拉里·基利（Larry+Keeley）+瑞安·皮克爾（Ryan+Pikkel）+布萊恩·奎恩（Brian+Quinn）+海倫·沃爾特斯（Helen+Walters）

人們歌頌?zāi)切┎湃A橫溢的天才發(fā)明家，如托馬斯·愛(ài)迪生（Thomas Edison）或史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），并武斷地認(rèn)為，創(chuàng)新的成功只屬于那些天賦異稟的個(gè)人。但其實(shí)，一個(gè)紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)，再加上有效的方法，就能取得超越當(dāng)今全球標(biāo)準(zhǔn)10倍乃至20倍的業(yè)績(jī)。

創(chuàng)新是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而非少數(shù)天才的專利。任何人都能夠也應(yīng)該學(xué)習(xí)如何創(chuàng)新，而且通過(guò)一定的練習(xí)，任何人都能夠更好地創(chuàng)新。簡(jiǎn)而言之，不要再找任何借口回避創(chuàng)新。

最有創(chuàng)造力的組織倚賴的是組織內(nèi)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)跨職能合作的系統(tǒng)。創(chuàng)新不局限于科研人員、工程師或營(yíng)銷人員，而是整個(gè)企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)層的工作。

為了探尋成功創(chuàng)新的系統(tǒng)方法，我們?cè)?998年收集、整理、分析研究了近2，000個(gè)最佳創(chuàng)新案例，包括戴爾（Dell）的電腦業(yè)務(wù)、豐田（Toyota）的生產(chǎn)體系、吉列（Gillette）的剃須刀業(yè)務(wù)、Prince的超大拍面網(wǎng)球拍、赫茲（Hertz）的租車業(yè)務(wù)，等等，發(fā)現(xiàn)歷史上所有偉大的創(chuàng)新都是十種基本創(chuàng)新類型——贏利模式創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、產(chǎn)品性能創(chuàng)新、產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、顧客契合創(chuàng)新——的某種組合。我們由此開(kāi)發(fā)出“創(chuàng)新的十種類型”框架，并將其應(yīng)用于各種規(guī)模的企業(yè)。

下面這個(gè)例子能反映我們的大多數(shù)客戶對(duì)于這個(gè)創(chuàng)新框架的體驗(yàn)。我們?yōu)楣镜拈_(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)舉辦了研討會(huì)，來(lái)參加的都是大忙人。他們很反感從日常工作中被拉出來(lái)，和一些顯然不懂他們業(yè)務(wù)的創(chuàng)新顧問(wèn)交談。于是抱怨聲迭起：“研討會(huì)有什么用??？”

我們開(kāi)始講解。當(dāng)然會(huì)用到便簽紙，不過(guò)我們還使用了更規(guī)整的工作表，讓會(huì)議室的每個(gè)人都知道如何做才能產(chǎn)生一個(gè)偉大的理念，而不是數(shù)百個(gè)低劣的想法。會(huì)議室的氛圍開(kāi)始發(fā)生變化。大家放下了智能手機(jī)。聲音也變得富有生氣。問(wèn)題變得更加尖銳，更切中團(tuán)隊(duì)當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)。討論內(nèi)容從產(chǎn)品特征和功能轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)體系、平臺(tái)和體驗(yàn)。他們開(kāi)始用這個(gè)框架來(lái)解構(gòu)其他創(chuàng)新，并激發(fā)新的突破性理念。研討會(huì)最終使團(tuán)隊(duì)相信他們的創(chuàng)新計(jì)劃將會(huì)取得成功，而他們也將用自己的行動(dòng)來(lái)證明這一點(diǎn)。

這個(gè)創(chuàng)新框架并非萬(wàn)靈藥，但是它引領(lǐng)我們向更有序、更可靠的創(chuàng)新邁進(jìn)了一大步。它是一種簡(jiǎn)單、直觀但非常有效的工具，可以幫助你診斷和豐富當(dāng)前的創(chuàng)新活動(dòng)，尤其是能夠查遺補(bǔ)缺，完善你的創(chuàng)新理念。

十種基本創(chuàng)新類型可歸為三大類——布局（configuration）、產(chǎn)品/服務(wù)（offering）、體驗(yàn)（experience），我們用三個(gè)色塊來(lái)區(qū)分?？蚣艿淖筮厒?cè)重于公司內(nèi)部，與客戶相距甚遠(yuǎn)：越往右，越為最終用戶所熟悉。用舞臺(tái)作為比喻，框架的左邊就是后臺(tái)，右邊則是舞臺(tái)。（參見(jiàn)副欄“印度Ginger酒店的創(chuàng)新框架”）

接下來(lái)，我們逐一介紹每一種基本創(chuàng)新類型。

贏利模式創(chuàng)新

贏利模式創(chuàng)新指的是公司尋找全新的方式將產(chǎn)品和其他有價(jià)值的資源轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。卓越的贏利模式反映了公司對(duì)以下問(wèn)題的深入理解：顧客和用戶究竟關(guān)心什么？哪里可能存在新的收入和定價(jià)機(jī)會(huì)？贏利模式創(chuàng)新常常會(huì)挑戰(zhàn)一個(gè)行業(yè)關(guān)于生產(chǎn)什么產(chǎn)品、確定怎樣的價(jià)格、如何實(shí)現(xiàn)收入等問(wèn)題的傳統(tǒng)觀念。在大多數(shù)行業(yè)，主導(dǎo)贏利模式常常數(shù)十年都無(wú)人質(zhì)疑。

贏利模式創(chuàng)新的典型例子包括：1. 溢價(jià)（premium price），公司想辦法比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣更高的價(jià)格；2. 競(jìng)拍（auction），由市場(chǎng)為產(chǎn)品定價(jià)。理想的贏利模式因環(huán)境和行業(yè)的不同而有很大差別。市場(chǎng)新軍的贏利模式可能是要吸引顧客嘗試和接受其產(chǎn)品（比如計(jì)量收費(fèi)），而既有企業(yè)的對(duì)策則是讓現(xiàn)有顧客難以轉(zhuǎn)換商家（比如訂閱）。然而，有一個(gè)原則是不變的：為了獲得成功，贏利模式需要與公司的總體戰(zhàn)略和創(chuàng)新意圖保持一致。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的贏利模式創(chuàng)新：

公司的贏利方式是否有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)規(guī)范（例如，當(dāng)別人都在賣產(chǎn)品的時(shí)候你卻在賣服務(wù)）？

利潤(rùn)率（特別是毛利率）是否大大高于或低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在可變成本或固定成本上是否有重大差異？

產(chǎn)品的使用者和購(gòu)買(mǎi)者之間是否存在一些有趣的差異？公司是否有來(lái)自不同顧客群的多個(gè)收入流？

公司業(yè)務(wù)是否能夠很快產(chǎn)生現(xiàn)金？營(yíng)運(yùn)資金要求是否較低（甚至為負(fù)）？

舉例：吉列

多年來(lái)“剃刀與刀片”（Razor and Blades）的贏利模式備受推崇，并應(yīng)用于從打印機(jī)到膠卷再到膠囊咖啡等眾多行業(yè)。其用意很簡(jiǎn)單：通過(guò)低成本（甚至虧本）銷售產(chǎn)品系統(tǒng)的耐用部分來(lái)創(chuàng)造一個(gè)基礎(chǔ)客戶群，然后再通過(guò)溢價(jià)銷售耗材源源不斷地獲取收益。

吉列最初采用的是相反的贏利模式——溢價(jià)銷售剃刀手柄，廉價(jià)銷售刀片。這樣做的結(jié)果是教會(huì)了顧客可以扔掉刀片而非磨快刀片反復(fù)使用。當(dāng)吉列的專利1921年過(guò)期之后，公司迅速轉(zhuǎn)變了贏利模式，靠其良好的剃刀顧客群來(lái)賺取利潤(rùn)。從促使顧客接受產(chǎn)品到延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，吉列實(shí)現(xiàn)了贏利模式的經(jīng)典轉(zhuǎn)變。

網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

在當(dāng)今高度互聯(lián)的世界里，沒(méi)有哪家公司能夠單槍匹馬完成所有事情。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新為公司提供了一個(gè)出路，使它們可以充分利用其他公司的流程、技術(shù)、產(chǎn)品、渠道和品牌——這幾乎已經(jīng)囊括了業(yè)務(wù)的方方面面。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新還可以幫助高管們?cè)陂_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新商機(jī)時(shí)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種合作可能是短暫的，也可能非常持久；可能在親密的同盟之間，也可能在頑固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成。

開(kāi)放式創(chuàng)新的方法，諸如懸賞或眾包等，突顯了我們當(dāng)今相互聯(lián)系的緊密程度。這種創(chuàng)新方式使得公司能夠借助少數(shù)人或整個(gè)世界的力量來(lái)解決一些難題。例如，在安薩里X獎(jiǎng)（Ansari X Prize）的激勵(lì)下，私營(yíng)企業(yè)開(kāi)始打造近地軌道宇宙飛船；奈飛（Netflix）開(kāi)始采用新算法讓網(wǎng)站神奇般地自動(dòng)推薦最符合顧客口味的電影。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的其他例子還有：通過(guò)創(chuàng)建二級(jí)市場(chǎng)來(lái)吸引其他消費(fèi)者，或者通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)制度授權(quán)付費(fèi)合作伙伴使用公司的專有理念、能力和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新：

公司是否與其他公司或意想不到的合作者一起開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，從而使公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生了一些不同以往的變化？

反之，公司是否將其渠道、流程、品牌或其他獨(dú)有資產(chǎn)借給其他公司，使它們也可以提供產(chǎn)品或服務(wù)？

公司是否建立了與眾不同的合作伙伴關(guān)系——例如，跟貌似與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作？

公司是否與供應(yīng)商或顧客攜手共同開(kāi)發(fā)、測(cè)試或營(yíng)銷新產(chǎn)品？

舉例：塔吉特（Target）

正如塔吉特的第一任總裁道格拉斯·戴頓（Douglas Dayton）所說(shuō)，塔吉特是“將時(shí)尚界最好的部分與折扣界最好的部分結(jié)合起來(lái)，提供高品質(zhì)折扣商品的高品質(zhì)商店”。從一開(kāi)始，塔吉特商場(chǎng)就力求為那些來(lái)購(gòu)物的家庭營(yíng)造一個(gè)充滿樂(lè)趣的友好氛圍，其物品的擺放也為購(gòu)物者提供了方便。

1999年，塔吉特與設(shè)計(jì)師邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）合作，創(chuàng)建了獨(dú)有的廚房用具系列。從那時(shí)起，塔吉特已經(jīng)與超過(guò)75個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和十幾個(gè)世界知名的時(shí)尚設(shè)計(jì)師合作，創(chuàng)造了只有在塔吉特才能買(mǎi)到的產(chǎn)品，從而提高了聲譽(yù)并使合作雙方都獲益。

后來(lái)，塔吉特又?jǐn)U大了它的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新范圍，與其他零售商建立了合作關(guān)系，比如與Liberty of London合作經(jīng)營(yíng)只開(kāi)很短一段時(shí)間的品牌游擊店（popup shop）。這是個(gè)巧妙構(gòu)思的商業(yè)戰(zhàn)略，為公司帶來(lái)了人氣、關(guān)注和銷售額，而且也在經(jīng)濟(jì)低谷期助公司一臂之力。據(jù)塔吉特報(bào)告，與設(shè)計(jì)師艾薩克·米茲拉希（Isaac Mizrahi）為期5年的合作創(chuàng)造了每年3億美元的利潤(rùn)，而每?jī)煞昼娋陀幸豢钣砂⒛釈I·欣德馬奇（Anya Hindmarch）設(shè)計(jì)的手提包在網(wǎng)上售出。這些網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新不僅幫助塔吉特在大型零售賣場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)，而且使它蓬勃發(fā)展。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是通過(guò)采用獨(dú)特的方式組織公司的資產(chǎn)（包括硬件、人力或無(wú)形資產(chǎn)）來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。它可能涉及從卓越的人才管理系統(tǒng)到獨(dú)有的重型固定設(shè)備配置等方方面面。一個(gè)公司的固定成本和職能布署也能通過(guò)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新得到改進(jìn)，包括人力資源、研發(fā)和IT等部門(mén)的創(chuàng)新。最理想的情況是，這些創(chuàng)新還能夠創(chuàng)造極富成效的工作環(huán)境，或取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的績(jī)效水平，從而幫助企業(yè)吸引人才。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的例子包括建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工朝某個(gè)特定目標(biāo)努力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化從而降低運(yùn)營(yíng)成本和復(fù)雜性，甚至創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)以提供持續(xù)的高端培訓(xùn)。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新特別不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效，因?yàn)檫@類創(chuàng)新一般需要組織結(jié)構(gòu)做出重大改變或投入大量資金。但也正因?yàn)槿绱耍３Ｄ軌驗(yàn)槠髽I(yè)未來(lái)多年的成功奠定基礎(chǔ)。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：

公司是否具有一個(gè)獨(dú)特或不尋常的組織結(jié)構(gòu)？

公司是否在吸引某個(gè)領(lǐng)域或職能（如市場(chǎng)營(yíng)銷或材料學(xué)）的頂級(jí)人才方面很有名？

公司在使用硬資產(chǎn)方面是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在很大的不同——例如，機(jī)器或其他設(shè)備存在與眾不同的標(biāo)準(zhǔn)化或多樣化？

舉例：全食超市（Whole Foods Market）

在全食超市，團(tuán)隊(duì)就是一切：該公司以管理權(quán)力的徹底分散著稱。每家店鋪都由自主式團(tuán)隊(duì)組成，以超乎尋常的自治權(quán)管理各部門(mén)——自行決定要購(gòu)入什么產(chǎn)品，如何擺放等問(wèn)題。重要的是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)在雇用員工方面也能說(shuō)了算；加入團(tuán)隊(duì)需要得到三分之二在職成員的同意。在損益表上每個(gè)店鋪單獨(dú)列報(bào)，而且每個(gè)店的團(tuán)隊(duì)也有著非常清晰的績(jī)效目標(biāo)。

CEO約翰·麥基（John Mackey）將全食超市的結(jié)構(gòu)描述為一個(gè)“高度信任的組織”。他在2010年寫(xiě)道：“將企業(yè)劃分為環(huán)環(huán)相扣的小型團(tuán)隊(duì)，有助于保證組織內(nèi)部全方位地建立信任——向上、向下、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及跨團(tuán)隊(duì)的信任。”

這種信任帶動(dòng)了全食超市的信息流動(dòng)，使信息滲透到各個(gè)團(tuán)隊(duì)和店鋪——包括關(guān)于每個(gè)部門(mén)以及產(chǎn)品銷售和利潤(rùn)率的詳細(xì)信息。信息透明度達(dá)到了極高的水平，以至于美國(guó)證監(jiān)會(huì)（SEC）曾一度將公司所有雇員都視為“內(nèi)幕人士”。信息透明也同時(shí)刺激了績(jī)效的提升；團(tuán)隊(duì)運(yùn)用獲得的數(shù)據(jù)來(lái)了解全公司的狀況，另一方面，同事評(píng)審（peer review）可以作為測(cè)評(píng)員工、團(tuán)隊(duì)和店鋪績(jī)效的標(biāo)尺。這形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)中的團(tuán)隊(duì)互相比拼，力圖勝出。因此，與許多零售商不同，全食超市的分散式創(chuàng)新發(fā)展十分迅速。

流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新涉及公司主要產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)。這類創(chuàng)新需要徹底改變以往的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，使得公司具備獨(dú)特的能力，高效運(yùn)轉(zhuǎn)，迅速適應(yīng)新環(huán)境，并獲得領(lǐng)先市場(chǎng)的利潤(rùn)率。流程創(chuàng)新常常構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且可能包含能為企業(yè)帶來(lái)數(shù)年甚至數(shù)十年優(yōu)勢(shì)的專利或獨(dú)家經(jīng)營(yíng)方式。最理想的情況是，它們是你的“秘制調(diào)料”，其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制。

“精益生產(chǎn)”是指管理者在整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中減少浪費(fèi)和成本，這是流程創(chuàng)新的一個(gè)著名例子。其他例子還包括流程標(biāo)準(zhǔn)化，即用標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)降低成本和復(fù)雜性，以及預(yù)測(cè)分析（predictive analytics），即通過(guò)建模用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)將來(lái)的結(jié)果，從而幫助公司進(jìn)行相應(yīng)地設(shè)計(jì)、定價(jià)和產(chǎn)品或服務(wù)保證。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的流程創(chuàng)新：

公司在產(chǎn)品、服務(wù)和平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)和交付方面有什么特別擅長(zhǎng)的地方嗎？

公司的可變成本或營(yíng)運(yùn)資金是否明顯低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同業(yè)水平？

公司是否在某項(xiàng)技術(shù)、方法或流程上擁有一系列專利？

舉例：Zara

服裝零售商Zara重新構(gòu)想了時(shí)尚供應(yīng)鏈。就像米格爾·赫爾福特（Miguel Helft）所寫(xiě)的那樣，它大大加速了服裝從草圖設(shè)計(jì)到商店銷售的流程：“在僅僅三周時(shí)間里，這些衣服就能走下圖紙，掛進(jìn)從巴塞羅那到柏林到貝魯特的商店。”同時(shí)，Zara的商店都坐落在主要商業(yè)區(qū)的高端地帶，這樣可以很容易接觸到時(shí)尚潮人這一目標(biāo)客戶群：2011年，Zara又斥資3.24億美元在紐約的第五大道買(mǎi)了一處商鋪。

就像蘇濟(jì)·漢森（Suzy Hansen）在《紐約時(shí)報(bào)》雜志（New York Times Magazine）關(guān)于Zara的長(zhǎng)篇觀察報(bào)道中詳細(xì)描述的那樣，該公司運(yùn)用了高效的一體化系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流管理和分銷，從而縮短了周轉(zhuǎn)時(shí)間，使店長(zhǎng)得以將庫(kù)存降至最低水平。Zara的設(shè)計(jì)師也可以迅速反思生產(chǎn)上出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的時(shí)尚潮流。同時(shí)，為了提高效率，Zara在全世界各地精心選擇供應(yīng)商和分銷商；Zara還建立了自己的內(nèi)部物流系統(tǒng)，盡量縮短從分銷中心收到訂單到商品實(shí)際運(yùn)送至店鋪的時(shí)間。

Zara員工處理著一個(gè)從不間斷的信息流，將門(mén)店處獲得的有關(guān)消費(fèi)者愿望和需求的信息傳遞給公司200人的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。正如漢森所說(shuō)：“管理者通過(guò)考察中國(guó)或智利的市場(chǎng)了解什么正在熱賣，然后他們與設(shè)計(jì)師會(huì)面，確定這是否會(huì)成為新的潮流?！毙驴罘b會(huì)每周兩次到店。Zara充分發(fā)揮了它的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，盡量提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，這使得公司能迅速應(yīng)對(duì)新趨勢(shì)。

產(chǎn)品性能創(chuàng)新

產(chǎn)品性能創(chuàng)新指的是公司在產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值、特性和質(zhì)量方面進(jìn)行的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新既涉及全新的產(chǎn)品，也包括能帶來(lái)巨大增值的產(chǎn)品升級(jí)和產(chǎn)品線延伸。人們往往會(huì)誤將產(chǎn)品性能創(chuàng)新看作創(chuàng)新的全部。產(chǎn)品性能創(chuàng)新固然重要，但它只是十類創(chuàng)新中的一類，而且還常常是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最容易效仿的一類。想想你見(jiàn)過(guò)的產(chǎn)品或功能大戰(zhàn)吧——不論是卡車的轉(zhuǎn)矩和牢固度，還是牙刷的易抓握和易用性，總是在不斷升級(jí)。很快，一場(chǎng)昂貴瘋狂的追擊就會(huì)將你家產(chǎn)品的新特性化為所有產(chǎn)品的共性。能帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品性能創(chuàng)新是極為罕見(jiàn)的。

不過(guò)，產(chǎn)品性能創(chuàng)新還是能取悅顧客并推動(dòng)增長(zhǎng)的。這類創(chuàng)新的常見(jiàn)例子包括：為方便使用而簡(jiǎn)化產(chǎn)品，通過(guò)提供環(huán)保產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性，或者提供定制產(chǎn)品以滿足個(gè)性化需要。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的產(chǎn)品性能創(chuàng)新：

公司的產(chǎn)品或服務(wù)是否特別卓越，占據(jù)主要的市場(chǎng)份額或獲得巨大的利潤(rùn)？

公司的產(chǎn)品是否擁有獨(dú)特的性能和功能，可以俘獲顧客的心？

公司的產(chǎn)品是否明顯比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品簡(jiǎn)易好用？

公司的產(chǎn)品是否設(shè)計(jì)獨(dú)特，或者致力于滿足某些特殊需求或特別用戶，使得其他商家無(wú)法與之抗衡？

舉例：OXO Good Grips

在薩姆·法伯（Sam Farber）看到他患關(guān)節(jié)炎的太太削蘋(píng)果很費(fèi)力后，萌生了創(chuàng)造OXO Good Grips產(chǎn)品的靈感。這位家居用品行業(yè)的退休企業(yè)家認(rèn)為他可以做得更好。法伯與紐約一家設(shè)計(jì)公司Smart Design合作，致力于“通用設(shè)計(jì)”原則，于1990年4月開(kāi)創(chuàng)了方便用戶的OXO Good Grips用具系列。這一系列的產(chǎn)品都有非常舒服的把手，易于抓握。

這些用具都定價(jià)頗高。比如他家土豆削皮器的價(jià)格就是一般金屬削皮器的5倍。不過(guò)這些產(chǎn)品很受歡迎，不只是年邁體弱或行動(dòng)不便者這些目標(biāo)消費(fèi)群的首選，還吸引了更廣泛的顧客群，深受那些熱衷于家庭烹飪的人士的青睞。

產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新

產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新是將單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系或捆綁起來(lái)創(chuàng)造出一個(gè)可擴(kuò)展的強(qiáng)大系統(tǒng)。這是通過(guò)互通性、模塊性、整合性，以及在看似不同或無(wú)關(guān)的產(chǎn)品之間創(chuàng)建有價(jià)值的聯(lián)系等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新可幫助你建立一個(gè)能夠吸引并取悅顧客的生態(tài)環(huán)境，抵御競(jìng)爭(zhēng)者的侵襲。

產(chǎn)品捆綁，也就是將數(shù)個(gè)相關(guān)的產(chǎn)品打包銷售，是產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新的一個(gè)常見(jiàn)例子。在21世紀(jì)，特別是科技公司，常用這種創(chuàng)新手段來(lái)搭建平臺(tái)，激勵(lì)其他人為其開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)——包括應(yīng)用程序商店、開(kāi)發(fā)工具包和應(yīng)用程序接口（API）等。其他產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新包括擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品，將產(chǎn)品與服務(wù)組合，以及提供互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)——這些產(chǎn)品和服務(wù)分開(kāi)來(lái)也可以賣，但如果結(jié)合在一起效果要好得多（甚至小到花生醬和果凍之類的產(chǎn)品也可以這樣做）。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新：

公司生產(chǎn)的多項(xiàng)產(chǎn)品是否以獨(dú)特的方式相互關(guān)聯(lián)？

其他公司是否在生產(chǎn)與自家產(chǎn)品相匹配的產(chǎn)品——甚至它們的產(chǎn)品必須依賴自家產(chǎn)品才能工作？

公司是否提供一些既可單獨(dú)使用也能整合使用或打包購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù)？

舉例：賽恩（Scion）

賽恩用一句驕傲的口號(hào)迎接它的駕駛者：“賽恩——用激情而造，而不是委員會(huì)說(shuō)了算?！边@指的是賽恩的車主能夠在很大程度上“設(shè)計(jì)”出他們想要的那一款車。這個(gè)豐田旗下的子品牌就是為了迎合年輕車主而創(chuàng)建的。公司開(kāi)發(fā)出了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)讓車主能夠個(gè)性化他們的汽車。顧客先選擇五種賽恩汽車中的一種作為基礎(chǔ)，然后再在一系列附加裝置和配件中進(jìn)行挑選，這些附加裝置和配件不僅包括豐田自己生產(chǎn)的，還有諸如Alpine Audio等配件生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品。此外，還有一個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)站專門(mén)售賣零部件，包括霓虹燈、增壓器、碳纖維B柱，以及數(shù)百種其他配件——這樣顧客在購(gòu)車后還能繼續(xù)個(gè)性化自己的座駕。

賽恩能夠?qū)⑵鋫€(gè)性化的汽車和售后零部件作為一個(gè)整合系統(tǒng)提供給消費(fèi)者，它出售的不僅僅是一部汽車，還是一種生活方式。它提供了一些額外的產(chǎn)品和服務(wù)，包括賽恩策劃的音樂(lè)、藝術(shù)和視頻，數(shù)碼應(yīng)用程序，賽恩贊助的賽車活動(dòng)，以及許多其他的賽恩體驗(yàn)。

服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)創(chuàng)新保證并提高了產(chǎn)品的功用、性能和價(jià)值。它能使一個(gè)產(chǎn)品更容易被試用和享用；它為顧客展現(xiàn)了他們可能會(huì)忽視的產(chǎn)品特性和功用；它能夠解決顧客遇到的問(wèn)題并彌補(bǔ)產(chǎn)品體驗(yàn)中的不愉快。如果做得好，服務(wù)創(chuàng)新甚至可以將平庸的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為令人難忘的體驗(yàn)，吸引顧客一次又一次地前來(lái)光顧。

服務(wù)創(chuàng)新的常見(jiàn)例子包括改進(jìn)產(chǎn)品使用、維修計(jì)劃、客戶支持、信息與教育、保修、質(zhì)量保證等。盡管目前還是人工服務(wù)占主導(dǎo)，不過(guò)這類創(chuàng)新也越來(lái)越多地通過(guò)電子界面、遠(yuǎn)程通信、自動(dòng)化技術(shù)和其他非人工手段完成。服務(wù)既可以成為客戶體驗(yàn)中最引人注目的部分，也可以是一張隱形的安全網(wǎng)，顧客能夠感受到卻始終看不到它。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的服務(wù)創(chuàng)新：

顧客是否對(duì)他們與公司的接觸贊不絕口——特別是他們是否提到當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，公司總能妥善解決？

公司是否提供擔(dān)保、保修或其他形式的產(chǎn)品和服務(wù)保障？

公司是否設(shè)立了網(wǎng)站、服務(wù)熱線或采用其他方式來(lái)顯示產(chǎn)品更多的特征或應(yīng)用，或使服務(wù)更方便？

是否有可靠的社區(qū)能推薦服務(wù)，幫助顧客聯(lián)系到同樣想法的用戶，或者以其他方式提升顧客體驗(yàn)？

舉例：Zappos

Zappos樹(shù)立了網(wǎng)上零售客戶支持和服務(wù)的新標(biāo)桿。Zappos將提供讓人贊嘆的服務(wù)作為公司10項(xiàng)核心價(jià)值觀的第一項(xiàng)。

Zappos的客服代表有權(quán)做任何讓用戶滿意的事。這包括給顧客送花或者給顧客打好幾小時(shí)的電話以確保他們找到了合適的產(chǎn)品。當(dāng)發(fā)現(xiàn)所需的某件產(chǎn)品缺貨時(shí)，Zappos的客服代表甚至?xí)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里訂購(gòu)該產(chǎn)品并連夜寄出，以確保按時(shí)到貨。

渠道創(chuàng)新

渠道創(chuàng)新包含了將產(chǎn)品與顧客和用戶聯(lián)系在一起的所有手段。雖然電子商務(wù)在近年來(lái)成為了主導(dǎo)力量，但是諸如實(shí)體店等傳統(tǒng)渠道還是很重要——特別是在創(chuàng)造身臨其境的體驗(yàn)方面。這方面的創(chuàng)新老手常常能發(fā)掘出多種互補(bǔ)方式將他們的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)給顧客。他們的目標(biāo)是保證用戶能夠在合適的時(shí)間以合適的方式買(mǎi)到他們想要的產(chǎn)品，同時(shí)做到摩擦和成本最小化，樂(lè)趣最大化。

渠道創(chuàng)新對(duì)于行業(yè)環(huán)境和客戶習(xí)慣尤為敏感。旗艦店是一個(gè)極有價(jià)值的渠道創(chuàng)新，能夠成為展示公司品牌和產(chǎn)品的標(biāo)志性場(chǎng)所；而游擊店則用于假期短時(shí)間的沖銷量。另一方面，通過(guò)電子商務(wù)渠道或其他方式進(jìn)行直銷可以降低管理成本，提高利潤(rùn)率和成本優(yōu)勢(shì)。你也可以采用間接分銷或傳銷，將其他人納入進(jìn)來(lái)共同分擔(dān)促銷和為終端客戶提供產(chǎn)品的負(fù)擔(dān)。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的渠道創(chuàng)新：

公司為顧客和用戶提供產(chǎn)品的方式是否挑戰(zhàn)了業(yè)界的常規(guī)做法？

顧客是否告訴了其他人他們與公司令人難忘的接觸？

公司是否用到了多種互補(bǔ)的渠道——例如，在零售網(wǎng)點(diǎn)展示產(chǎn)品，但是通過(guò)直接或虛擬渠道交貨？

包括合作伙伴、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的其他各方是否幫助銷售或交付公司的產(chǎn)品？

舉例：奈斯派索（Nespresso）

奈斯派索創(chuàng)立于瑞士，是為咖啡迷們創(chuàng)建的品牌，其獨(dú)一無(wú)二的膠囊技術(shù)從一開(kāi)始就將顧客鎖定到其系統(tǒng)中（產(chǎn)品性能和產(chǎn)品系統(tǒng)的創(chuàng)新）。奈斯派索使用并整合了一系列渠道來(lái)確保顧客盡可能方便地獲取膠囊咖啡。該公司在全世界擁有270多個(gè)獨(dú)特的零售店和咖啡屋。它在諸如梅西百貨（Macys）和布魯明戴爾百貨公司（Bloomingdale）等合作商場(chǎng)里都設(shè)有專賣點(diǎn)，另外它在網(wǎng)上還有一個(gè)直銷的奈斯派索俱樂(lè)部，為顧客購(gòu)買(mǎi)新咖啡提供了便捷的訂貨渠道（包括在顧客快用完產(chǎn)品時(shí)發(fā)送email進(jìn)行提醒）。

從1996年起，奈斯派索也開(kāi)始面向公司提供產(chǎn)品，與其合作的有麗思卡爾頓（The Ritz-Carlton）和凱悅（Hyatt Hotels & Resorts）等酒店，650位星級(jí)廚師，以及包括英國(guó)航空（British Airways）、德國(guó)漢莎航空（Lufthansa）和澳洲航空（Qantas Airways）在內(nèi)的多家航空公司。奈斯派索廚師學(xué)會(huì)為頂級(jí)廚師提供課堂學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)可以研習(xí)咖啡的各個(gè)方面。還有一個(gè)奈斯派索咖啡侍酒師項(xiàng)目，供專業(yè)侍酒師學(xué)習(xí)如何根據(jù)食物和酒搭配咖啡。這些渠道帶來(lái)了更多的膠囊咖啡銷量，為公司創(chuàng)造了更多機(jī)會(huì)向新顧客介紹其獨(dú)特的咖啡技術(shù)。

品牌創(chuàng)新

品牌創(chuàng)新有助于保證顧客和用戶能夠識(shí)別、記住你的產(chǎn)品，并在面對(duì)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或替代品時(shí)選擇你的產(chǎn)品。好的品牌創(chuàng)新能夠提煉一種“承諾”，吸引買(mǎi)主并傳遞一種與眾不同的身份感。你需要在與顧客的各個(gè)接觸點(diǎn)上花點(diǎn)心思，實(shí)施一些策略才能取得這樣的效果。這些接觸點(diǎn)包括交流、廣告、服務(wù)互動(dòng)、渠道環(huán)境以及雇員與業(yè)務(wù)伙伴的行為等。品牌創(chuàng)新能夠?qū)⑸唐飞A為珍貴的物品，將意義、意圖和價(jià)值融入到你的產(chǎn)品和企業(yè)中。

品牌創(chuàng)新包括品牌延伸，即在現(xiàn)有品牌旗下提供新產(chǎn)品或服務(wù)。此外，還包括大膽提出一種設(shè)想或一套價(jià)值觀，并公開(kāi)、一致地宣揚(yáng)這些理念。在B2B的環(huán)境下，品牌創(chuàng)新不局限于終端生產(chǎn)商或面向顧客的產(chǎn)品生產(chǎn)者。你還可以為你生產(chǎn)的那部分組件創(chuàng)建品牌，并讓顧客意識(shí)到它們的價(jià)值，這樣既能贏得顧客的偏愛(ài)，又能增加自己的議價(jià)能力。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的品牌創(chuàng)新：

公司是否有獨(dú)特或鮮明的身份，特別是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言？

公司的品牌是否被其他業(yè)務(wù)伙伴所用——包括供應(yīng)商、顧客甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

顧客和用戶是否將自己看作獨(dú)特的品牌社區(qū)或其相關(guān)活動(dòng)的一部分？

公司是否將品牌擴(kuò)展到了多元化的業(yè)務(wù)中，或者是否利用品牌來(lái)促成不同產(chǎn)品的整合和關(guān)聯(lián)？

舉例：維珍（Virgin）

1970年，理查德·布蘭森（Richard Branson）想創(chuàng)辦一家低價(jià)郵售音樂(lè)唱片的商店，于是1971年第一家維珍唱片店在倫敦的牛津街（Oxford Street）出現(xiàn)了。次年他又開(kāi)了第一家音樂(lè)錄制室——接下來(lái)發(fā)生的便載入了音樂(lè)史冊(cè)。布蘭森非常積極地投入到音樂(lè)產(chǎn)業(yè)中，1973年維珍音樂(lè)唱片推出了邁克·奧德菲爾德（Mike Oldfield）的《管鐘》（Tubular Bells）專輯，并于1977年與“性手槍”樂(lè)隊(duì)（Sex Pistols）簽約。

如今，維珍將自己描述為領(lǐng)先的“國(guó)際投資集團(tuán)”。它旗下?lián)碛芯S珍航空（Virgin Atlantic Airways）和Virgin Active健身俱樂(lè)部等品牌公司，在34個(gè)國(guó)家有大約5萬(wàn)名雇員。2011年維珍的全球品牌收入約為210億美元。這些公司尊享維珍品牌的全球力量，但都是自主管理。這也意味著維珍可樂(lè)（Virgin Cola）等不太成功的企業(yè)不會(huì)毀掉其母公司。

維珍的投資組合跨度極大，包括移動(dòng)通信技術(shù)、交通、金融服務(wù)、媒體和健身?？偟恼f(shuō)來(lái)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層是在尋找那些重要但無(wú)趣的領(lǐng)域——自認(rèn)為能夠?yàn)槠渥⑷肴の秳?。近年?lái)它的一個(gè)高調(diào)項(xiàng)目就是維珍銀河公司（Virgin Galactic），意在開(kāi)創(chuàng)商業(yè)性的太空旅行。

顧客契合（ Customer Engagement）創(chuàng)新

顧客契合創(chuàng)新是要理解顧客和用戶的深層愿望，并利用這些了解來(lái)發(fā)展顧客與公司之間富有意義的聯(lián)系。顧客契合創(chuàng)新開(kāi)辟了廣闊的探索空間，幫助人們找到合適的方式把自己生活的一部分變得更加難忘、富有成效并充滿喜悅——甚至成為奇跡。

我們看到這些創(chuàng)新越來(lái)越多地出現(xiàn)在社交媒體領(lǐng)域，許多公司都不再單純“播放”信息，而是轉(zhuǎn)向更加有序、真誠(chéng)、雙向的互動(dòng)。我們還看到公司借助科技在異常復(fù)雜的領(lǐng)域做到了簡(jiǎn)約，方便了顧客并成為他們值得信賴的合作伙伴。然而，科技仍然只是一種工具。哪怕一些簡(jiǎn)單的小動(dòng)作，比如優(yōu)雅悅目的包裝，也能夠延伸和提升顧客體驗(yàn)——在購(gòu)物行為完成后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)依然讓顧客為之喜悅。

如何發(fā)現(xiàn)潛在的顧客契合創(chuàng)新：

公司是否使一些晦澀、困難或復(fù)雜的東西變得易于用戶完成或掌握？

公司的產(chǎn)品是否代表了一種獨(dú)特的身份或生活？

公司的產(chǎn)品是否向用戶傳達(dá)了一種獨(dú)特的身份、狀態(tài)或認(rèn)同感？

顧客是否談起公司的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)成為了他們生活的一部分？

舉例：暴雪娛樂(lè)（Blizzard Entertainment）

與暴雪娛樂(lè)其他成功的大型多人在線角色扮演游戲（RPG）一樣，“魔獸世界”（World of Warcraft， WoW）在深深吸引上千萬(wàn)游戲玩家的同時(shí)，也是為挑戰(zhàn)他們而設(shè)計(jì)的。這個(gè)游戲的許多內(nèi)容都是在鼓勵(lì)游戲者的合作，他們組成虛擬團(tuán)隊(duì)，征服詭計(jì)多端的危險(xiǎn)敵人，通過(guò)游戲的層層晉級(jí)實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

從一開(kāi)始，暴雪娛樂(lè)的創(chuàng)始人就強(qiáng)調(diào)要以引人入勝的方式深深吸引住游戲玩家?！拔覀?cè)诒┭蕵?lè)所做的一切都是為了給玩家?guī)?lái)成功的游戲體驗(yàn)?！边@是公司的使命宣言。從熱鬧的在線論壇到精心設(shè)計(jì)的游戲內(nèi)置語(yǔ)音聊天功能，游戲?yàn)橥婕覀兲峁┝嗽S許多多互相交流的方式。

雖然游戲并沒(méi)有規(guī)定玩家們必須要在一起玩，但是由于特意的規(guī)則設(shè)計(jì)，只有與他人組隊(duì)的玩家才能得到一些最炙手可熱的獎(jiǎng)勵(lì)。玩家公會(huì)對(duì)于招兵買(mǎi)馬這事非常謹(jǐn)慎，根據(jù)玩家的技能、成績(jī)和游戲風(fēng)格來(lái)組隊(duì)。玩家公會(huì)甚至還會(huì)推出他們自己的標(biāo)識(shí)和游戲攻略，頂級(jí)團(tuán)隊(duì)還會(huì)設(shè)計(jì)復(fù)雜的展示板來(lái)整理、挖掘和學(xué)習(xí)層出不窮的新創(chuàng)意和新進(jìn)展。

創(chuàng)新類型混搭更有效

當(dāng)我們還是孩子時(shí)，我們喜歡旋律簡(jiǎn)單的音樂(lè)，比如《生日歌》《小星星》等。隨著年齡的增長(zhǎng)，我們喜歡旋律更復(fù)雜的音樂(lè)，有和弦，有變奏，有混響。同樣，一家企業(yè)剛開(kāi)始時(shí)，可以選擇一兩種創(chuàng)新類型，不斷完善，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；但是當(dāng)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)變得更復(fù)雜時(shí)，簡(jiǎn)單的創(chuàng)新就不足以獲得持久的成功。尤其是單純的產(chǎn)品性能創(chuàng)新，很容易被模仿，被超越。這時(shí)，企業(yè)需要綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新類型，才能打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

即使像蘋(píng)果（Apple）這樣以產(chǎn)品性能著稱的企業(yè)，也不敢懈怠，它會(huì)定期推出美輪美奐的高科技新產(chǎn)品。然而，蘋(píng)果的產(chǎn)品創(chuàng)新只是冰山一角，在這背后隱伏的是從頭到尾精心設(shè)計(jì)的全面創(chuàng)新。蘋(píng)果CEO蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）素以推動(dòng)高效供應(yīng)鏈著稱。許多分析師都認(rèn)為公司憑借有效的供應(yīng)鏈管理在閃存方面取得了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。它還憑借iTunes平臺(tái)和蘋(píng)果應(yīng)用商店創(chuàng)造了一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)員和唱片公司與蘋(píng)果用戶緊密相聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生了巨大的價(jià)值。能夠接入這一生態(tài)系統(tǒng)的任何設(shè)備都會(huì)變得更有價(jià)值，更有吸引力。截至2013年2月，已有250億首歌曲通過(guò)iTunes平臺(tái)下載，無(wú)論從哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，這都是一個(gè)利潤(rùn)豐厚的贏利模式。

當(dāng)你的目光不再局限在產(chǎn)品性能的創(chuàng)新上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)。雖然復(fù)雜的創(chuàng)新需要付出加倍的努力，要求公司內(nèi)部打破各自為政的組織邊界，建立跨職能團(tuán)隊(duì)融匯各方人才和知識(shí)，但是這種創(chuàng)新不僅能阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追擊，而且能開(kāi)拓更大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，讓你的企業(yè)能走得更遠(yuǎn)。

印度Ginger酒店的創(chuàng)新框架

印度的Ginger連鎖酒店瞄準(zhǔn)的是印度每天3，400萬(wàn)的低預(yù)算商務(wù)旅客，他們更關(guān)心價(jià)格和基本舒適度，而不是奢華的享受。它提供網(wǎng)上訂房，價(jià)格實(shí)時(shí)變動(dòng)，顧客可以在線查詢當(dāng)天最優(yōu)惠的價(jià)格。Ginger酒店的占地面積更小，每間房運(yùn)營(yíng)成本更低。它只為顧客提供真正需要的項(xiàng)目，而省去了不必要的服務(wù)。像自動(dòng)售貨機(jī)、自助前臺(tái)、ATM取款機(jī)、WIFI接入等項(xiàng)目既能降低服務(wù)成本，又可給顧客提供很好的價(jià)值，而像洗衣和餐飲之類的服務(wù)則外包給了第三方。它還建立了自動(dòng)支付機(jī)制和網(wǎng)上辦理入住的“中央預(yù)訂系統(tǒng)”，從而減少了前臺(tái)員工的數(shù)量，同時(shí)給予那些現(xiàn)場(chǎng)工作人員更好的培訓(xùn)，讓他們能夠有效代表酒店品牌。

通過(guò)上述領(lǐng)域的創(chuàng)新，Ginger酒店贏得了先前被主流酒店忽視的顧客群體的青睞。