閔長明

摘 要：企業(yè)工程項目成本控制已經(jīng)是企業(yè)重中之重的問題，能否解決好這個問題直接關(guān)系到企業(yè)未來的生存與發(fā)展，而且伴隨著中國經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，國內(nèi)外施工企業(yè)之間的競爭也更加激烈，因此想要在市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須積極地尋找成本控制的對策與方法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；競爭；成本控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）03-0160-02

引言

隨著中國改革開放程度的不斷加深，外國施工企業(yè)進入中國的速度逐步加快，國內(nèi)外施工企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，因此現(xiàn)階段，各個施工企業(yè)追求的最終目標永遠是能夠在市場競爭中立于不敗之地，而與之相適應(yīng)的就是如何在成本控制問題上做得比其他企業(yè)更好，即通過成本管理的各種手段，讓成本控制在一個與其他企業(yè)相比始終處于相對較低的水平。從路徑上看，企業(yè)必須走加強管理、降低損耗、提高效率的道路。從不同層次來看，項目經(jīng)理起著成本控制的核心作用，作業(yè)層是項目實施者和成本控制的實際操作者，因此項目經(jīng)理應(yīng)當制訂嚴格的施工計劃，作業(yè)層應(yīng)該嚴格執(zhí)行該計劃，盡量控制原材料沒必要的損耗，確保成本費用不超標。最終企業(yè)擁有有效的成本控制系統(tǒng)，提高了企業(yè)的經(jīng)營利潤，增強了企業(yè)的市場競爭力。

一、施工企業(yè)成本控制存在的問題

（一）施工企業(yè)成本控制意識薄弱

施工企業(yè)大多不注意成本的控制而只去關(guān)心如何增加企業(yè)的收入，雖然增加收入可以給企業(yè)帶來一定的利潤，但畢竟這只是單向的，如果能結(jié)合成本控制進行雙向操作，這樣無疑能給企業(yè)帶來更加豐厚的回報，企業(yè)的未來可持續(xù)發(fā)展空間也會越來越大。不少企業(yè)開工前沒有編制成本計劃的習慣導致開工以后成本管理失控，甚至會出現(xiàn)“假公濟私”的行為，施工企業(yè)在面對這些超支行為時卻找不到相應(yīng)的行為標準，因此無法“對癥下藥”，導致企業(yè)成本居高不下，影響企業(yè)效益。企業(yè)缺乏成本控制觀念是當前施工企業(yè)成本控制中存在的最重要的問題之一。

（二）成本控制難度大

施工企業(yè)必須在項目的開發(fā)階段、設(shè)計階段、招標階段、建設(shè)階段以及竣工決算階段都要做好成本控制，由于每個階段都有每個階段的特殊性，想要在整個過程中都控制好成本是一件相當復雜而且工作量也相當大的工作，相應(yīng)的技術(shù)要求也會很高，導致成本控制的實施也比較困難。而且施工企業(yè)本身也不同于一般性生產(chǎn)企業(yè)，施工項目本身具有周期長、資金耗用多、分布比較廣的特點，因此比一般性生產(chǎn)企業(yè)更難做到有效的成本控制。

（三）施工項目質(zhì)量與成本之間不對等、責任不明確

由于項目施工涉及面廣，當項目出現(xiàn)問題時很難去追究各個責任主體，甚至各責任主體之間也會相互推脫責任，因此難以對項目的損失進行責任追究，不利于項目的成本控制，還有可能出現(xiàn)一個項目花費了很多人力、物力、財力，結(jié)果項目的質(zhì)量卻達不到平均質(zhì)量要求，這與項目成本控制失靈存在密切的聯(lián)系。同時在企業(yè)內(nèi)部，各部門的工作銜接往往不緊密，責任不清，監(jiān)管體制也不健全，企業(yè)不能建立起對各部門有效的激勵約束機制，間接地導致了項目負責人對成本控制的積極性減弱，項目質(zhì)量與成本發(fā)生額不對等等情況的發(fā)生。

（四）成本控制方法落后、不合理

企業(yè)進行項目時大多憑經(jīng)驗管理，沒有一套有效的管理評價體系，致使很多項目不能提供真實的成本資料，盈與虧做不到“心中有數(shù)”。成本控制手段比較落后，大部分企業(yè)應(yīng)用計算機的能力比較差，即運用計算機進行項目管理能力薄弱，不能有效地運用計算機對項目進行事前、事中以及事后成本控制管理的評價，這樣就不能及時給企業(yè)提供有效的反饋信息，不能及時修正項目在施工過程中的錯誤，導致了成本控制能力的弱化。

二、施工企業(yè)加強成本控制的措施及建議

（一）加強員工對施工項目成本控制的觀念

企業(yè)成本控制關(guān)鍵在人，如果員工不建立起成本控制的觀念，那么成本控制就是“紙上談兵”，企業(yè)應(yīng)該每年定期對員工進行培訓，使員工充分意識到成本控制在項目實施過程中的重要性，并且讓他們了解到公司利益最大化也即是自身利益最大化。企業(yè)應(yīng)當采取項目責任人制度，即一個項目應(yīng)該有一個項目負責人負責項目全過程，企業(yè)同時應(yīng)該對項目責任人進行培訓，由負責人來把控項目的成本控制。企業(yè)也應(yīng)該與之相配套的建立起一套考核機制，這樣從制度層面上也能激勵項目各參與者積極進行成本控制，達到企業(yè)員工與企業(yè)利益的雙重收益，實現(xiàn)“雙贏”。

（二）加強施工項目的預算管理和精細化管理

良好的預算管理可以給企業(yè)成本控制帶來非常大的回報。企業(yè)應(yīng)該明確每一環(huán)節(jié)的資金使用情況，讓員工清楚地了解資金的具體使用范圍，從而在源頭上加強了資金的使用效率。通過把責任細化到每個資金負責人，這樣就可以避免員工在面對問題的時候互相推脫責任。最后，在項目完成以后，通過對實際成本和預算成本的對比，可以找到資金運用不一致的地方，從而找出具體的問題并分析出企業(yè)自身運用資金時的不足之處，加以改正以提高企業(yè)日后的資金運用效率。精細化管理側(cè)重于“精細”二字，強調(diào)的是效率，對施工過程中的各項成本耗費都要進行測算，在企業(yè)營造一個重視成本控制的氛圍。總之精細化管理就是要求施工企業(yè)對各個項目的投入都要引起重視，減少項目不必要的投入，降低項目成本。如果說施工企業(yè)的預算管理是企業(yè)在執(zhí)行過程中的指引的話，那么項目的精細化管理則可以說是施工企業(yè)對預算管理的執(zhí)行程度問題，兩者是相輔相成、缺一不可的關(guān)系。

（三）加強項目實施過程中的成本控制

在項目前期階段，即項目投標、簽約階段，同樣存在著成本控制問題。在前期階段，成本控制的關(guān)鍵即制定一個具有競爭力且適當?shù)耐稑藘r，投標價的確定應(yīng)當建立在對項目事前的合理的成本預測上，合理的項目成本預測能有效地減少不必要的標高投標價，同時也能具備一定的競爭力。在投標中還應(yīng)注意投標價格的報價技巧，采用“不平衡報價”法能在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，降低實際施工時分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的收益。案例：某集團公司總包某項目，負責投標的經(jīng)營部門投標時沒有詳細研究設(shè)計圖紙，導致投標文件中漏算一項，直到施工時才發(fā)現(xiàn)，直接經(jīng)濟損失23萬元。原因分析：該集團公司管理不規(guī)范，權(quán)責不明確，經(jīng)營部在投標報價的工作中存在嚴重失職，但相關(guān)工作人員沒有受到懲罰。項目部未予集團公司簽訂內(nèi)部工程分包合同，集團公司只能自行承擔損失。

在項目施工階段，成本控制涉及面頗廣，既有人力，又有物力，細分的話就如人工、材料、機械以及其他間接費。對人工費而言，盡量控制施工人數(shù)，盡量選擇綜合素質(zhì)高的人員以提高工作效率。同時還要定期加強素質(zhì)培訓，建立良好的獎懲機制來促進員工的積極性。對于材料費而言，通常材料費在整個項目費用中占比較高，可達60%左右，因此如果能控制好材料費的支出就能有效的降低整個工程成本，所以在施工準備階段要建立一個合理的材料費用計劃表，同時要現(xiàn)場考察原材料的價格，盡量找到價格最低、運程最短、質(zhì)量相對較高的材料，還要做好廢棄材料的回收處理工作，這樣也能給公司帶來一點成本的回攏。對于機械費而言，通常機械是企業(yè)自有的固定資產(chǎn)，如何能充分利用機械，防止同一時間閑置機器過多而造成不必要的浪費是需要科學合理安排的。因此，企業(yè)應(yīng)該合理的安排施工段落以提高機器的使用效率，開展機器設(shè)備責任制，嚴格執(zhí)行機器設(shè)備的保養(yǎng)程序，把損耗降到最低。

（四）建立完善的成本控制體系、加強企業(yè)現(xiàn)代信息技術(shù)的運用

施工企業(yè)進行成本控制最有效的方法之一無外乎是通過制定完善的成本控制指標體系。首先，施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的審計原則制定出適合自己的審計準則，包括項目的前期審計、中期審計以及后期審計。尤其加強對項目施工過程中的資金運用的審計，這樣可以更好地進行成本控制。中期審計時應(yīng)該加強對材料適用情況的審計，避免一些沒必要的材料損耗、后期審計則應(yīng)該更注重項目完成效果的審計，總結(jié)整個項目的成功與失敗，為企業(yè)的后續(xù)項目提供經(jīng)驗。

完善的成本控制體系還應(yīng)該擁有一套與項目相關(guān)的成本控制計算機系統(tǒng)。在當今信息化高速發(fā)展的時代，信息技術(shù)的運用應(yīng)該給企業(yè)成本控制帶來很大的幫助。施工企業(yè)應(yīng)該將項目初始投標階段、中期實施階段以及后期竣工決算階段的相關(guān)數(shù)據(jù)輸入到企業(yè)的計算機系統(tǒng)中去，這樣可以提供給企業(yè)相關(guān)人員以方便隨時對項目進行跟蹤檢查、監(jiān)督。企業(yè)如果有一定的資金實力可以考慮采用施工項目成本管理信息系統(tǒng)（PCMC）等高效率的軟件來加強企業(yè)成本控制，施工企業(yè)可以根據(jù)這個系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)查看成本控制的相關(guān)情況，保證企業(yè)全面的預算管理以及精細化管理的有效實施。信息化技術(shù)的運用還能夠促使施工企業(yè)將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總到總部，總部可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)來考核項目管理者。實踐證明，信息化技術(shù)在施工企業(yè)中的運用的確能夠給施工企業(yè)帶來效率上的提升，成本控制上的改善，同時還能優(yōu)化企業(yè)的管理流程，幫助企業(yè)管理層及時做出正確的決策，以此降低企業(yè)的施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，保證了施工企業(yè)在與其他施工企業(yè)的競爭中始終處于不敗之地。

結(jié)論

企業(yè)成本控制一直是企業(yè)在經(jīng)營過程中的頭等大事，是企業(yè)的核心競爭力之一。在項目的投標階段到竣工決算階段的過程中，始終貫穿著成本控制這一主題。因此在各個階段都要做好成本控制才能達到管理層的要求。當前施工企業(yè)還面臨著一系列的問題，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，想要保持并提高市場競爭力，必須順應(yīng)市場形勢，利用精細化管理方式、全面預算管理、信息化系統(tǒng)等現(xiàn)代企業(yè)采用的形式來提高自己，同時還要建立完善的成本控制指標體系來對自我進行有效的激勵與監(jiān)督，這樣企業(yè)才能真正的控制好成本，實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最大化，增強企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)在把自己做大做強的同時也促進了中國施工企業(yè)在國際上的競爭力，爭取將來走向機會更多的國際市場。

參考文獻：

[1] 李曉春.施工企業(yè)成本控制存在的問題與對策[J].經(jīng)濟研究導刊，2014，（4）.

[2] 邵西平.施工企業(yè)項目成本控制存在的問題和應(yīng)對措施探究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014，（2）.[責任編輯 陳鳳雪]