文 / 張國華

近幾年來，總是有不少的教育界領(lǐng)導(dǎo)和有識之士反復(fù)追問我們，山東濰坊能夠十幾年不斷地推進教育體制改革，而且?guī)缀醺囊豁棾梢豁?，原因究竟是什么？說實話，這個問題真的是挺難回答的。因為這是一個仁者見仁、智者見智的問題。

作為親歷者，我的感受主要有兩點。一是濰坊的教育改革基礎(chǔ)好，作為繼任者我們的功夫主要用在深化完善上。比如中考改革、綜合督導(dǎo)、校長職級制改革等，前任已經(jīng)奠定了堅實基礎(chǔ)，我們主要是根據(jù)新的情況不斷修訂完善，讓它成為不可逆轉(zhuǎn)的機制，而不是遇到問題和困難就簡單地否定甚至放棄。二是問題意識強，我們從不回避任何突出問題。我經(jīng)常跟大家說，濰坊教育改革最重要的價值是構(gòu)建起了可以不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷研究問題、不斷使問題得到克服和解決的長效機制，絕不是改得沒有問題了；是教育部門通過自身改革，推動和保障了區(qū)域教育的改革。這也是我最想跟大家分享的。

改革的動力來自向社會開放

2007年，我剛上任濰坊教育局局長時，也面臨大多數(shù)教育局長遇到過的煩心事。學(xué)校和校長一遇到頭疼的事情，就一股腦兒推給教育局。就連班主任對學(xué)生“管得嚴(yán)”，或者管得“過于寬松”，家長都會到教育局“告狀”。另一方面，教育局所關(guān)注的事，如校園安全、學(xué)生課業(yè)負(fù)擔(dān)過重、師德問題等，時常搞得我們焦頭爛額、疲于應(yīng)付，學(xué)校卻似乎不是很著急。正當(dāng)我為管辦不分、政校不分而糾結(jié)，一直在思考“到底該怎么辦”的時候，又受到了兩件事的刺激，促使我們下決心推動教育向社會開放。

一件事情是，我一個朋友的孩子想出國留學(xué)，要補習(xí)外語。他打電話說：“國華，你是教育局長，能不能幫我找個地方培訓(xùn)孩子的外語？”我一時還真有點犯了難。我只知道，濰坊市肯定有不少外語培訓(xùn)機構(gòu)，但不知道哪家好，也不知道到底該找誰問。后來一想，我們教育局不就有個“社會力量辦學(xué)管理科”專管這個事兒嗎？我一打電話，社會力量辦學(xué)管理科的同志說：“我們有很多家資質(zhì)不錯的培訓(xùn)機構(gòu)呢……”這個事讓我久久難以平靜。

你想，教育局長都不知道到哪里找合適的培訓(xùn)機構(gòu)，老百姓上哪兒找?。磕阏f沒有資源嗎？有！老百姓有需求嗎？也有！但供需雙方銜接不起來。老百姓想要培訓(xùn)，只能通過小報的邊邊角角看一些真假難辨的小廣告。

這究竟是誰的問題？說到底就是我們教育部門本身的問題啊。是教育局批的培訓(xùn)機構(gòu)，你卻把信息“屏蔽”了。如果公開透明，讓全社會都知道，不就給老百姓帶來了方便嗎？

還有一件事情是，前些年開始出現(xiàn)的“大學(xué)生就業(yè)難、企業(yè)用工難”現(xiàn)象，也是供需雙方銜接不起來，既影響了人才培養(yǎng)，也影響了畢業(yè)生的就業(yè)質(zhì)量。

其實，這兩件事都已超出了教育局的常規(guī)管理范疇，但從教育的社會功能角度看，這是教育局應(yīng)該承擔(dān)的功能。作為政府教育主管部門，應(yīng)該把整個教育事業(yè)統(tǒng)籌起來，要為整個社會服務(wù)。但傳統(tǒng)的教育行政管理職能是很有限的。比如家庭教育，原來的職能是在婦聯(lián)，不在教育局。但現(xiàn)在來看，家庭教育在孩子成長的某個階段、某些方面甚至比學(xué)校教育還重要。但教育局的傳統(tǒng)職能中沒有家庭教育這塊兒內(nèi)容。類似的事太多了。

當(dāng)你從孩子成長的角度、從社會需求的角度來看待教育，有很多事是需要點擔(dān)當(dāng)精神的，不能說因為這些不是教育局的職能，我就不必?fù)?dān)當(dāng)了。有好多事需要改革，不能因為存在各種理由就可以不改革。

為了將社會的需求與教育的供給緊密地聯(lián)系起來，為了將所有的學(xué)校和教育機構(gòu)的辦學(xué)行為全面推向社會接受監(jiān)督，2008年5月，濰坊教育局成立“教育惠民服務(wù)中心”。該中心面向社會，以老百姓的需求為導(dǎo)向，接受社會各個方面的意見，包括各種各樣的教育投訴。

當(dāng)教育真正向社會敞開之后，才發(fā)現(xiàn)大量的問題涌了過來，一時之間竟無法解決。怎么辦？只能迎難而上。為有效解決群眾反映的大量不規(guī)范辦學(xué)問題、滿足群眾多樣化需求，我們密集出臺了多項政策措施。將所有機關(guān)業(yè)務(wù)科室人員和教研員聘為督學(xué)，建立了對所有學(xué)校進行網(wǎng)格化管理指導(dǎo)的“督學(xué)責(zé)任區(qū)制度”；創(chuàng)建了購買服務(wù)調(diào)查解決每一個群眾投訴事項的“督導(dǎo)巡視團制度”；加快推進家庭教育普及和職業(yè)教育改革……可以肯定地講，如果沒有教育惠民中心這個教育向社會開放的橋梁紐帶，就不會有濰坊教育綜合改革的激情和動力。

現(xiàn)在想來，很多教育改革，為什么改不動？原因固然很多，但主要的問題可能就出在我們教育主管部門封閉辦教育上。只要我們敢于向社會開放、讓社會參與進來，教育不改革、改革不成功都是不可能的。

讓社會參與進來才能變阻力為動力

大家經(jīng)常講，教育是一項系統(tǒng)工程，涉及社會方方面面。沒有社會的參與支持，任何改革都是難以見效的。其實，教育改革的難點也恰恰就在于怎樣將社會方方面面關(guān)注的教育熱點、難點問題都放在心上，加以研究解決。教育管理部門該擔(dān)當(dāng)?shù)木鸵獡?dān)當(dāng)起來，而不是局限于職能或條件，放任阻礙教育發(fā)展、影響孩子健康成長的現(xiàn)象；要讓方方面面的利益相關(guān)者都參與到問題的解決中來，該放權(quán)的放權(quán)，而不是我們教育部門事事都要自己說了算，自說自話，甚至陶醉于自我的頂層設(shè)計，讓人家總有“被改革”的感覺。如高中招生考試制度改革，在許多地方難以成功，問題往往就出在這些方面。

怎么來解決老百姓有需求、社會有需求、孩子成長有需求，但單憑部門自身力量難以解決的熱點、難點、重點問題呢？我們的做法是，全部確立為一個個重點項目，然后集中教育和社會各界的力量全力進行破解。

通過這樣的方式盤活資源，使我們傳統(tǒng)的教育行政管理部門不敢想、不去想、想了也沒用的事，都用這個機制來發(fā)現(xiàn)、來研究、來解決、來保障。這實際上是一種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，打破了教育資源行業(yè)分割、部門分割、科室分割的局面，形成了“以問題為核心、以問題為導(dǎo)向”的解決機制。

我們每年都確立30多個重點項目，把那些超越職能、超越職權(quán)、超越行業(yè)的“頭疼事”全部拿進來，然后打破科室、打破行業(yè)界限組建團隊。通過組建項目團隊的方式，把相關(guān)部門、相關(guān)人員、能夠解決問題的人“挖”來幫著破解這些問題。這種方式的好處是，將我們想要解決的問題，變成了各個職能部門的人員自己想要解決的問題。如涉及經(jīng)費投入、校長教師隊伍建設(shè)等方面的改革事項，我們都主動請財政、人社、編制及組織部門的領(lǐng)導(dǎo)和人員加入項目組，不斷為他們創(chuàng)造了解情況、研究問題的機會和良好條件。事實上只要精誠所至，他們就會幫助我們提出若干解決問題的方案。只是我們教育部門要有這個胸懷，主動為各個相關(guān)部門參與教育事務(wù)、履行好他們承擔(dān)的教育職能建好機制、搭好平臺。

在這個過程中，教育局各科室依然存在。但什么改變了呢？是各個科室的工作機制。每年確立30個項目，這30個項目都是由分管副局長當(dāng)項目組長，科室負(fù)責(zé)人當(dāng)常務(wù)副組長，他們跨界組織人員建立項目團隊。而且，始終堅持由他們提出項目要解決的問題，然后我們組建專家組幫著他們研究論證問題的價值意義及解決方案。這種機制就把原來“派給他們的工作任務(wù)”變成了“是他們自己想要解決的問題，想要干成的事情”了。

以項目為核心來破解問題，形成一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的“閉路系統(tǒng)”，還有一個好處就是，原來困擾局長的許多瑣碎事、煩心事都得以解決。因為每年幾十個項目，所有的重點、熱點、難點問題全網(wǎng)羅到里面了。作為教育局局長，我每年有兩個月時間和大家逐個科室、逐個單位來研究項目，然后確立來年的重點。

這樣的一個研究機制，也就把局長的思想、意圖充分展現(xiàn)出來，成為總攬全局的有力抓手。因為這個過程本身是調(diào)查研究，也是集思廣益。我們所有科室的人員一塊兒開會研究、探討：你們這塊有什么問題、你們到底想怎么解決等，在研究中不斷達成共識。在此基礎(chǔ)上，每個項目團隊所需的經(jīng)費和人才資源配置也都一并研究解決了，我們叫“人隨事轉(zhuǎn)，錢隨事走”。

以項目為核心的這樣一個發(fā)現(xiàn)、研究、解決問題的機制，和人人都參與的面向群眾、面向?qū)W校的教育惠民服務(wù)中心及督學(xué)責(zé)任區(qū)機制，實際上是形成了一個“三位一體”的部門職能轉(zhuǎn)變的新格局。

后來我也思考，如果不是實施項目管理，從組織結(jié)構(gòu)層面進行調(diào)整，我們是破解不了那么多難題、開展不了這么多創(chuàng)新性工作的。像中考改革、校長職級制改革等都是連續(xù)多年，年年作為重點項目進行研究，才逐步完善起來的。

改到深處是評價

改革就是利益關(guān)系的調(diào)整。我們能不能把先進的理念和價值追求轉(zhuǎn)化為具體的變革教育實踐的行為活動，關(guān)鍵要看是否體現(xiàn)到考核評價中了。如果做不到這一點，再好的理念也只能處于說說而已的提倡層面，不可能變?yōu)槿罕娦缘钠毡樽非蟆?/p>

為什么會這樣呢？教育改革的實踐經(jīng)驗反復(fù)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)主要靠更新觀念來引領(lǐng)行為的轉(zhuǎn)變，但對廣大群眾來講，其行為模式卻往往是反過來的，他們是要靠利益調(diào)整來促使他們轉(zhuǎn)變行為，然后才帶來觀念的轉(zhuǎn)變。只有調(diào)整利益關(guān)系——要么他感到“痛”了，要么影響到了他個人的發(fā)展和收入，他才能夠真正動心思去改變。

我想，這也是濰坊為什么從2001年成為全國課程改革實驗區(qū)，在轟轟烈烈開展大規(guī)模教育培訓(xùn)、試點先行，仍難以收到成效的情況下，下決心將改革的重點先后放到了大力推進中考改革、專家辦學(xué)的校長職級制改革、教師職稱改革以及教育督導(dǎo)改革、部門自身改革等方面的真正原因。

這些體制改革，其本質(zhì)都是評價領(lǐng)域的改革，都是利益關(guān)系的調(diào)整變革。因為，體制不變，利益格局不變，再怎么更新教育思想觀念，也無法讓廣大的學(xué)校和教師真正行動起來。只要招生考試變了，對地方、學(xué)校、校長、教師評價方式變了，課堂教學(xué)方式和學(xué)生成長方式不可能不變。應(yīng)當(dāng)說，這就是濰坊一直堅持以課程改革為核心，著力推進基礎(chǔ)教育綜合改革的道理所在。“就課改抓課改”是沒有出路的。

同樣的道理，我們教育主管部門要領(lǐng)導(dǎo)和推進區(qū)域教育的改革，有效轉(zhuǎn)變學(xué)校和教師的行走方式，光靠嘴上功夫是絕對不行的。因為實踐也告訴我們，現(xiàn)在困擾教育健康發(fā)展的許多熱點、難點問題，表現(xiàn)在學(xué)校、在家庭，之所以長期難以得到克服和解決，根源往往在教育部門。教育部門不變而希望學(xué)校和教育大變，是根本不現(xiàn)實的。要讓教育主管部門及其工作人員成為推進變革的動力，而不是阻力，關(guān)鍵是要徹底變革對個人、科室甚至領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核評價方式。

我們的做法是，量化考核權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)，其中項目管理占50%，就是項目完成的情況占整個科室、個人評價的50%；惠民中心收集到的那些問題的處理占15%；督學(xué)責(zé)任區(qū)的工作進展占15%。

剩下的20%是考核常規(guī)管理。常規(guī)的、上傳下達的事務(wù)，只要不出問題，你就可以得到這20%。這樣一來，每個科室、每個人既有直接解決問題的項目，又有能夠保證你不斷地發(fā)現(xiàn)問題、研究 問題的惠民中心和督學(xué)責(zé)任區(qū)，三位一體的工作格局讓我們的機關(guān)干部與學(xué)校和老百姓的喜怒哀樂緊緊連在了一起，充滿感情和動力地開展工作也就落到了實處。

這個辦法更重要的是改變了部門“單純地對上負(fù)責(zé)”。為什么上級沒要求，大家往往都不愿主動研究解決現(xiàn)實中的突出矛盾和問題？因為我們傳統(tǒng)的機制是上傳下達式的。我們現(xiàn)在用這樣一個機制，就變成了既要對上負(fù)責(zé)，更要對下負(fù)責(zé)，而且是通過對下負(fù)責(zé)，來更好地實現(xiàn)對上負(fù)責(zé)。我們的量化考核中占到50%的“項目”，都是用來破解老百姓最關(guān)心的熱點、難點、重點問題。而督學(xué)責(zé)任區(qū)、惠民中心，是直接聯(lián)系群眾釋疑解惑的。所以，通過變革考核評價，我們就把教育局所屬的科室、單位主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)閷ο仑?fù)責(zé)。大家天天都在研究老百姓的需求和困難，研究來自學(xué)校的問題和困難，大家都站在群眾的立場、學(xué)校 的立場、學(xué)生的立場看問題想辦法，還有什么困難、問題不能解決好呢？