內(nèi)蒙古商貿(mào)職業(yè)學(xué)院 趙鳳英 武漢市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會 彭曉濤

CITCC公司是國有獨資的中型通信施工企業(yè)，中國建筑業(yè)500強(qiáng)。公司成立于1983年，作為原郵電部的支撐企業(yè)，該公司先后完成了國家級大型通信工程項目500多個；微波通信線路5萬多公里；首都、直轄市和各省會城市大型通信樞紐工程50多個；衛(wèi)星地球站60多個。參與完成了國家“七五”、“八五”、“九五”和“十五”期間所有國家干線通信工程項目，鋪設(shè)國家干線通信光纜線路30多萬公里，尤為自豪的是完成了施工難度最大、穿越海拔最高地區(qū)的蘭州--西寧--拉薩光纜干線工程，為建設(shè)國家骨干通信網(wǎng)作出突出貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了中國通信建設(shè)史上的奇跡。

一、CITCC公司全面預(yù)算管理運行情況

（一）全面預(yù)算指標(biāo)體系 預(yù)算指標(biāo)主要是從國資委考核角度為出發(fā)點設(shè)計的，主指標(biāo)有2個：利潤、凈資產(chǎn)收益率；輔助指標(biāo)2個：成本費用占主營業(yè)務(wù)收入比重和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。為了考核的連續(xù)性，分為年度預(yù)算目標(biāo)和任期預(yù)算目標(biāo)兩類，且均分設(shè)主指標(biāo)和輔助指標(biāo)。總公司預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系見圖1。

圖1 總公司預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系

公司在確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系和具體值時主要考慮的內(nèi)容有：國資委下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)；上年實際完成業(yè)績情況；增長情況?？偣绢A(yù)算總目標(biāo)確定后，要分解下達(dá)給各子公司去執(zhí)行，這是一個由上到下的過程，總公司在分解預(yù)算總目標(biāo)時主要考慮上年的實際情況。

（二）全面預(yù)算內(nèi)容體系 CITCC公司的全面預(yù)算的內(nèi)容體系包括：經(jīng)營預(yù)算，指公司日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算；投資預(yù)算，主要預(yù)算投資項目、投資進(jìn)度、投資資金來源、投資回報等。通過投資預(yù)算，掌握投資總量與公司發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。投資預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算和對外投資預(yù)算；籌資預(yù)算，公司預(yù)算年度內(nèi)需要新借入的長短期借款的預(yù)算，主要依據(jù)公司有關(guān)資金需求、集團(tuán)公司核定的借款限額等編制；財務(wù)預(yù)算，在以上預(yù)算基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的各項財務(wù)政策，編制財務(wù)收支預(yù)算，最終形成預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。

（三）CITCC2011年度全面預(yù)算管理實施情況

（1）預(yù)算目標(biāo)值的確定及分解。國資委下發(fā)的CITCC公司2011年度的五項考核指標(biāo)的目標(biāo)值如表1。

表1 2011年度預(yù)算指標(biāo)

（2）預(yù)算編制。CITCC公司在預(yù)算的編制過程中，采用的是自上而下、自下而上、自上而下以集權(quán)為主的編制模式?？偣鞠聦俚?0個利潤中心（6個子/分公司、設(shè)計、監(jiān)理、股份本部、總公司本部）根據(jù)以上責(zé)任目標(biāo)編制年度預(yù)算，各責(zé)任中心編制部門預(yù)算草案（主要是對子、分公司的預(yù)算）。對于和本部門相關(guān)的收入，其預(yù)算草案是由利潤中心編制，而和本部門相關(guān)的費用預(yù)算則是由成本中心編制。對于投資和融資預(yù)算，需要在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，為了確定投資預(yù)算，需要了解業(yè)務(wù)預(yù)算對投資預(yù)算的需求，最終通過對業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算的資金需求進(jìn)行了解，從而對融資預(yù)算進(jìn)行確定。如果想要編制總預(yù)算，則需要在匯總的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。為了成為一個操作性的預(yù)算編制流程，需要從上到下進(jìn)行匯總，最后再進(jìn)行審批。

（3）預(yù)算分析與考評。2011年度CITCC公司的預(yù)算執(zhí)行情況良好。但是在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，卻沒有達(dá)到市場的預(yù)期占有率（國內(nèi)市場7%），而且在未來的新產(chǎn)品新市場——3G的市場中的投入也沒有得到保證。資金安排也一直處于被動的局面，甚至在年末民工費用集中發(fā)放時還出現(xiàn)了資金緊張的現(xiàn)象，一度威脅到了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

（四）CITCC公司全面預(yù)算管理存在的問題

（1）評價基礎(chǔ)不合理導(dǎo)致戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)，預(yù)算與企業(yè)的實際情況不相符。理論上，企業(yè)為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的工具。但是CITCC公司預(yù)算管理系統(tǒng)主要是建立在財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)評價的基礎(chǔ)上，注重短期績效，不能有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理目標(biāo)結(jié)合起來，從而不能為企業(yè)的管理和決策提供良好的建議，不能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供優(yōu)勢。

（2）編制基礎(chǔ)不合理導(dǎo)致短期財務(wù)業(yè)績和預(yù)算操縱。CITCC公司實行的是目標(biāo)利潤導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，各責(zé)任中心在編制預(yù)算時，單純以目標(biāo)利潤作為編制基礎(chǔ)，由此決定責(zé)任中心的活動和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。以這種出發(fā)點作為預(yù)算編制的起點，很難真正起到全面預(yù)算管理應(yīng)起的作用。

（3）指標(biāo)的簡單分解導(dǎo)致預(yù)算導(dǎo)向和反饋的作用沒有發(fā)揮。各部門的預(yù)算指標(biāo)沒有根據(jù)部門的特點量身定做，僅僅是指標(biāo)在數(shù)字上的層層分解，指標(biāo)的簡單分解導(dǎo)致員工不能領(lǐng)會自己的工作目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，員工不知道為了完成預(yù)算目標(biāo)需要發(fā)揮多少能力或者如何提升自己的能力，抑制了其把積極性和創(chuàng)造性與企業(yè)價值創(chuàng)造相聯(lián)系，而在經(jīng)營環(huán)境變化的情況下，員工的這種積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)競爭優(yōu)勢之所在。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向下CITCC公司全面預(yù)算管理的改進(jìn)

（一）完善預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算管理是高層、管理層、決策層的一個戰(zhàn)略安排問題，不僅僅是操作層面的問題，原有的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)僅僅設(shè)置了預(yù)算管理辦公室，并且設(shè)置在財務(wù)部門，導(dǎo)致預(yù)算成了財務(wù)部給各子、分公司及本部各平行部室進(jìn)行任務(wù)布置下發(fā)與數(shù)據(jù)匯總的報表。改進(jìn)中首先明確由公司最高層的管理人員組成預(yù)算委員會，與戰(zhàn)略決策層相匹配，以保證預(yù)算的權(quán)威性和決策性。然后，由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算辦公室這三部分構(gòu)成改進(jìn)后的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

（二）基于BSC的績效考核指標(biāo)評價體系構(gòu)建

（1）基本流程。為了讓企業(yè)實現(xiàn)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，就需要對企業(yè)確定合理的目標(biāo)利潤，這是企業(yè)預(yù)算管理的一個重要環(huán)節(jié)。在BSC引入后，目標(biāo)利潤以一定的權(quán)重來體現(xiàn)，通過貫徹戰(zhàn)略意圖，指標(biāo)權(quán)重會讓不同企業(yè)或者相同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的戰(zhàn)略。CITCC公司利用BSC建立的績效考評指標(biāo)體系包括財務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展能力指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)的第1層次4大類指標(biāo)。各類指標(biāo)既相互獨立，自成體系，包含各自的第2層次指標(biāo)的內(nèi)容，又相互補(bǔ)充和修正，既包含定性指標(biāo)，也包含定量指標(biāo)。

（2）關(guān)鍵指標(biāo)。CITCC公司為了對BSC四個方面和所對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行確定，需要使用問卷調(diào)查的方法。為了能夠更好地確定指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重，需要采用權(quán)系數(shù)層次分析模型。通過對不同指標(biāo)的重要性進(jìn)行比較，然后再采用九級分制的方法對每個指標(biāo)賦值。見表2。

表2 九級分制詳細(xì)說明

通過對每一位調(diào)查對象的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長這四個方面進(jìn)行比較，就可以確定其比較結(jié)果，為了將結(jié)果更好地描述出來，可以使用矩陣，從而求出每個矩陣的幾何平均值，進(jìn)一步計算向量，最終得到權(quán)重向量（0.260.380.400.20）?？芍攧?wù)方面的權(quán)重是26%，38%是客戶方面的權(quán)重，而內(nèi)部流程方面的權(quán)重則是40%。學(xué)習(xí)和成長的權(quán)重最低為20%。根據(jù)以上步驟就可以確定四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）并得出各指標(biāo)的權(quán)重。見表3。

表3 公司（子、分公司）層面指標(biāo)體系

（3）BSC導(dǎo)入后的預(yù)算指標(biāo)體系。在BSC中，每項指標(biāo)的權(quán)重都對企業(yè)工作的重點及各項事務(wù)有所反映。其中客戶保有率、客戶滿意度、發(fā)生事故的次數(shù)三項指標(biāo)以權(quán)重9%排在第一位，這說明在今后的工作中首要任務(wù)是提高客戶滿意度、留住老客戶、建立與客戶的長期伙伴關(guān)系，同時高度重視安全生產(chǎn)。

三、CITCC全面預(yù)算改進(jìn)后的運行與實施效果

（一）2012年度預(yù)算運行情況

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算編制。通過了解企業(yè)的發(fā)展要求，再根據(jù)這幾年的考核完成情況，預(yù)算委員會對目標(biāo)利潤確定為3050萬元，營業(yè)收入為12億元，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算的要求，公司層的預(yù)算不僅包括財務(wù)指標(biāo)，而且在客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)與成長方面的具體預(yù)算數(shù)值也有所包括，預(yù)算委員會對2009～2011年歷年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，并結(jié)合年度戰(zhàn)略規(guī)劃。最終確定了2012年度的預(yù)算目標(biāo)，見表4。

表4 2006年度預(yù)算目標(biāo)（公司層）

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算執(zhí)行、控制與反饋。公司為了建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，就對運營監(jiān)控管理辦法進(jìn)行了重新修訂，要從全過程控制開始下手。預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警制度、超預(yù)算事項預(yù)警制度、預(yù)算外事項預(yù)警制度是公司的三個預(yù)警制度。為了了解預(yù)算循環(huán)的反饋控制特征，在進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控時要保證預(yù)算編制發(fā)揮出良好的效果。但是如果在反饋控制環(huán)節(jié)沒有做好，即使做好了預(yù)算數(shù)據(jù)，也是毫無用處的，更談不上對業(yè)務(wù)產(chǎn)生指導(dǎo)作用。CITCC公司根據(jù)行業(yè)生產(chǎn)特征，為了能夠讓經(jīng)濟(jì)運行、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算偏差情況這些內(nèi)容正確反映出來，可以采用季度運營監(jiān)控分析例會的方法，通過對偏差的結(jié)果進(jìn)行分析，就可以對預(yù)算數(shù)據(jù)、經(jīng)營策略和業(yè)務(wù)作相應(yīng)的調(diào)整，也就是對策略進(jìn)行調(diào)整。

監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，需要利用戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)，其是在BSC的基礎(chǔ)上形成的，要按照因果關(guān)系鏈，找出差異形成的原因，其中預(yù)算差異分析對以前只對滯后指標(biāo)進(jìn)行分析的缺點有了彌補(bǔ)，這是通過對前置性指標(biāo)的比較和分析而得來的，為了加強(qiáng)預(yù)算管理對戰(zhàn)略實施的保護(hù)作用，就需要及時準(zhǔn)確地找出形成預(yù)算差異的各種原因，并且對差異的責(zé)任部門加以確定。

（3）考評戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的考評主體預(yù)算管理委員會，考評的頻率可以每季度一次，根據(jù)施工行業(yè)的特點半年可只考評一次，即7月、10月、次年1月。便于及時發(fā)現(xiàn)問題，制定糾正預(yù)防措施。CITCC公司在進(jìn)行預(yù)算分析時是與考核與編制一樣的，都是在兩個層面上進(jìn)行。除了公司的分析與考核，還有就是各部門、各子、分公司的預(yù)算分析與考核。針對2012年度CITCC公司本部的費用中心考評，具體為：按照公司《預(yù)算管理考核辦法》，費用節(jié)約按節(jié)約額的20%進(jìn)行獎勵，費用超支的按照超支額的20%進(jìn)行處罰。各利潤中心的考評辦法是根據(jù)各單位的績效管理相關(guān)辦法而進(jìn)行的。讓BSC在以戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評中有所應(yīng)用，就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來對預(yù)算的完成程度進(jìn)行衡量，并且對其信息及時反饋。通過對企業(yè)的整體成長水平、客戶滿意度、盈利和學(xué)習(xí)這些方面進(jìn)行評價，就可以了解企業(yè)的業(yè)績。在戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理中，預(yù)算考評在企業(yè)中起到了承上啟下的作用。在預(yù)算執(zhí)行時，為了向有關(guān)戰(zhàn)略方面的實現(xiàn)情況進(jìn)行了解，對實際業(yè)績和預(yù)算偏差進(jìn)行揭示，就可以對過程更好地控制；然后，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考評，不僅可以讓企業(yè)總結(jié)以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，還可以為未來戰(zhàn)略的發(fā)展提供方向和信息支持。

（4）具體預(yù)算指標(biāo)完成情況。見表5。

表5 2012年度指標(biāo)完成情況

（二）改進(jìn)后的預(yù)算實施效果

（1）克服了原有預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)的不足。BSC主要是將預(yù)算和戰(zhàn)略相連接，通過將預(yù)算管理的目標(biāo)集中到戰(zhàn)略上，以此保證戰(zhàn)略的中心地位。將BSC加入到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理中，可以實現(xiàn)短期具體目標(biāo)和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的雙贏，同時將戰(zhàn)略細(xì)化為一系列彼此有關(guān)的衡量指標(biāo)，使企業(yè)上下都通曉企業(yè)戰(zhàn)略，每個科室能夠采取達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的措施，從而把單獨的人、單獨的部門乃至整個企業(yè)的戰(zhàn)略整合起來，達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

（2）戰(zhàn)略指導(dǎo)明確，預(yù)算管理在實施中體現(xiàn)了全面性、全過程和全員性。全面性是指全面預(yù)算管理工作涉及到企業(yè)所有方面和所有職能部門；全過程是指為了更好地對業(yè)務(wù)流程貨幣化進(jìn)行管理和控制，需要對企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面預(yù)算；全員性是指企業(yè)所有員工的工作都與全面預(yù)算管理有關(guān)，有效促進(jìn)員工員工參與管理。

（3）保證資源分配對戰(zhàn)略實施的支持。作為兩個互不影響的過程，傳統(tǒng)的預(yù)算管理流程和戰(zhàn)略規(guī)劃是完全不同的，對于預(yù)算管理中的短期財務(wù)目標(biāo)來說，是由企業(yè)資源分配支持的，預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有所阻礙?，F(xiàn)在，通過對預(yù)算管理的不斷改進(jìn)，資源分配和戰(zhàn)略在一些方面有所連接，通過了解它們與戰(zhàn)略的相關(guān)程度，就可以對各種創(chuàng)新活動和資本投資活動所需要的資金進(jìn)行否決或批準(zhǔn)，對于影響較大的，可以優(yōu)先考慮，這不僅可以讓企業(yè)通過資源分配幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還可以加強(qiáng)預(yù)算管理。

［1］徐洋：《企業(yè)預(yù)算管理——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社2010年版。