許鵬鴻

南安普頓大學(xué)商學(xué)院 S0182ZU

近些年,隨著人們生活水平的提高,人們對健康的關(guān)注逐漸增多,因此對醫(yī)院的要求也逐漸增高。企業(yè)醫(yī)院要在殘酷的市場環(huán)境中生存發(fā)展,就要為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),同時,也要加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理改革力度,走好“以人為本”的管理路線,最終促進(jìn)醫(yī)院的全面發(fā)展。

1 “以人為本”的人性化管理的重要作用

①“以人為本”的人性化管理是新型管理方式,是企業(yè)醫(yī)院進(jìn)行改革的必要理念。顧名思義,“以人為本”是指圍繞“人”這個主題開展的工作,包括組織、協(xié)調(diào)和控制等,在企業(yè)醫(yī)院的管理中,將人作為對象進(jìn)行管理,可以很好地反映醫(yī)院的精神面貌和綜合文化,因?yàn)槿耸轻t(yī)院的主要生產(chǎn)力,管理好就會使工作效率增強(qiáng),提高醫(yī)院效益,反之,就會使工作效率低下,醫(yī)院效益減少。在社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天,人們對自己的健康關(guān)注度明顯增高,對于廣大醫(yī)務(wù)工作者來說,社會和人民施加的壓力越來越大,這就要求他們有更高的水平。因此,實(shí)行“以人為本”的人性化管理,是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物,是企業(yè)進(jìn)行改革和內(nèi)部管理的必要條件。

②“以人為本”的人性化管理有利于充分調(diào)動醫(yī)務(wù)工作者工作的積極性、創(chuàng)造性、主動性,更好地為患者服務(wù)。在企業(yè)醫(yī)院中,醫(yī)務(wù)工作者是主體,他們對工作的熱情直接影響醫(yī)院的效益。現(xiàn)代社會競爭激烈,醫(yī)務(wù)工作者長期處在醫(yī)患矛盾及各種現(xiàn)實(shí)問題如收入、升職等的緊張氛圍中,醫(yī)務(wù)工作者若能全面發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和主動性,就有利于醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此實(shí)行“以人為本”的人性化管理,把醫(yī)務(wù)工作者當(dāng)做“家人”來對待,從各個方面給予他們關(guān)心和愛護(hù),使他們真正的感受到溫暖,從而化被動為主動、化消極為積極,主動的學(xué)習(xí)專業(yè)的醫(yī)療科學(xué)知識,更好的發(fā)揚(yáng)醫(yī)院精神,提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),為醫(yī)院增加凝聚力和感召力。

2 實(shí)施“以人為本”的人性化管理,促進(jìn)醫(yī)院的全面發(fā)展

2.1 “以人為本”,全面提升員工綜合素質(zhì)

2.1.1 整合人力資源,提升人員素質(zhì),儲備人力資源 醫(yī)院充分利用網(wǎng)絡(luò)資源,在國內(nèi)大型招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息,建立人才庫,做好人力資源儲備,使醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)合理化。每年的新近員工90%以上來自于網(wǎng)絡(luò)招聘,涉及全國16所高等院校。建立了首席醫(yī)師、護(hù)士長、中層干部的后備人才梯隊(duì),對人才的引進(jìn)實(shí)現(xiàn)“三結(jié)合”：臨床需要與人才梯隊(duì)建設(shè)相結(jié)合；臨床技能與專業(yè)知識水平相結(jié)合；引進(jìn)人才與引進(jìn)新技術(shù)相結(jié)合[1]。該院重視對人才的培養(yǎng),定崗定責(zé),明確崗位職責(zé),充分發(fā)揮專業(yè)知識優(yōu)勢,關(guān)注個人的職業(yè)生涯規(guī)劃,合理安排,使人才效率最大化,同時成功引進(jìn)學(xué)科帶頭人。

2.1.2 采取各種培訓(xùn)方式,加強(qiáng)學(xué)術(shù)交流,提高個人素質(zhì),形成互動培訓(xùn)機(jī)制 每年制定外培計(jì)劃,選派專業(yè)技術(shù)人才及中青年骨干到北上廣等地的上級醫(yī)院進(jìn)修,目前我院已經(jīng)有80%以上的醫(yī)務(wù)工作者參加過專業(yè)的培訓(xùn)。一方面,對普通技術(shù)工人展開技術(shù)比武活動,促進(jìn)專業(yè)技能提高,對高級專業(yè)技術(shù)人員,鼓勵其參與大型學(xué)術(shù)活動；另一方面,鼓勵員工學(xué)習(xí)進(jìn)修,本科的可以選擇讀在職研究生,從而提高員工的專業(yè)水平。按時按計(jì)劃進(jìn)行理論考試,考試合格的記錄考評結(jié)果,考試不合格的可以暫時離崗參加培訓(xùn)。

2.2 “以人為本”,實(shí)施醫(yī)院管理再造

2.2.1 整合組織結(jié)構(gòu),實(shí)施組織再造 對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精簡,降低管理成本,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。圍繞“以人為本”的主題,按照“一專多能、高效精干、一科一長”的原則[2],做好崗位工作分配,對各個崗位進(jìn)行定崗、定編、定員,有效管理富余人員,對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者內(nèi)退,甚至解除勞動合同。對功能相近的部門進(jìn)行合并,對重疊的職能進(jìn)行合并,對醫(yī)療部門之外的其他員工進(jìn)行精簡,對機(jī)關(guān)科室進(jìn)行整編。經(jīng)過整合,科室由15個精簡到9個,人員由134人精簡到76人,我們還將在這個基礎(chǔ)上再進(jìn)行壓縮,最大的實(shí)現(xiàn)管理扁平化,消除“準(zhǔn)事業(yè)單位”作風(fēng)習(xí)慣,減少管理繁瑣帶來的弊端。對長期缺乏市場思維、效率低下的科室進(jìn)行整改,將其發(fā)展成具有市場眼光,積極參與市場競爭的科室,提高其工作效率。對后勤系統(tǒng)實(shí)施了自負(fù)盈虧模式。

2.2.2 激活人力資源,實(shí)行崗位競爭新機(jī)制 該院出臺了新的績效考核辦法,在競爭機(jī)制上做了相應(yīng)調(diào)整,貫徹了崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)的新機(jī)制,淘汰成績差的員工,約占5%。自此項(xiàng)工作開展以來,對中層干部進(jìn)行考核,罷免了7名干部,占總數(shù)的4.8%,對普通員工進(jìn)行考核,淘汰了34名員工,約占總數(shù)的4.9%。同時,中層干部選拔采取公開競爭的方式,使一些能力強(qiáng)、學(xué)識高、素質(zhì)強(qiáng)、管理思維清晰的人才脫穎而出,成為我院新管理班子的重要成員。對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行“評聘分離制度”,不完全按照職稱聘用,徹底廢除職稱待遇終身制,此制度實(shí)施后,有15名高級職稱人員低聘,有30多名中級職稱人員降級。

2.2.3 推行首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制,激活人力資源 推行首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制的管理方法,包括職責(zé)描述、崗位分析、院科二級成本核算、員工績效考核等。此制度重點(diǎn)是要突出員工成績,以雙滿意理論為基礎(chǔ),層級管理為原則,寬帶薪酬為動力,績效考核為手段,充分體現(xiàn)勞動價值回歸。首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制具體為每個醫(yī)療組配備一名首席醫(yī)師24 h負(fù)責(zé),安排改組所有的活動,包括科研、手術(shù)、住院、門診等,首席醫(yī)師的選出采用按照條件自愿報名、公開競聘的方式,同時與員工雙向選擇。各醫(yī)療組之間相互競爭,分開核算。

2.2.4 推行“寬帶薪酬”,實(shí)施激勵的工資政策 將之前所有的崗位工資“歸零”,重新考慮工資分配制度,將中級職稱的平均工資定為中心軸,向上有正高和副高兩級,向下有初級和士級兩級,共五等,推行“寬帶薪酬工資制”,正高和士級差距高達(dá)2000元,同一級別中工資浮動在300～600之間。鼓勵員工重視個人技能的增長和個人價值的發(fā)揮,突出與扁平化組織結(jié)構(gòu)的匹配程度,使員工獲得的勞動報酬和個人績效相匹配。

2.3 以學(xué)習(xí)型醫(yī)院為目標(biāo),提高綜合競爭力

2.3.1 重視組織學(xué)習(xí)能力的提高 將建立學(xué)習(xí)型醫(yī)院為目標(biāo),從領(lǐng)導(dǎo)開始,做出表率,建立良好的學(xué)習(xí)氛圍,可以定期舉辦讀書會、演講會、知識競賽、專題講座等多樣式的學(xué)習(xí)活動,提高醫(yī)院所有員工學(xué)習(xí)的積極性。通過與全國各大醫(yī)學(xué)院合作,積極主動地向外單位學(xué)習(xí),創(chuàng)建知識聯(lián)盟。鼓勵員工積極思考,提出合理化建議。將“以人為本”的人性化管理理念傳遞到醫(yī)院文化的建設(shè)中,使醫(yī)院呈現(xiàn)一種欣欣向榮的精神面貌。

2.3.2 依靠科技興院,推動醫(yī)院技術(shù)升級 將“科技興院”作為管理目標(biāo)的一部分,與科室簽訂“新項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)議書”,落實(shí)責(zé)任追究制度,爭取“一科一成果”“一科一論文”[3],經(jīng)常邀請醫(yī)學(xué)界泰斗級人物來院講解新技術(shù),為員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)條件,包括各種軟硬件設(shè)施,如建立電子期刊,實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng),提供數(shù)據(jù)庫資料,隨時可查閱國內(nèi)外各期刊內(nèi)容；完善圖書室建設(shè)工作,訂閱收藏300余種中外期刊,方便資料查閱；給予各種科研成果獎金獎勵,如國家專利、專業(yè)論文發(fā)表及其他重大成績等,從而推動醫(yī)院整體的技術(shù)水平。

2.3.3 重視?？平ㄔO(shè),突出醫(yī)院特色 重視“三六”學(xué)科建設(shè),使婦科腫瘤治療、介入治療和微創(chuàng)外科治療總體水平達(dá)到省內(nèi)領(lǐng)先,骨科、心腦血管、眼科、醫(yī)學(xué)影像、病理、器官移植6個學(xué)科達(dá)到市內(nèi)領(lǐng)先；重視新技術(shù)的開展和各學(xué)科齊頭并進(jìn)的發(fā)展趨勢。

3 取得的成果

3.1 綜合實(shí)力提升,職工收入穩(wěn)步提高

醫(yī)院醫(yī)療主要指標(biāo)完成情況較好,如平均住院日、甲級病歷、病床周轉(zhuǎn)天數(shù)、危重病人搶救成功率、治愈率等,業(yè)務(wù)收入大幅度提高,與3年前相比增幅超過100%；人均收入平穩(wěn)增長,與3年前相比增幅達(dá)到120%；與3年前相比,固定資產(chǎn)凈值達(dá)到13%。3年來醫(yī)院利潤情況良好,技術(shù)隊(duì)伍穩(wěn)定,有效控制人才外流情況。

3.2 社會效益突出,實(shí)現(xiàn)辦院宗旨

3年來,該院收到表揚(yáng)信1200多份,病人投訴率下降43%,獲得多項(xiàng)榮譽(yù),“省級衛(wèi)生先進(jìn)單位”“省衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)集體”等,多次被省、市政府提名表揚(yáng)。

4 總結(jié)

綜上所述,在企業(yè)醫(yī)院實(shí)施“以人為本的”人性化管理,將醫(yī)務(wù)人員當(dāng)做家庭成員對待,對他們進(jìn)行感情投資,可以提高醫(yī)院的綜合管理能力,提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益,提高醫(yī)院的知名度,提高醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平,提高醫(yī)務(wù)人員的整體素質(zhì),從而促進(jìn)醫(yī)院的全面發(fā)展[4]。

[1] 張玉韓.以人為本打造企業(yè)醫(yī)院核心競爭力[J].衛(wèi)生軟科學(xué) ,2005,19(1)：43-45.

[2] 張玉韓.探索人本管理實(shí)現(xiàn)管理整合新模式[J]. 衛(wèi)生軟科學(xué) ,2004,18(3)：125-126.

[3] 王群英.如何做好醫(yī)院科研管理工作[J].科技信息:學(xué)術(shù)研究 ,2007(31)：102.

[4] 謝乃蘊(yùn).淺談企業(yè)醫(yī)院實(shí)施“以人為本”的人性化管理[J].武鋼政工 ,2004(12)：31-34.