馬麗

摘 要： 面對日益激烈的國際競爭，現(xiàn)代企業(yè)管理職能也不斷地發(fā)生著變化。財務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。因此，財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)價值的必然趨勢。運用文獻(xiàn)資料法、理論分析法等研究方法，分析當(dāng)前企業(yè)在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變方面所面臨的問題和企業(yè)價值管理的目標(biāo)及轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能運用的措施，可為我國企業(yè)財務(wù)管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞： 財務(wù)管理； 職能轉(zhuǎn)變； 企業(yè)價值； 影響

中圖分類號： F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A DOI： 10.13411/j.cnki.sxsx.2015.01.005

一、當(dāng)今企業(yè)財務(wù)職能的現(xiàn)狀與問題

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，促使了信息全球化的發(fā)展，這使得信息交流在方式和速度上有了飛速的發(fā)展。隨著地球村的實現(xiàn)，人們的生活方式產(chǎn)生了巨大轉(zhuǎn)變，也給企業(yè)帶來了巨大的影響。在這種時代背景下，企業(yè)面臨更大的調(diào)整，而作為企業(yè)重要管理內(nèi)容的財務(wù)管理也需要緊跟時代步伐轉(zhuǎn)變職能。

（一）傳統(tǒng)財務(wù)管理方式存在與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新形式的不斷發(fā)展使得傳統(tǒng)的成本核算模式已經(jīng)很難再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理理念發(fā)展的需要。而傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理中對企業(yè)成本是按照勞動成本的比例來核算，這種模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的要求。在21世紀(jì)的今天，企業(yè)管理模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。例如：隨著企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模和引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營理念， 企業(yè)的生產(chǎn)速度變得越來越快，產(chǎn)品和服務(wù)也變得多樣化，就連產(chǎn)品促銷活動也變得復(fù)雜化等，這些都從側(cè)面說明了傳統(tǒng)核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的要求。

（二）傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能適應(yīng)市場新形勢的變化

現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)的財務(wù)管理要能夠與其戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營的合理化、資源的優(yōu)化配置和績效合理評估有效地結(jié)合起來。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)化的工程， 它要從企業(yè)的整體利益來考慮和制定，因此，任何的企業(yè)經(jīng)營活動都必須要在企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃框架下進(jìn)行。而傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念是強(qiáng)調(diào)以預(yù)算和控制技術(shù)來管理組織企業(yè)的一切活動，這種模式的缺陷就是預(yù)算周期長、浪費大量的人力、財力和物力， 也很難起到將企業(yè)價值的持續(xù)增加與資源優(yōu)化配置和總產(chǎn)出聯(lián)系起來的作用。[1] 所以，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能客觀、準(zhǔn)確、及時地反映出企業(yè)資源利用的效率高低，企業(yè)也很難根據(jù)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的變化去制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略以適應(yīng)市場新形勢的變化。

（三）傳統(tǒng)財務(wù)管理方式不利于企業(yè)管理的上下級溝通

傳統(tǒng)的財務(wù)管理是企業(yè)管理層自上而下地控制和組織企業(yè)的戰(zhàn)略文化，目前這種管理方式已經(jīng)適應(yīng)不了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要。傳統(tǒng)的財務(wù)管理基本上都是封閉式的管理模式，基層員工很難了解財務(wù)方面的情況，財務(wù)公開力度也很小，在財務(wù)管理方面不能有效接收員工的意見?；鶎臃从车钠髽I(yè)發(fā)展中的財務(wù)問題的相關(guān)信息也很難真實地反映給高層管理者。

以上是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中所遇到的問題和展現(xiàn)出的不足，為了改變這些，需要企業(yè)的管理者努力尋求和探索一個更符合現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的模式促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

二、企業(yè)價值管理的目標(biāo)

了解傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理職能存在的現(xiàn)狀和不足之后，我們要更加明晰企業(yè)價值管理的目標(biāo)，只有這樣才能更好地轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理的職能。

（一）企業(yè)價值的最大化是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)

企業(yè)的價值管理是指企業(yè)的各項經(jīng)營活動緊緊圍繞著企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，企業(yè)管理者適時地根據(jù)市場的環(huán)境變化，通過對未來的預(yù)測和對投資機(jī)會的把握，合理地優(yōu)化企業(yè)資源的配置，對企業(yè)戰(zhàn)略性的投資和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，通過企業(yè)兼并、企業(yè)重組等方式來提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的靈活性和增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)性，以使社會和民眾對企業(yè)未來的收益和增長持樂觀態(tài)度，最終為企業(yè)的投資者創(chuàng)造更大價值的各種方法的匯總。[2] 實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化是企業(yè)財務(wù)管理的最終目標(biāo)和歸宿。

（二）企業(yè)價值管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)績效的提升

企業(yè)價值管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，而企業(yè)績效的提升離不開企業(yè)財務(wù)管理中現(xiàn)金因素的影響。這一觀點是由價值管理理論的先驅(qū)阿爾弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）提出的，其認(rèn)為企業(yè)績效是受現(xiàn)金因素和其他價值因素共同作用的結(jié)果。[3]

企業(yè)在某一個時期的經(jīng)營過程中，現(xiàn)金會有流出和流入兩種情況，流入和流出的多少稱為企業(yè)的現(xiàn)金流量。對于企業(yè)績效的評估，現(xiàn)金流量是一個重要的指標(biāo)。因為現(xiàn)金流量可以體現(xiàn)一個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營狀態(tài)，同時還能體現(xiàn)企業(yè)是否有資金償還的能力、資金變現(xiàn)的能力等企業(yè)發(fā)展活力的重要指標(biāo)。企業(yè)的財務(wù)活動就是與現(xiàn)金流動有關(guān)的活動，現(xiàn)金流在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動循環(huán)中起著重要作用，其與整個企業(yè)的成長和發(fā)展都密切相關(guān)，所以企業(yè)績效的提升離不開現(xiàn)金流量的管理。

三、轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能運用的方式

現(xiàn)代企業(yè)價值管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，從而讓股東取得長期總收益的最大化。這一目標(biāo)的完成，需要企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，采取切實可行的財務(wù)管理模式。

（一）企業(yè)財務(wù)管理需要重視的幾個方面

財務(wù)管理作為企業(yè)重要的管理內(nèi)容，要在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮作用。企業(yè)財務(wù)管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用要注意做好以下幾方面的工作。

1. 財務(wù)管理要管理好企業(yè)的資金。資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根基，如果資金不足，那么企業(yè)就會面臨著難以及時靈活地應(yīng)對市場千變?nèi)f化的狀況，也就很難在市場中獲得競爭力，最終會因為資金的運作狀況不好而產(chǎn)生一系列問題，甚至破產(chǎn)。反之，如果企業(yè)的資金運作管理得好，會促進(jìn)企業(yè)其他各項經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)順利發(fā)展。

企業(yè)在資金的管理上，要實施統(tǒng)貸統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)配的方式。改變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中那種分散、獨立、各自為政的模式。要適度地加強(qiáng)對資金使用情況的監(jiān)督與控制，不斷吸收其他形式的資金，調(diào)度各種資金，調(diào)控資金的余缺，充分發(fā)揮好資金的中心作用，加快資金的良好運轉(zhuǎn)，以促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。

2. 良好的財務(wù)管理制度必須要建立一個科學(xué)的、系統(tǒng)的、有效的運行管理機(jī)制。財務(wù)的管理是通過財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃、財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)控及財務(wù)分析5個環(huán)節(jié)不斷往復(fù)又相互影響的循環(huán)過程。在當(dāng)代風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須要抓住機(jī)遇、找準(zhǔn)市場，通過科學(xué)的分析制定出適時可行的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。那么，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理就不能在僅僅是通過過去傳統(tǒng)、簡單地對成本和利潤的預(yù)測來進(jìn)行，還要求企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)該對包括先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)、先進(jìn)設(shè)備的更新的可行性預(yù)測，以及對資金運作的整體預(yù)測做出正確、科學(xué)的判斷。

3. 財務(wù)監(jiān)督控制制度是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個重要環(huán)節(jié)。它不僅僅局限于對傳統(tǒng)的財務(wù)在經(jīng)濟(jì)事項的審核和監(jiān)督，而是在企業(yè)的內(nèi)部建立一套全面可行的財務(wù)運行體系。例如：在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)里成立物價委員會，財務(wù)部門設(shè)立“物價監(jiān)督檢查組”，在采購時運用市場詢價、比價競價等方法，實行透明的采購制度，杜絕采購中的暗箱操作，從而降低采購成本，減少財務(wù)支出，獲得更大的利潤。企業(yè)還應(yīng)該通過科學(xué)有效的財務(wù)管理運行機(jī)制，從對企業(yè)經(jīng)營的預(yù)測、監(jiān)控、考核及信息的及時反饋和分析到下一次修訂、發(fā)布經(jīng)營戰(zhàn)略決策的往復(fù)循環(huán)，使得企業(yè)的管理能力從整體上得到強(qiáng)化。

4. 企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作。通過培養(yǎng)和發(fā)展財務(wù)管理人才，不斷提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)，這是充分發(fā)揮財務(wù)管理工作在企業(yè)運行中的中心作用的重要保證。加強(qiáng)財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作要求企業(yè)的管理者和財務(wù)管理人員嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)相關(guān)的管理制度，充分認(rèn)識到財務(wù)管理職能在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。在企業(yè)財務(wù)管理工作中建立原始的記錄，市場調(diào)查的采購價格及財務(wù)支出的審核和企業(yè)資產(chǎn)的清查等一系列的財務(wù)管理措施。加強(qiáng)財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作還要培養(yǎng)具有高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，提高其財務(wù)管理工作的能力，同時加強(qiáng)財務(wù)管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)，培養(yǎng)他們愛崗敬業(yè)、為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)的精神。

（二）運用平衡記分卡是轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能的方式之一

1997 年，普華永道會計師事務(wù)所在研究中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)總監(jiān)面臨的首要問題是如何使企業(yè)利益相關(guān)者的價值最大化。企業(yè)如何成功地將發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營管理更好結(jié)合起來，將確保增值的衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)制定出來也成了財務(wù)管理者的面前的一種挑戰(zhàn)。

平衡記分卡是哈佛大學(xué)教授卡普蘭（ Kaplan） 與諾朗頓（Norton）研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在1992年設(shè)計出來的一種績效評價體系。當(dāng)時設(shè)計該方法的目的是為了找到能夠超越傳統(tǒng)財務(wù)度量為主的績效評價模式。平衡記分卡不但解決了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的漏洞問題，而且有效地克服了企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略與執(zhí)行實施嚴(yán)重脫節(jié)的矛盾。通過平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、個人計分卡、指標(biāo)卡、行動方案、績效考核等量表的直觀圖。企業(yè)的管理者可以簡單明了地了解到部門的職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系。

1. 平衡記分卡的實施步驟。在這個體系如何運行的問題上，制作者也制訂了一個平衡記分卡的運行規(guī)則。這個規(guī)則是：一旦確定了公司的經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略， 該公司的產(chǎn)出水平就應(yīng)該相應(yīng)確定出來，這是公司經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的實施步驟大體上可以分為四步，并且構(gòu)成了一個循環(huán)：

（1）通過可行性分析，制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化就要制定有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，要確定企業(yè)在市場中的地位以及企業(yè)的發(fā)展前景，即確定企業(yè)的未來發(fā)展方向以及戰(zhàn)略。企業(yè)的管理者，特別是財務(wù)管理人員要充分利用企業(yè)財務(wù)管理職能來發(fā)揮企業(yè)的最大價值。管理者通過正確分析為企業(yè)確定一個戰(zhàn)略愿景，并且解釋說明這個愿景的可行性，使得整個企業(yè)的人員能夠認(rèn)同這個愿景，以達(dá)到從上到下團(tuán)結(jié)一致的目的。

（2）加強(qiáng)與各個層級管理人員的溝通，加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)，將財務(wù)管理工作與獎勵掛鉤。企業(yè)的發(fā)展離不開溝通，在財務(wù)的管理上不能再像傳統(tǒng)的管理一樣自上而下地制定一個經(jīng)營戰(zhàn)略和進(jìn)行財務(wù)評估，而是要加強(qiáng)高層管理者與中層管理人員以及基層員工的溝通，以溝通促進(jìn)理解，確保制定戰(zhàn)略的實施。還要對財務(wù)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們不斷地更新知識和提高職業(yè)道德素質(zhì)以適應(yīng)新時代的企業(yè)管理模式，并將財務(wù)管理工作的績效考核和年終獎勵制度掛鉤。

（3）規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)：設(shè)定指標(biāo)、制訂行動計劃、分配資源、設(shè)定里程碑。企業(yè)在制定一個美好的愿景后，要拿出具體可行的實施計劃并設(shè)定指標(biāo)。將計劃分步驟地實施，在實施的過程中要制定相應(yīng)的制度，確定行動目標(biāo)，劃分好責(zé)任。

（4）在戰(zhàn)略實施過程中要不斷反饋和學(xué)習(xí)，改正錯誤的工作方法。在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中緊緊圍繞企業(yè)的愿景行動，朝著既定的目標(biāo)奮斗。在每一步計劃實施完成后都要進(jìn)行反饋、討論、反思和學(xué)習(xí)。在這一系列活動后，通過學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)自己的工作方式，以促進(jìn)更好地實現(xiàn)企業(yè)的美好愿景。

2. 平衡記分卡的特點。平衡記分卡體系的制定突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理只針對單一指標(biāo)衡量的局限，在影響企業(yè)經(jīng)營管理的多個方面做到了很好的平衡。這一新的財務(wù)管理體系與傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系相比，具有下列幾個特點：

（1）企業(yè)制定財務(wù)管理體系可以為高層管理者在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上提供決策支持。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深入，世界市場經(jīng)濟(jì)競爭的不斷加劇，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理對企業(yè)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展而言變得更加重要。平衡記分卡的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)在各個方面的評價標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，企業(yè)管理者可以通過對平衡記分卡的全面管理來實施企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并實現(xiàn)企業(yè)的美好愿景。

（2）企業(yè)可以通過平衡記分卡的評價體系的管理來提高企業(yè)的財務(wù)管理效率，并提高企業(yè)的整體管理效率。[4]平衡記分卡體系中所涉及內(nèi)容，都是對企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵因素的準(zhǔn)確把握，企業(yè)通過這個評價體系所提供的管理報告表，將有可能影響到企業(yè)發(fā)展的要素有機(jī)地聯(lián)系起來，不僅可以在很大程度上節(jié)約企業(yè)管理者的時間，還可以提高整個企業(yè)管理的效率，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施奠定了基礎(chǔ)。

（3）企業(yè)管理者為了防止在經(jīng)營管理機(jī)能上出現(xiàn)失調(diào)的狀況，通過平衡記分卡運用，實現(xiàn)了更好的團(tuán)隊合作。團(tuán)隊合作是一個企業(yè)更好地制定和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要保障，企業(yè)通過平衡記分卡把影響企業(yè)的各要素有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)的管理者對企業(yè)的管理經(jīng)營有了更深刻的認(rèn)識和理解，能充分全面地考慮到各個方面的各種因素，協(xié)調(diào)好企業(yè)的各個部門，更好更快地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（4）新的財務(wù)管理體系可起到激勵企業(yè)全體人員的作用，增強(qiáng)全體員工參與企業(yè)管理的意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系是企業(yè)的高層管理者制定策略和計劃，中層管理者和基層員工按照高層制定的策略和計劃實施的運行方式。事后企業(yè)管理者通過單一的評價來確定下面的人是否按照他們的指示采取行動以及最后實施的結(jié)果如何，整個系統(tǒng)缺乏對企業(yè)管理科學(xué)和全面的考核依據(jù)。而新的財務(wù)管理體系則強(qiáng)調(diào)對企業(yè)目標(biāo)管理，鼓勵和支持下屬創(chuàng)造性的工作方式，這很大地調(diào)動了廣大企業(yè)員工的積極性。集中了企業(yè)全體員工的智慧和結(jié)晶，能制定出更加適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，使全體員工以主人翁的心態(tài)和精神投入到企業(yè)的發(fā)展過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。

（5）新的財務(wù)管理體系可以優(yōu)化企業(yè)管理的信息，降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)。新的體系在更加注重團(tuán)結(jié)和激勵員工的同時，聚集最廣大員工的意見和建議。這都是企業(yè)在發(fā)展過程中的財富，企業(yè)管理者可以通過這些信息“取優(yōu)去劣”，制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而減少企業(yè)信息負(fù)擔(dān)的成本，提高企業(yè)整體管理的效率。[5]

3. 運用平衡記分卡時要注意的問題。阿姆斯特丹的盧維（Lewy） 教授和畢馬威咨詢公司（ KPMG） 的杜米雷（Lex du Mee） 教授在1996年通過對多家歐洲公司的成功案例研究，發(fā)現(xiàn)了平衡記分卡在運用過程中的注意事項，我們可以總結(jié)為“五要、五不要”。

（1）平衡記分卡運用過程中的“五要”： 1） 要把平衡記分卡的實施作為實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； 2）要在記分卡失效前確保戰(zhàn)略目標(biāo)定位準(zhǔn)確到位； 3）要確保在企業(yè)高層中的非財務(wù)管理支持平衡記分卡制度，并且要有專業(yè)的管理人員保證實施； 4）要在引入新的平衡記分卡前進(jìn)行模擬試驗，確保充分財務(wù)管理的職能； 5） 要確保在實施平衡記分卡前，對企業(yè)各個層級的單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行客觀正確的評價。

（2）平衡記分卡運用過程中的“五不要”： 1） 不要企圖以只用平衡記分卡來實現(xiàn)對公司自上而下的監(jiān)督和控制； 2）不要把各個項目各個階段的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，平衡記分卡的使用要符合企業(yè)發(fā)展的實際情況；3） 不要在使用平衡記分卡時忽視對企業(yè)管理人員的培訓(xùn)和溝通的重要性； 4）不要在平衡記分卡的運用過程中發(fā)現(xiàn)問題復(fù)雜，就降低戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的要求；5） 不要忽視和低估企業(yè)行政歸案例外的工作負(fù)擔(dān)和記分卡的分析報告成本以及平衡記分卡的加權(quán)。

在二十多年的發(fā)展過程中，平衡記分卡這種績效評價模式已經(jīng)被廣大的企業(yè)作為企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略管理工具，它能夠幫助企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況將它運用到企業(yè)各個層級的各種活動。

（三）運用企業(yè)價值鏈管理是轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能的方式之二

為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，企業(yè)管理者要從顧客的需求出發(fā)，以獲得企業(yè)價值的增值為目的，通過采取各種先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理方法和理念來增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。而往往經(jīng)營者是通過采取優(yōu)化企業(yè)的資源配置，調(diào)整企業(yè)管理機(jī)制，轉(zhuǎn)變企業(yè)的財務(wù)管理職能等措施，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從現(xiàn)代企業(yè)新的發(fā)展要求來看，企業(yè)需要的是將核算、反映、控制與測評有機(jī)結(jié)合的整個企業(yè)價值鏈的新的財務(wù)管理模式。

1. 企業(yè)價值鏈的內(nèi)容和研究。在國外，美國作業(yè)成本科技公司（ABC Technologies） 及美國供應(yīng)鏈局（The Value Chain Authority） 曾聯(lián)合在麥克爾·波特的價值鏈的財務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上界定何謂企業(yè)的價值鏈，企業(yè)的價值鏈實際上是一種高層次的物流模式，其整個過程是從投入資產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品到最終的產(chǎn)品銷售為止。[6] 所有發(fā)生在這個過程中的增值活動都是

企業(yè)價值鏈中重要的組成部分。

在我國也有一些對于企業(yè)的價值鏈的研究，其中的代表是我國著名會計學(xué)家閻達(dá)五教授提出了“價值鏈會計”的概念，他的“價值鏈會計” 是對企業(yè)價值信息及其背后隱藏的影響企業(yè)各個層次的因素直接聯(lián)系的深層次關(guān)系的研究。[7]企業(yè)價值鏈的研究也是加工企業(yè)信息、收集企業(yè)信息、存儲企業(yè)信息和提供并利用有價值信息，從而可以對企業(yè)價值鏈進(jìn)行管理控制，確保企業(yè)的價值鏈可以高效、持續(xù)運行， 進(jìn)而給企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的資源配置。價值鏈會計是一種符合現(xiàn)代化企業(yè)管理的新的財務(wù)管理模式，它打破了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式對企業(yè)發(fā)展的束縛，為現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展提供了便利。

2. 實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的方式是要建立全方位的企業(yè)信息系統(tǒng)，對企業(yè)進(jìn)行信息化的管理。

（1）分析企業(yè)當(dāng)前運行的狀況和其他一切影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部與外部因素。在這個過程中，既要運用電腦操作，又要運用人力操作。要把企業(yè)生產(chǎn)所用原料的供應(yīng)商和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的終端消費客戶的信息系統(tǒng)與企業(yè)信息系統(tǒng)建立聯(lián)系，以保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的正常運行。隨著電子商務(wù)和工業(yè)時代數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用， 企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間建立了密切的商業(yè)上的伙伴關(guān)系，減少了企業(yè)運營的成本，實現(xiàn)了企業(yè)價值的最大化。

（2）建立健全企業(yè)系統(tǒng)。通過企業(yè)在經(jīng)營過程中建立的數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題，在市場的競爭中做出敏銳、正確的反映，并制定出科學(xué)的決策，使企業(yè)的發(fā)展始終走在正常發(fā)展的軌道上。

（3）利用電子商務(wù)平臺協(xié)同計算。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，電子商務(wù)的發(fā)展為企業(yè)在管理過程中提供了便利的工具。企業(yè)可以通過電子商務(wù)的有關(guān)數(shù)據(jù)計算、判斷和分析企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

四、結(jié)論

從以上分析可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)財務(wù)管理職能應(yīng)向著收集、分析、整合有效信息和以服務(wù)為導(dǎo)向使企業(yè)整體增值為主的新職能轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變后可以促使企業(yè)高效、低成本地運用資金。同時，還能為企業(yè)提供預(yù)算管理、信息管理、決策制定、績效管理等，有效提升企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變后將更加有利于企業(yè)價值的實現(xiàn)。

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[責(zé)任編輯、校對：葉慧娟]