埃里克·麥克納爾蒂（Eric+J.McNulty）

任何CEO和董事會(huì)都會(huì)首先關(guān)注公司的財(cái)務(wù)健康，但并不是每個(gè)人都是解讀財(cái)務(wù)報(bào)表和相關(guān)文件的專家。哈佛商學(xué)院高級講師布萊思·麥加維（Blythe McGarvie），同時(shí)也是埃森哲（Accenture）、維亞康姆（Viacom）、Wawa連鎖便利店和回收汽車零件商LKQ的董事會(huì)成員，以及一家《財(cái)富》（Fortune）500強(qiáng)公司的前首席財(cái)務(wù)官，使用“三圈法”來指導(dǎo)總經(jīng)理們更好地洞悉財(cái)務(wù)信息。最近本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂采訪了麥加維，請她分享在這方面的真知灼見。

為什么財(cái)務(wù)報(bào)表讓高管們傷透腦筋？

首先，報(bào)表比較復(fù)雜。你不可能只看一眼資產(chǎn)負(fù)債表就了解企業(yè)的整體財(cái)務(wù)狀況，你必須看很多細(xì)節(jié)， 甚至仔細(xì)琢磨腳注。對于大型企業(yè)就更是如此，它們有不同的業(yè)務(wù)板塊，發(fā)展程度不同，在全球不同的地方面臨各種機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。要搞懂這些很困難，也很復(fù)雜，而且高管們可能也不愿意在這方面尋求幫助。他們不愿透露自己的知識局限，這對自己和公司都不好。

你提出的“三圈”框架是怎樣的？有何幫助？

“三圈法”能幫助高管更全面地掌握財(cái)務(wù)狀況，及早發(fā)現(xiàn)問題。簡單地說，就是選取三個(gè)相關(guān)的均衡指標(biāo)，它們互補(bǔ)但不重復(fù)。設(shè)想一幅韋恩圖*，三個(gè)圓圈部分重疊，它們分別代表競爭力、財(cái)務(wù)狀況和資金。當(dāng)公司的競爭力增強(qiáng)時(shí)（按市場份額來衡量），其財(cái)務(wù)狀況（比如銷售收入增長）和資金狀況（比如凈現(xiàn)金流）也同時(shí)改善，此時(shí)三個(gè)圓圈都是正的。三個(gè)圓圈的重合處就是所謂的“甜區(qū)”，在這里我把它稱為“增長引擎”，處于這個(gè)區(qū)域的公司業(yè)績是最理想的。

“三圈法”還有什么好處嗎？

舉例來說，對許多零售和制造企業(yè)而言，最重要的三個(gè)指標(biāo)是凈收入、現(xiàn)金流和市場份額的增長。如果我發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)中出現(xiàn)凈收入下降，我會(huì)擔(dān)心嗎？也許會(huì)，也許不會(huì)。我們不僅要看數(shù)字，還要看戰(zhàn)略。如果公司投入資源來提高市場份額，那么暫時(shí)的凈收入下降是在預(yù)料之中的。如果凈收入在增加，我們要看是為什么在增加——是因?yàn)閮r(jià)格提高了，還是獲得了新客戶，或者現(xiàn)有客戶的購買增加？這種對凈收入增長的解釋與現(xiàn)金流以及市場份額的情況吻合嗎？如果不吻合，那就需要更深入的探究。

每個(gè)行業(yè)的三個(gè)圓圈不一樣嗎？

是的，所以對于從一個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)到另一個(gè)行業(yè)的高管們來說就特別有挑戰(zhàn)性。他們需要一些時(shí)間來感知哪些指標(biāo)是最重要的，以及它們之間的相關(guān)性。

你可以先從一類通用的指標(biāo)開始：用一個(gè)圓圈代表與業(yè)務(wù)量有關(guān)的指標(biāo)，比如零售中的每平方米銷售額。舉個(gè)例子，加拿大有一家大型木材公司被分析師們一致評為“買入”，直到有一天有個(gè)賣空者發(fā)表了一份報(bào)告，宣稱該公司高估了它在中國的木材和土地資產(chǎn)。你可能不會(huì)質(zhì)疑分析師的估值，但如果細(xì)究一下你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，該公司聲稱購買了20萬公頃森林的權(quán)益，而賣方報(bào)告說他們只賣出了1.4萬公頃森林的權(quán)益。

第二個(gè)圓圈通常可用來測試與股權(quán)收益率有關(guān)的數(shù)字。如果它看起來太好了讓人難以置信，那很有可能是不真實(shí)的。比如，一家基金會(huì)最近在互聯(lián)網(wǎng)上做了一項(xiàng)有關(guān)投資回報(bào)要求的調(diào)查。超過80%的被調(diào)查者相信每天2%到3.4%的回報(bào)率看上去是可能的。但如果你算一下，每天2%的回報(bào)率相當(dāng)于377%的年回報(bào)率，這根本不可能。所以，當(dāng)你接受數(shù)字之前要做些算術(shù)來驗(yàn)證。

第三個(gè)圓圈通?？捎糜诤腿肆Y源有關(guān)的指標(biāo)，如管理層評估和員工流失率。這些數(shù)字背后對應(yīng)的是哪些人？某個(gè)業(yè)務(wù)部門的老總做預(yù)測是不是一直過分樂觀？當(dāng)新的價(jià)格策略實(shí)施后銷售猛增時(shí)，公司CEO有沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)來確認(rèn)兩者之間的聯(lián)系，而且知其然更知其所以然？如果一位資深管理者利用他的影響力強(qiáng)調(diào)“不惜一切代價(jià)”把季度數(shù)據(jù)做得好看，那你要當(dāng)心公司聲譽(yù)出問題，就像沃爾瑪（Wal-Mart）最近在墨西哥發(fā)生的賄賂丑聞。

“三圈法”的一大好處是可以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后看出更多的東西。例如，在一個(gè)勞動(dòng)力密集型的行業(yè)（像咨詢業(yè)和呼叫中心），我會(huì)把三個(gè)圓圈分別定義為：價(jià)格（特別關(guān)注在競爭中的價(jià)格優(yōu)勢）、生產(chǎn)率（通常表示為資源利用率）和員工流失率（人力資本指標(biāo)）。如果價(jià)格在下降，那公司是不是在拼命讓員工加班加點(diǎn)？公司在打折銷售嗎？如果是的話，有什么情況迫使它這樣做嗎？如果員工流失率高，是不是招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用要增加？這對凈收入有什么影響？

讓我們來看看在線零售商Zappos是如何特別重視他們的客服人員，以此建立強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢的。他們選擇為這些職位增加工資和培訓(xùn)，而其他公司則認(rèn)為這些是成本，應(yīng)該盡量削減。在這個(gè)模型中，員工流失率是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)中是沒有這些指標(biāo)的，但我相信這些指標(biāo)對理解公司績效是非常重要的。

公司高管如何確定三個(gè)圓圈？

多找些人談?wù)?，看看他們關(guān)注哪些關(guān)鍵指標(biāo)。和公司同事，可能的話和其他公司里的同行，和分析師以及供應(yīng)商，和公司里做運(yùn)營和財(cái)務(wù)工作的人談?wù)?。多問些問題。打電話給專業(yè)知識領(lǐng)域的商學(xué)院教授聊聊。三個(gè)圓圈不會(huì)從天上掉下來。當(dāng)你做這些功課時(shí)， 你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己學(xué)到了很多東西。過程和最終結(jié)果同樣重要——你會(huì)學(xué)到許多和業(yè)務(wù)有關(guān)的東西。

你還有什么其他建議？

我們不能假定三個(gè)圓圈會(huì)一直不變。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，你可能要重新評估已經(jīng)在使用的這些圓圈。一旦你習(xí)慣了使用“三圈法”，它自然而然會(huì)成為你業(yè)務(wù)運(yùn)營和評估的一部分。在并購活動(dòng)、投資決策、運(yùn)營流程改進(jìn)和財(cái)務(wù)評估方面，“三圈法”特別有用。