鄭州工業(yè)應用技術(shù)學院管理學院 焦 瑞

一、引言

隨著國際交往越來越頻繁，中國開放程度越來越高，眾多世界著名的酒店企業(yè)進軍中國，希望能分得一杯羹，這加劇了國內(nèi)酒店業(yè)的競爭程度。與跨國酒店企業(yè)相比，國內(nèi)酒店企業(yè)管理落后，利潤率低。當前酒店業(yè)需要巨額投入，但酒店企業(yè)供過于求，延長了投資回收時間，減少了利潤。此外，復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境也極大地影響了酒店企業(yè)的管理。近年來，酒店企業(yè)為了求取生存并發(fā)展壯大，想方設(shè)法運用一切促銷工具，增加銷量，尤其是大規(guī)模的星級酒店企業(yè)，致力于樹立自身的優(yōu)質(zhì)品牌，取得顧客的忠誠。對于顧客來說，他們將注意力放在酒店企業(yè)的內(nèi)在服務上，包括房間整潔程度、服務員的服務素質(zhì)、房間價格。由此，酒店業(yè)為了招徠顧客而大打價格戰(zhàn)。然而，盲目的價格競爭致使價格降低，總利潤卻并未增加，甚至減少，由此形成不良循環(huán)。因此，國內(nèi)酒店企業(yè)要重新探索新的路徑來求生存和發(fā)展。

二、酒店業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理理念滯后

（1）成本管理內(nèi)容與對象不完整。傳統(tǒng)成本管理模式只重視短期利益，借助原料價格的減少、員工薪酬的降低、減少有關(guān)支出，實現(xiàn)一時的成本降低，但是忽略了酒店企業(yè)的環(huán)境變動，沒有形成核心能力，更沒有構(gòu)建高效的成本管理方式，因此成本管理內(nèi)容不完整。同時，傳統(tǒng)成本管理模式僅僅關(guān)注內(nèi)部的服務，未能對酒店企業(yè)的供貨和促銷給予重視。

（2）成本管理出現(xiàn)短視，輕視財務管理應有的作用。未能充分考慮酒店企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，不利于酒店企業(yè)的有序發(fā)展。目前，大多數(shù)酒店企業(yè)的財務主管不是領(lǐng)導層，未能有效處理各單位的聯(lián)系，更難以管控成本。此外，財務主管無權(quán)管理采購部門，造成財務部難以適時掌握市場狀況，高效的管控成本就成了空談。

（3）成本管理指標缺乏科學、合理性。傳統(tǒng)的成本管控體系，僅使用單一的成本管控辦法，只關(guān)注財務層面，未重視雇員滿意率、顧客滿意率等指標，這是違背科學性的。成本管理旨在減少成本，卻難以給出必要的信息以供決策之用，更難以全面反映全部價值鏈的成本情況，這有可能致使決策適當。

（二）成本估測單獨進行 酒店企業(yè)將管控成本的責任進行區(qū)分，并將成本控制的任務分配給各部門，同時各部門有權(quán)自行管控成本。各單位乃至全體雇員都知曉成本知識，有主動管控成本的觀念，都認為自己有責任管控成本。盡管目的很好，但是會造成缺乏交流，難以共享信息，最終阻礙酒店企業(yè)目標的達成。

（三）成本控制體制不健全 所有公司在成立之初構(gòu)建的體制都是完美的，然而，公司在不斷發(fā)展，管理制度卻比較滯后，體制隨后就產(chǎn)生了各種不足。管理層只顧自己的利益，當發(fā)生情況時，想方設(shè)法推脫。

三、酒店業(yè)生命周期成本管理模式探究

（一）酒店業(yè)價值鏈分析

（1）酒店企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。酒店企業(yè)的內(nèi)部價值鏈活動包含前臺服務、后臺服務、公共關(guān)系、持續(xù)監(jiān)控；輔助活動包含基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、人力資源管理、采購。各項活動包含直接、非直接的生產(chǎn)價值活動和品質(zhì)保障。這些活動都致力于顧客滿意度，也是酒店企業(yè)形成核心能力的關(guān)鍵措施。內(nèi)部活動創(chuàng)造的價值在于此活動能夠創(chuàng)造機會以供此后的活動繼續(xù)創(chuàng)造價值與減少成本。如圖1所示：

圖1 酒店業(yè)內(nèi)部價值鏈

（2）酒店業(yè)外部價值鏈分析。酒店企業(yè)要想獲取核心能力，另外一個關(guān)鍵因素是掌握外部價值鏈。外部價值鏈的組成部門存在密切的經(jīng)濟聯(lián)系，彼此為基礎(chǔ)又相互制衡，各組成部分的變化，都會導致公司利潤發(fā)生變化。外部價值連通常包含供應者、競爭者、顧客。如圖2所示：

圖2 酒店業(yè)外部價值鏈

（二）酒店業(yè)生命周期成本管理模式分析

（1）導入期酒店企業(yè)成本管理方式。

一是認真分析投資風險，事先管控好成本，選擇恰當?shù)耐顿Y時點，盡最大可能規(guī)避風險。因為導入期，市場極不穩(wěn)定，投入大，成本高，酒店企業(yè)的財務風險和運營風險都很大，所以酒店企業(yè)要小心開拓市場，減少資本成本，以增加市場份額為己任。此外，酒店企業(yè)要在確保顧客滿意的前提下，盡可能減少成本，同時評估投資項目的發(fā)展能力和盈利能力，由此來避免酒店企業(yè)隨大流造成的高昂成本。

二是全面考察進入戰(zhàn)略成本。在導入期進行市場調(diào)查，制定合適的進入策略，權(quán)衡成本和收益，這是公司高效的管控成本的開端。進入市場的途徑包括：提供與眾不同的服務，實施差異化戰(zhàn)略；以當前的技術(shù)為基礎(chǔ)，努力提升服務品質(zhì)；沿著同行的路，迅速打開市場。

三是構(gòu)建全面的價值鏈系統(tǒng)。酒店企業(yè)的內(nèi)部價值鏈活動與輔助活動是利潤的源泉。構(gòu)建全面的價值鏈有助于形成公司的核心能力。鏈中成員是否得到合理的組織和高效的管理，在很大程度上決定了公司的壯大。引入期，酒店企業(yè)應當將成本作為重中之重，假如無法維持每個部門恰當?shù)穆?lián)系，將不利于建設(shè)高效的決策制度，將導致公司沒有清晰的戰(zhàn)略，浪費巨額資源。而構(gòu)建有效地組織架構(gòu)與健全的內(nèi)部管理制度，可以及時掌握市場行情，推動公司的進一步發(fā)展。

（2）成長期酒店企業(yè)企業(yè)成本管理模式。

一是成本拓展戰(zhàn)略。在成長期，酒店企業(yè)發(fā)展迅速，市場份額不斷增大，成本投入也隨著猛增，要想有效地控制成本，公司必須拓展管控的成本的種類，以前僅僅重視生產(chǎn)成本，現(xiàn)在要重視生產(chǎn)運營成本。這就需要酒店企業(yè)完整的把握公司價值鏈的所有組成部分，以生產(chǎn)為中心，向前后兩個方向拓展成本分析的范圍。前向涉及營銷，后向涉及技術(shù)研發(fā)。此戰(zhàn)略要權(quán)衡投入與產(chǎn)出，確保利潤的穩(wěn)步增加，推動公司的壯大。

服務創(chuàng)新。服務是酒店企業(yè)的核心產(chǎn)品，服務創(chuàng)新包括語言、員工、過程、組織等方面的創(chuàng)新。服務語言創(chuàng)新是指酒店企業(yè)內(nèi)部早已構(gòu)建了服務語言系統(tǒng)，但隨著外部環(huán)境的變化，就需要對語言進行變革以適應變化。服務員工創(chuàng)新是指員工面對消費者，其一言一行都會影響服務的品質(zhì)與消費者的評價，因此，酒店企業(yè)要選聘優(yōu)秀的員工來更好地滿足客戶的需求。服務過程創(chuàng)新是指多樣化的服務和消費過程會對顧客滿意產(chǎn)生影響。服務組織創(chuàng)新是指各部門選擇適合自身的組織結(jié)構(gòu)，而不是只用一個組織結(jié)構(gòu)。需要注意的是，創(chuàng)新必須建立在合理的成本基礎(chǔ)上，如果一味進行創(chuàng)新，可能會出現(xiàn)得不償失的情況。

高效營銷。世界經(jīng)濟危機對酒店企業(yè)業(yè)產(chǎn)生了很大的沖擊，再加上酒店企業(yè)眾多，競爭異常慘烈，因此要大力開展營銷活動。在營銷時不但要重視營銷的效益，還要重視公司總體利潤的增加，因此要特別重視營銷成本。營銷不單單是銷售部的責任，其他部門都要全力合作，共同實現(xiàn)高效營銷。

開展新業(yè)務。在成長期，要避免產(chǎn)能過剩，就必須開拓新業(yè)務，開發(fā)新市場，這樣才能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，達成公司價值最大化的目標。為此，需要做好市場調(diào)查，準確預測市場需求，然后據(jù)此合理分配資源，以利于進入新市場；明晰風險和收益，盡可能以最小的風險獲取最大的利益。

二是成本規(guī)避戰(zhàn)略。要想真正落實成本規(guī)避，就必須建設(shè)高效的公司內(nèi)部價值鏈，完善增值作業(yè)，消除非增值作業(yè)，認真比較成本管控與價值生產(chǎn)。公司要想完成運營目標，就必須構(gòu)造健全的內(nèi)部價值鏈，增加產(chǎn)量，降低相應的作業(yè)成本，從整體角度來考察公司的價值鏈。

（3）成熟期酒店企業(yè)企業(yè)成本管理模式。

一是外部價值鏈整合。當公司進入成熟期，非增值作業(yè)日益減少，此時進行成本管控效果不大。此時公司遭遇發(fā)展瓶頸，應依靠新的戰(zhàn)略來確保公司穩(wěn)步壯大，而外部價值鏈整合正好提供了好的機會。處于成熟期的公司常常向前后兩個方向進行整合，涵蓋公司供貨、制造、售賣各個方面，這樣能有效整合公司的資源，增強公司的核心能力。對酒店企業(yè)來說，往往向供貨者整合。供貨者包含食材供貨者、玩樂設(shè)施提供者。對此進行有效地整合，能夠充分運用閑置的資金來推動酒店企業(yè)的發(fā)展，增強核心能力。

二是規(guī)模成本戰(zhàn)略。處于成熟階段的公司市場份額相對穩(wěn)定，且擁有規(guī)范統(tǒng)一的標準，財力雄厚。因為隔行如隔山，轉(zhuǎn)入別的行業(yè)，往往要重新開始，由于不熟悉情況，潛在的風險很大，因此酒店企業(yè)傾向于追求規(guī)模經(jīng)濟。在一定限度內(nèi)，隨著規(guī)模的增大，平均成本會減少，由此會實現(xiàn)利潤的增加。通常，管理成本與公司大小負相關(guān)，此戰(zhàn)略也是處于成熟階段的公司偏愛的成本戰(zhàn)略。

（4）衰退期酒店企業(yè)企業(yè)成本管理模式。

一是快速撤出市場。在衰退階段，公司的成本管控應放在由于撤出市場而引發(fā)的成本，盡可能減少撤出成本。之所以要快速撤出市場，有多個原因：首先，酒店企業(yè)在成熟階段進行的價值鏈整合，已然獲得了規(guī)模效應，盡管此時有利于管控成本，然而進行價值鏈整合需要大量的現(xiàn)金支持，因為整合需要購買較多的基礎(chǔ)實施，如果投入的現(xiàn)金難以收回的話，就會對公司產(chǎn)生很大的壓力，導致其風險增加。此外，整合后的價值鏈的運轉(zhuǎn)耗資很多，需要公司給予不斷地資金支持，否則就會使得辛辛苦苦整合起來的價值鏈破裂。其次，外部環(huán)境的惡化。當公司處于衰退期，市場需求迅速減少，大量公司退出該市場，公司的市場份額也會急劇下滑，如果此時公司沒有好的辦法改變糟糕的狀況，那么退出市場將是最好的選擇。二是轉(zhuǎn)移成本戰(zhàn)略。通常撤出市場是最后的選擇，如果公司的衰退不是由市場需求造成的，而是由于競爭對手的打擊，那么公司就要全面分析和競爭對手的差距，找出產(chǎn)生差距的因素，然后有針對性的采取有效措施趕超競爭者。

［1］于富生、張敏：《價值鏈會計探究——基于時空維度的會計管理框架重構(gòu)》，中國人民學出版社2008年版。

［2］葛家澍：《會計大典一成本會計》，中國財政經(jīng)濟出版社1999年版。