信息較確定或日常程序化的工作應(yīng)選擇電子郵件、文本會(huì)議等溝通媒體以取得好的溝通效果。除了實(shí)現(xiàn)成員之間的有效溝通，還應(yīng)建立虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系，促進(jìn)他們之間的交流。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用下面的方式：（1）在虛擬團(tuán)隊(duì)成立的初期，創(chuàng)造成員面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)；（2）團(tuán)隊(duì)可采用視頻會(huì)議的形式彌補(bǔ)面對(duì)面交流的不足。通過視頻會(huì)議，可以加深團(tuán)隊(duì)成員之間的相互了解并建立信任，培養(yǎng)其對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的忠誠。

（四）合理設(shè)計(jì)薪酬及權(quán)力結(jié)構(gòu)

虛擬團(tuán)隊(duì)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)考慮虛擬團(tuán)隊(duì)的特性，比如成員多元化、結(jié)構(gòu)松散、任務(wù)短期性等，同時(shí)還要消除信息不對(duì)稱帶來的消極影響，因此需要從公平性、激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有益的行為、能合理進(jìn)行績效考評(píng)三方面綜合分析設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)。所以，虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定一個(gè)以團(tuán)隊(duì)績效為考核基礎(chǔ)的年度獎(jiǎng)金制度，團(tuán)隊(duì)獲得的獎(jiǎng)金將平分給每一位成員；對(duì)于團(tuán)隊(duì)中有杰出貢獻(xiàn)的成員再給予相當(dāng)于其常規(guī)工資水平10%～30%的獎(jiǎng)勵(lì)。

在權(quán)力分配方面，為了讓虛擬團(tuán)隊(duì)成員很好地參與到團(tuán)隊(duì)的決策中，可以嘗試建立共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬一起行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，促進(jìn)成員之間的交流與合作。虛擬團(tuán)隊(duì)建立共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)有三個(gè)主要途徑：（1）充分授權(quán)。授權(quán)可以讓團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)參與決策，同時(shí)能增加領(lǐng)導(dǎo)與成員間的信任。（2）學(xué)習(xí)。為了有效實(shí)現(xiàn)共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員需要不斷地學(xué)習(xí)，提高其環(huán)境分析、識(shí)別問題、決策和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的能力，促進(jìn)自身的成長。（3）營造開放的環(huán)境。通過營造開放、共享的環(huán)境可以鼓勵(lì)成員之間的溝通和交流，鼓勵(lì)大家發(fā)表不同意見和看法，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)互相尊重、信任，從而有助于非正式領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生，進(jìn)而促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享。endprint

（五）應(yīng)用目標(biāo)管理建立目標(biāo)體系

對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)成員在工作過程中產(chǎn)生的目標(biāo)沖突，可以采用目標(biāo)管理的方法來規(guī)避。首先，組織全體成員參與目標(biāo)體系的制定，大家通過充分協(xié)商，共同制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和每個(gè)成員的目標(biāo)。其次，在目標(biāo)的實(shí)施階段需要每個(gè)成員圍繞自己的目標(biāo)因地制宜、因時(shí)制宜采取措施，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要與每個(gè)成員保持緊密聯(lián)系，提供必要的支持和指導(dǎo)，并定期發(fā)布反饋信息。再次，一個(gè)階段的任務(wù)完成后，根據(jù)預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。在這個(gè)階段需要公平公正地對(duì)成員目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以采用自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合，共同認(rèn)定目標(biāo)的完成情況。

（六）選擇適合虛擬團(tuán)隊(duì)的任務(wù)

工作任務(wù)的性質(zhì)會(huì)影響沖突的程度。團(tuán)隊(duì)成員可以獨(dú)立完成的、目標(biāo)明確以及較常規(guī)的工作任務(wù)會(huì)在一定程度上降低沖突，適合虛擬團(tuán)隊(duì)完成。地理位置分散的團(tuán)隊(duì)成員可以通過現(xiàn)代通信技術(shù)來管理沖突，通過各種遠(yuǎn)程通訊技術(shù)的使用實(shí)現(xiàn)有效溝通，增進(jìn)信任，降低沖突程度，有效合作完成任務(wù)。

小結(jié)

虛擬團(tuán)隊(duì)良好的沖突管理有助于任務(wù)的完成。在分析虛擬團(tuán)隊(duì)沖突成因的基礎(chǔ)上，分析了其沖突管理策略，并提出了虛擬團(tuán)隊(duì)組建、運(yùn)行中沖突管理的六個(gè)建議：按照什么標(biāo)準(zhǔn)選擇團(tuán)隊(duì)成員，設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)體系，改善成員之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)合理的薪酬及權(quán)利結(jié)構(gòu)，應(yīng)用目標(biāo)管理建立目標(biāo)體系及選擇適合虛擬團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。只有根據(jù)具體情況選擇合適的沖突管理策略，在實(shí)踐中關(guān)注影響虛擬團(tuán)隊(duì)沖突管理的重要方面，才會(huì)較好地維持團(tuán)隊(duì)內(nèi)適度的沖突水平，提高虛擬團(tuán)隊(duì)的績效。

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[責(zé)任編輯 吳 迪]endprint