□尹燕玲YIN Yan-ling 徐冰XU Bing 陳海聰CHEN Hai-cong

新醫(yī)改方案提出“完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”。在新形勢下如何進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營管理，切實(shí)保障員工福利，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，不斷增強(qiáng)全員的服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的管理目標(biāo)，切實(shí)緩解“看病難、看病貴”問題，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展，是擺在每位醫(yī)院管理者面前的一個(gè)重要問題。隨著醫(yī)療市場競爭的日益嚴(yán)峻，我院致力于尋找一種適宜醫(yī)院運(yùn)行實(shí)際的績效獎(jiǎng)金分配模式，旨在更好的滿意員工，發(fā)揮員工的工作主動性和創(chuàng)造性，最終為病患提供更滿意的醫(yī)療服務(wù)，讓醫(yī)院、員工、病患之間呈現(xiàn)一種和諧的景象。從2009年開始，圍繞新醫(yī)改中關(guān)于績效獎(jiǎng)金分配的精神，我院陸續(xù)進(jìn)行了一系列的改革和創(chuàng)新，將原先單一的月獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)進(jìn)行了細(xì)分和擴(kuò)展，實(shí)行“月度獎(jiǎng)考評數(shù)量指標(biāo)為主、季度獎(jiǎng)考評質(zhì)量指標(biāo)、半年度獎(jiǎng)考評效益指標(biāo)、年度獎(jiǎng)考評綜合指標(biāo)”的多元績效獎(jiǎng)金分配制度，每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都設(shè)置了各自的考核側(cè)重點(diǎn)，科室和員工需從長遠(yuǎn)考慮，權(quán)衡利弊，走一條有特色的全面發(fā)展之路。

單一績效獎(jiǎng)金分配制度的缺陷

目前，醫(yī)院月獎(jiǎng)分配大致有兩種，一是比較根深蒂固的以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的模式，二是近幾年逐漸興盛的以工作量為依據(jù)的模式，筆者認(rèn)為，簡單以其中任何一種模式進(jìn)行分配都是片面的。

從以收支結(jié)余分配來看，容易導(dǎo)致部分醫(yī)護(hù)人員在價(jià)值取舍中產(chǎn)生偏差，片面追求經(jīng)濟(jì)利益，如為患者提供過度服務(wù)，產(chǎn)生不合理用藥、不合理檢查、不合理住院等現(xiàn)象，影響醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的提高[1]；同時(shí)，有一些科室受國家醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格定價(jià)政策和病患群體特殊性的影響，醫(yī)護(hù)人員雖然付出了巨大的艱辛，但收入結(jié)余仍舊不理想，像小兒科就是一個(gè)典型的例子，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，衍生“大鍋飯”思想，認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，獎(jiǎng)金起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。再從以工作量分配來看，因過分強(qiáng)調(diào)量的重要性，導(dǎo)致科室和員工會不由自主打“擦邊球”，有條件的話傾向于選擇收治輕癥病人，拒絕危重病人，耽誤病人的最佳治療時(shí)間，更有甚者為了各自的利益，勾心斗角，鋌而走險(xiǎn)，做出有違醫(yī)院規(guī)章制度的惡性行為。

多元績效獎(jiǎng)金分配制度模式

我院通過不斷的實(shí)踐和總結(jié)，在認(rèn)識了之前單一績效獎(jiǎng)金分配制度的不足后，努力探尋多元的獎(jiǎng)金分配模式。該模式將獎(jiǎng)金這個(gè)大項(xiàng)，根據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)細(xì)分為多個(gè)子項(xiàng)，有些子項(xiàng)考慮的是從事的崗位、有些考慮的是對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，希望通過這種模式能增強(qiáng)員工對醫(yī)院獎(jiǎng)金分配的信服度，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

新績效獎(jiǎng)金分配模式的構(gòu)成和特點(diǎn)如下：

1.月獎(jiǎng)。月獎(jiǎng)在整個(gè)獎(jiǎng)金分配體系中所占的比重相對較大，達(dá)35%左右，其力求充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”的分配原則，向臨床一線傾斜，向責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)難的崗位傾斜。拿臨床醫(yī)技科室來說，臨床科室月獎(jiǎng)考核突出工作數(shù)量指標(biāo)，分工作量模塊和收入提獎(jiǎng)模塊，其中工作量模塊占約60%，包括出院人次、實(shí)際占用床日數(shù)、門診人次、手術(shù)量等；收入提獎(jiǎng)模塊包括檢查費(fèi)、放射費(fèi)、化驗(yàn)費(fèi)、治療費(fèi)收入，藥品收入和計(jì)價(jià)的材料收入不計(jì)提獎(jiǎng)金；醫(yī)技科室則根據(jù)科室的不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用服務(wù)項(xiàng)目績效系數(shù)法核算，該法首先根據(jù)科室實(shí)際情況選定計(jì)獎(jiǎng)服務(wù)項(xiàng)目，確定一個(gè)基本項(xiàng)目的績效系數(shù)為1，其它主要項(xiàng)目則根據(jù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、操作時(shí)間、人力投入等確定各自的績效系數(shù)。

2. 季度獎(jiǎng)。季度獎(jiǎng)更多關(guān)注醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量，獎(jiǎng)勵(lì)科室和員工為質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)而采取的行動和取得的實(shí)效，分為常規(guī)質(zhì)量獎(jiǎng)和項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)兩部分，項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)又細(xì)分為臨床路徑獎(jiǎng)勵(lì)、5S獎(jiǎng)勵(lì)、高新技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)質(zhì)護(hù)理獎(jiǎng)勵(lì)等。常規(guī)質(zhì)量獎(jiǎng)約占總額的40%，用于獎(jiǎng)勵(lì)開展的常規(guī)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤質(zhì)量評估和各類滿意度測評，強(qiáng)調(diào)約束性指標(biāo)的落實(shí)情況。項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)約占總額的60%，用于獎(jiǎng)勵(lì)開展醫(yī)院在不同時(shí)期推出的，并經(jīng)批準(zhǔn)同意按季度發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量獎(jiǎng)都有具體的核算分配細(xì)則，比如臨床路徑獎(jiǎng)勵(lì)，規(guī)定由專家組根據(jù)臨床實(shí)施中的入徑率和變異率2個(gè)指標(biāo)，分優(yōu)秀、良好、一般三個(gè)等級進(jìn)行考核，優(yōu)秀指入徑率大于等于70%，同時(shí)變異率小于等于30%；良好指入徑率介于70-50%，同時(shí)變異率介于30-50%；一般指入徑率小于等于50%，或變異率大于等于50%。細(xì)則明文規(guī)定，優(yōu)秀按50元/例，良好按30元/例，一般按10元/例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)規(guī)定科室獎(jiǎng)勵(lì)總額的40%按科內(nèi)人員實(shí)際上班時(shí)間均分，剩下按醫(yī)療組入徑數(shù)量、質(zhì)量（如醫(yī)療組入徑率、變異率等）情況酌情分配。

3. 效益獎(jiǎng)。效益獎(jiǎng)強(qiáng)調(diào)在保證公益性的大前提下，注重內(nèi)涵建設(shè)，控制運(yùn)營成本，從成本核算的角度出發(fā)，有效地開源節(jié)流，達(dá)到增收節(jié)支，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的今天，醫(yī)院只有主動服務(wù)創(chuàng)新，控制各類不必要的支出，才能走向可持續(xù)發(fā)展。效益獎(jiǎng)考核采用絕對結(jié)余值與改善度相結(jié)合的方法，原則上分為一、二、三、四檔（一檔完成率最好），無特殊原因下降30%以上的應(yīng)進(jìn)入三檔；較去年結(jié)余明顯減少或虧損明顯增大，管理費(fèi)用不提取，仍然虧損的，經(jīng)醫(yī)院討論后歸入三或四檔發(fā)放，特殊科室如急診、ICU、兒科等視具體情況商定。

4. 年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)從平衡計(jì)分卡的角度即財(cái)務(wù)、服務(wù)、管理與流程、學(xué)習(xí)與成長這四大維度綜合著手，根據(jù)年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書，年終對照每個(gè)項(xiàng)目逐一進(jìn)行考核。目前我院考核的內(nèi)容有費(fèi)用控制指標(biāo)，比如門診和住院均次費(fèi)用指標(biāo)，規(guī)定增幅控制達(dá)標(biāo)得4分，每超出目標(biāo)1%扣10%權(quán)重分，扣完為止；門診就診預(yù)約率指標(biāo)，考核規(guī)定普通門診就診預(yù)約率達(dá)15%以上得1分，每下降2%減0.2分，專家門診就診預(yù)約率達(dá)85%以上得2分，每下降5%減0.2分；對于平均住院日控制在規(guī)定指標(biāo)范圍內(nèi)的得滿分，超出控制目標(biāo)的每超出目標(biāo)1%增扣10%權(quán)重分，扣完為止；對學(xué)術(shù)活動的考核，規(guī)定舉辦院級以上講課，達(dá)標(biāo)1分，未達(dá)標(biāo)按完成比例扣分。年終獎(jiǎng)是對科室一年方方面面的大盤點(diǎn)，考慮的內(nèi)容相對詳盡，在此考核結(jié)果基礎(chǔ)上核算得出的年終獎(jiǎng)也更能令人信服。

實(shí)施效果

1. 規(guī)范了績效獎(jiǎng)金分配制度。獎(jiǎng)金分配關(guān)系到每位員工的切身利益，醫(yī)院的分配制度勢必在不斷的摸索中才能趨于完善，為醫(yī)院的經(jīng)營管理服務(wù)。幾年運(yùn)行下來，筆者認(rèn)為，我院提出的這套多元績效分配模式有其成功和可取之處，其堅(jiān)持貫徹了“以人為本”的服務(wù)理念，員工認(rèn)可度高、實(shí)際操作性強(qiáng)，調(diào)動工作積極性明顯。相比以前，員工的工作怨言減少了，大家在各自的崗位上各司其職，無形中塑造了和諧融洽的醫(yī)院文化，所以從一定程度上來說，該模式有其存在的價(jià)值。

2. 保障了醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。我院的多元績效獎(jiǎng)金分配體系從數(shù)量、質(zhì)量等不同角度進(jìn)行考核，每個(gè)科室和員工都能從中找到更有利于自身發(fā)展的領(lǐng)域努力，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也促進(jìn)了醫(yī)院的發(fā)展。比如臨床路徑，它的核心理念是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，對醫(yī)療質(zhì)量實(shí)時(shí)控制，并不斷改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量，主要作用是有效控制醫(yī)療成本，減少無效支出，提高患者的滿意度[2]。員工為了得到臨床路徑獎(jiǎng)勵(lì)，會主動照著相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)操作，一個(gè)最顯著的體現(xiàn)是有效地縮短了平均住院日，由2011年的8.65天減到2012年的8.19天，2013年達(dá)到7.75天，為病人減少了不必要的醫(yī)療費(fèi)用，意義深遠(yuǎn)。同樣高新技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，在其激勵(lì)下，醫(yī)院掀起了濃厚的學(xué)習(xí)熱潮，醫(yī)務(wù)人員積極挑戰(zhàn)疑難雜癥，運(yùn)用新知識新技能，提高醫(yī)療水平為病患帶來福音。再看實(shí)行的優(yōu)質(zhì)護(hù)理獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，潛移默化中不僅激發(fā)了護(hù)理人員的工作熱情，而且圍繞“改革護(hù)理模式，履行護(hù)理職責(zé)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高護(hù)理水平”的工作宗旨，堅(jiān)持以病人為中心，夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，深化護(hù)理內(nèi)涵，改善就醫(yī)體驗(yàn)，為患者提供主動、全面、耐心、細(xì)致的護(hù)理服務(wù)，提升了醫(yī)院的護(hù)理水平，不斷吸引護(hù)理同行前來參觀學(xué)習(xí)。

3. 提高了成本核算水平。在醫(yī)療補(bǔ)償不足的現(xiàn)狀下，政府的財(cái)政補(bǔ)貼對于諸多公立醫(yī)院而言僅僅是杯水車薪，醫(yī)院不得不通過自身經(jīng)營來維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)公立醫(yī)院作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體存在時(shí)，不可避免地要融入到市場經(jīng)濟(jì)浪潮中，遵循市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，注重經(jīng)濟(jì)效益，以求生存和發(fā)展。成本核算是醫(yī)院的新一代戰(zhàn)略管理工具，盡力增收節(jié)支是其方向，對醫(yī)院的運(yùn)營必不可少，但此工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，其有序開展需要全院全員的參與和配合。我院的效益獎(jiǎng)直接與科室的收支結(jié)余掛鉤，而收支結(jié)余的相關(guān)數(shù)據(jù)建立在成本核算的基礎(chǔ)上，在收入的增長處于瓶頸階段時(shí)，這就要求科室更加密切關(guān)注各種成本，包括衛(wèi)生材料是否存在漏收、低值易耗品支出是否存在浪費(fèi)、固定資產(chǎn)是否存在閑置等，從方方面面的點(diǎn)滴做起，爭取走一條內(nèi)涵型的發(fā)展之路。科室觀念的改變，使醫(yī)院的成本核算在不知不覺中得到了長足的進(jìn)步。

討論

對于醫(yī)院而言，和諧包括醫(yī)院和科室，科室和員工，醫(yī)院和病患之間的和諧，在醫(yī)院、科室、員工、病患四者中，醫(yī)院和員工間的關(guān)系略勝一籌，一名認(rèn)可醫(yī)院服務(wù)理念，對醫(yī)院忠誠度高的員工，會認(rèn)真用心對待自己每天所服務(wù)的對象，會自覺遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度。醫(yī)院績效獎(jiǎng)金作為員工個(gè)人利益的切實(shí)體現(xiàn)，分配體系建設(shè)的科學(xué)與否直接關(guān)系到員工的工作態(tài)度，所以醫(yī)院管理者和政策制定者需更多的站在員工的立場，即使做不到令全院員工人人滿意，但至少應(yīng)該讓員工看到醫(yī)院為之付出的努力。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，員工對我院的多元績效獎(jiǎng)金分配模式相對認(rèn)同，不同程度上調(diào)動了員工的工作積極性，同時(shí)醫(yī)院逐步走向了一條健康的可持續(xù)發(fā)展之路，呈現(xiàn)出和諧、蒸蒸日上的工作氛圍。然而要想該分配模式繼續(xù)發(fā)揮作用，在實(shí)際操作中碰到的一些問題還有待我們不斷改進(jìn)。

1. 對制度不折不扣的執(zhí)行力。執(zhí)行力是將理論付諸于行動的實(shí)踐，如果沒有出色的執(zhí)行力，目標(biāo)和計(jì)劃都會付諸東流，愿景就成了紙上談兵[3]，優(yōu)秀的制度只有執(zhí)行到位才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，不然結(jié)果仍舊等于零。因此，我院實(shí)施的多元績效獎(jiǎng)金分配制度也一樣，若要切實(shí)貫徹下去達(dá)到滿意的結(jié)果，不能僅僅只是流于形式。

2. 考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性合理性。多元績效獎(jiǎng)金分配制度涉及多個(gè)項(xiàng)目的考核，關(guān)系到醫(yī)院各崗位員工的獎(jiǎng)金，所以設(shè)置考核指標(biāo)顯得尤為重要，具備代表性和說服力的指標(biāo)能讓廣大員工心服口服，并以此作為自身工作的追求，不斷向周圍的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，使個(gè)人和醫(yī)院達(dá)到雙贏。

3. 考核數(shù)據(jù)采集的便捷性準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)說話的重要性越來越被認(rèn)可，準(zhǔn)確可靠的績效獎(jiǎng)金分配數(shù)據(jù)的獲取也成為制度有效實(shí)施強(qiáng)有力的支撐，因此必須建立健全信息系統(tǒng)。理想的情況是該系統(tǒng)不僅能提供獎(jiǎng)金核算所需要的各類橫向、縱向的比較數(shù)據(jù)；而且能夠做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，對于異常數(shù)據(jù)能及時(shí)溫馨提醒，為管理者的決策提供幫助。

4. 確保有效的雙向溝通反饋機(jī)制。不管何種制度的頒布，都需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的魄力，優(yōu)柔寡斷將一事無成，但實(shí)施一段時(shí)間后最好也能下到基層聽聽員工真實(shí)的聲音，有些抱怨很多時(shí)候能成為優(yōu)秀的金點(diǎn)子，這樣上下溝通順暢才能保證制度長久有效的執(zhí)行下去。

總之，醫(yī)院建立完善的績效獎(jiǎng)金分配制度和走可持續(xù)和諧的發(fā)展道路之間關(guān)系密切，需認(rèn)真加以對待，切不能掉以輕心。

1 肖路.關(guān)于醫(yī)院獎(jiǎng)金績效考核分配體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(20)∶59-60

2 曹建文，陳潔，應(yīng)向華，等.臨床路徑在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[J].中國醫(yī)院，2009,13(6)∶7-10

3 尹燕玲，徐冰，陳海聰.“三力”文化建設(shè)在科室管理中的實(shí)踐[J].中醫(yī)藥管理雜志，2014,22(2)∶177-178