朱珊

摘要：實(shí)行資金集中管理與控制，是在保證集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)性的前提下，減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。如果資金管理不善，將會(huì)出現(xiàn)資金分散、財(cái)務(wù)失控、資產(chǎn)流失等后果，使企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的管理效率，從而制約企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。本文首先簡(jiǎn)要介紹了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金管理模式和資金管控體系的層次劃分，然后詳細(xì)說(shuō)明了如何構(gòu)建資金管控體系，最后著重分析了資金管控體系在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的作用。

關(guān)鍵詞：資金管控 體系構(gòu)建 內(nèi)部控制

根據(jù)1992年9月COSO委員會(huì)提出的《內(nèi)部控制——整體框架》，“內(nèi)部控制”是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人員影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。資金管理一直是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都伴隨著資金流動(dòng)，企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)最終都會(huì)反映到資金風(fēng)險(xiǎn)上。企業(yè)集團(tuán)作為單一的大、中、小型企業(yè)的集合，具有主體多元化、管理層次多、多元化控股的特點(diǎn)，對(duì)資金的管理較之于一般的企業(yè)而言更具有復(fù)雜性。內(nèi)部控制已經(jīng)由起初的直線型制度控制階段、平面的結(jié)構(gòu)控制階段發(fā)展到現(xiàn)在的立體框架階段，因此構(gòu)建一個(gè)多層次、全方位的資金管控體系是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)構(gòu)建資金管控體系有助于提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理水平。

一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)普遍采用集中式的資金管理方式，目前集中式的資金管理方式主要有以下四種：

（一）報(bào)賬中心模式

在這種模式下一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司財(cái)務(wù)部，母公司通過(guò)報(bào)賬中心解決統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支問題。這一模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。

（二）結(jié)算中心模式

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員單位現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，中心作為集團(tuán)內(nèi)一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。在這種模式下各成員單位保留各自的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的銀行賬戶，有財(cái)務(wù)管理權(quán)。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人的特性決定了其可以對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司開設(shè)銀行賬戶，辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。與其他資金管理方式相比，財(cái)務(wù)公司最大的優(yōu)勢(shì)是可以承擔(dān)集團(tuán)更多的理財(cái)職責(zé)。

（四）“現(xiàn)金池”模式

“現(xiàn)金池”這一模式引自國(guó)外，主要運(yùn)用在外匯資金管理中，他可以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司不同成員單位之間外匯資金實(shí)行集中運(yùn)作的需求，可以降低對(duì)外融資和匯兌的成本、提高外匯管理能力，適合跨國(guó)企業(yè)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)運(yùn)用。

二、資金管控體系的層次劃分

（一）資金監(jiān)控層次

這一層次的主要目標(biāo)是掌握整個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)時(shí)資金動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常資金調(diào)動(dòng)。這一層次目標(biāo)可以通過(guò)建立資金統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（二）集中管理層次

這一層次的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算控制，減少實(shí)際的資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。這一目標(biāo)可以通過(guò)建立資金預(yù)算系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，使資金的預(yù)算和結(jié)算可以結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮預(yù)算的控制職能。

（三）理財(cái)與風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合層次

這一層次的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集中理財(cái)管理和統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理，將投資、融資、資金配置與風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)警結(jié)合起來(lái)。這一目標(biāo)可以通過(guò)成立財(cái)務(wù)公司、建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及資金預(yù)警機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。

三、資金管控體系的構(gòu)建

（一）搭建資金統(tǒng)一管理平臺(tái)

資金統(tǒng)一管理平臺(tái)是資金管控體系的基礎(chǔ)，通過(guò)這一平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控。一般企業(yè)集團(tuán)都采用結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司模式。在資金結(jié)算中心模式下，所有的集團(tuán)成員單位都要對(duì)外部銀行賬戶進(jìn)行清理，只保留必要的結(jié)算賬戶，并采用收支兩條線的結(jié)算方式。在結(jié)算中心開立虛擬戶，外部資金全部歸集到中心的虛擬戶進(jìn)行結(jié)算。在財(cái)務(wù)公司模式下，集團(tuán)內(nèi)各單位撤銷在外部的銀行賬戶，統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司開立賬戶，財(cái)務(wù)公司按照金融機(jī)構(gòu)的規(guī)定為成員單位辦理結(jié)算、理財(cái)?shù)冉鹑跇I(yè)務(wù)。集團(tuán)公司可以按照對(duì)子公司的不同控制權(quán)，分別采取資金歸集或監(jiān)控管理，可以在不干預(yù)各子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的前提下，對(duì)子公司資金進(jìn)行集中管理，從而有效地調(diào)節(jié)資金流向和盤活沉淀資金，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金綜合使用效率。

（二）建立資金預(yù)算系統(tǒng)

資金預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)資金流出流入所作的具體安排。資金預(yù)算管理是資金管控的核心，失去了預(yù)算的約束與控制，資金管理就失去了調(diào)控的依據(jù)。完善的資金預(yù)算系統(tǒng)有助于明確資金運(yùn)行路徑，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。資金預(yù)算將各種業(yè)務(wù)活動(dòng)通過(guò)價(jià)值的形式進(jìn)行表現(xiàn)，根據(jù)需要可以設(shè)定為不同時(shí)期如年、季、月，按由下向上的路徑由各分子機(jī)構(gòu)匯總到集團(tuán)公司。借助信息系統(tǒng)，資金預(yù)算可以包含上報(bào)、調(diào)整、考核等多項(xiàng)功能，并且通過(guò)資金預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金實(shí)際收支的自動(dòng)控制。

（三）建立資本管理系統(tǒng)

資本管理包括資金的籌集與投放，在實(shí)現(xiàn)了資金集中和合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，降低資金成本、提高資金效益就成為資金管控的重心。對(duì)于資本支出要牢牢把握以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要通過(guò)戰(zhàn)略分析來(lái)達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)收益和企業(yè)整體效益最大化，資本支出要根據(jù)重要性程度進(jìn)行決策權(quán)限劃分。此外各分子公司對(duì)集團(tuán)資本的爭(zhēng)奪會(huì)形成集團(tuán)內(nèi)部資本分配市場(chǎng)，對(duì)于一般產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)，要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)安排各分子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。對(duì)于資本的籌集要把控住資本籌集的總量和時(shí)間安排，其次是合理選擇籌集方式，降低籌資成本。

（四）建立數(shù)據(jù)匯總與分析系統(tǒng)

通過(guò)資金的集中管理，集團(tuán)公司每天可以得到大量的數(shù)據(jù)，根據(jù)組織的不同需要，必須將數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、提煉、分析，形成有利于決策的有用信息。設(shè)專人對(duì)日常的運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和分析，包括對(duì)日常現(xiàn)金流量的檢測(cè)，建立現(xiàn)金流事前預(yù)算、事中控制和事后評(píng)價(jià)；針對(duì)資金預(yù)算加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流源頭的結(jié)構(gòu)性分析和流入規(guī)律的把握、分析成員單位資金歸集渠道、回籠速度、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)；做好資金存量分析、資金流量分析、資金流向分析、資金頭寸預(yù)測(cè)分析、資金安全保有量分析、內(nèi)外部融資情況分析、內(nèi)外部結(jié)算情況分析等。

（五）設(shè)立資金預(yù)警機(jī)制

1.完善各項(xiàng)規(guī)章制度。規(guī)章制度是行為操作的依據(jù)，要根據(jù)新情況、新變化不斷修改完善已有的規(guī)章制度，這不僅可以在日常工作中增強(qiáng)規(guī)范性，在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)狀況時(shí)也可以作為解決問題的首要參考。

2.建立規(guī)范的資金預(yù)警報(bào)告制度。設(shè)立信息傳遞的有效路徑和渠道，建立自下而上的兩級(jí)報(bào)告制度，即各成員單位要按照要求及時(shí)的向集團(tuán)資金管理部門報(bào)告資金收支情況；資金管理部門要按規(guī)范的程序向上級(jí)管理者或相關(guān)業(yè)務(wù)部門報(bào)告整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行情況。當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)要根據(jù)其嚴(yán)重程度在第一時(shí)間向企業(yè)集團(tuán)管理層報(bào)告預(yù)警信息。

3.制定資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案。要防范、化解企業(yè)因資金鏈斷裂出現(xiàn)的突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)，必須提前制定一個(gè)或多個(gè)應(yīng)急預(yù)案，以最大程度的預(yù)防和減少風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)企業(yè)造成的危害和損失。應(yīng)急預(yù)案一般要包括啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案的條件、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)人員以及應(yīng)對(duì)措施。

四、資金管控體系在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的作用

（一）有利于改善與重塑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的關(guān)鍵因素是企業(yè)里的管理者，尤其是董事會(huì)、經(jīng)理層等高層管理人員。通過(guò)構(gòu)建資金管控體系可以幫助企業(yè)核心人員關(guān)注資金與風(fēng)險(xiǎn)管理，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，營(yíng)造現(xiàn)代、科學(xué)、先進(jìn)的企業(yè)文化。

（二）有利于完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

資金風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)中最重要的風(fēng)險(xiǎn)因素，資金管控體系中的信息分析與預(yù)警機(jī)制有助于完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，幫助企業(yè)集團(tuán)識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。比如通過(guò)信息分析系統(tǒng)可以發(fā)現(xiàn)異常的數(shù)據(jù)波動(dòng)，對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分識(shí)別和評(píng)估，通過(guò)預(yù)警機(jī)制，建立突發(fā)事件處理程序，制定切實(shí)有效的應(yīng)對(duì)措施和方案。

（三）有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的控制活動(dòng)

預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的總控制器，通過(guò)資金管控體系中的資金預(yù)算系統(tǒng)可以從源頭到末端實(shí)現(xiàn)全覆蓋、全過(guò)程的企業(yè)集團(tuán)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的資金控制。在預(yù)防性控制方面，通過(guò)資金預(yù)算的編制可以形成一個(gè)集團(tuán)的資金狀況表，包括各單位的現(xiàn)金流入、流出情況，融資情況，存量資金情況等，幫助企業(yè)集團(tuán)提前做好資金的調(diào)度、周轉(zhuǎn)、調(diào)劑，提高資金使用效益。在發(fā)現(xiàn)性控制方面，通過(guò)資金預(yù)算追蹤，對(duì)比預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)的差異，以圖表、文字的形式出具報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和異常，分析原因，提出改進(jìn)措施。

（四）有利于提高企業(yè)集團(tuán)信息采集與溝通效率

資金管控體系可以為集團(tuán)公司提供大量的匯總信息，改變了以往只由下級(jí)單位單方面提供信息的情況，由此改變了信息不對(duì)稱的局面。有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的信息共享，既可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)出具的資金報(bào)表、預(yù)算執(zhí)行分析等各種數(shù)據(jù)為經(jīng)營(yíng)決策提供分析依據(jù)，同時(shí)也可以為下級(jí)單位編制資金預(yù)算、分析經(jīng)營(yíng)情況提供信息支持。

（五）有利于強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督職能

內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制的基本規(guī)范之一，通過(guò)構(gòu)建資金管控體系可以將與企業(yè)集團(tuán)有關(guān)的資金管理活動(dòng)納入到統(tǒng)一的運(yùn)行體系中來(lái)，可以直觀的反映出與資金運(yùn)動(dòng)相連的各業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行狀況。由于資金的管理活動(dòng)和資金的收支活動(dòng)不是同一主體，滿足內(nèi)部監(jiān)督獨(dú)立性的要求，因此通過(guò)資金管控體系可以更好的發(fā)揮集中監(jiān)督的作用。

（作者單位：山東高速集團(tuán)有限公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部）