一、平臺型組織的轉(zhuǎn)型背景

海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實施，可以歸納為三化，即：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。企業(yè)的發(fā)展取決于兩個變量，戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略決定組織，組織從屬于戰(zhàn)略。海爾組織變革的歷程也充分體現(xiàn)了這一點。無論是科層制的正三角組織，還是聽命于用戶的倒三角組織，都是順應(yīng)時代的發(fā)展和海爾不同戰(zhàn)略的要求。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下，海爾的組織再一次顛覆，轉(zhuǎn)型為并聯(lián)生態(tài)圈的平臺型組織。海爾的組織變革歷程如圖1所示。

海爾原來“正三角”的科層制結(jié)構(gòu)，像金字塔一樣，上級對下級下達命令，下級服從上級。而直接面對用戶的員工在獲取用戶的需求后需層層匯報，需要由間接面對用戶的“領(lǐng)導(dǎo)”批準，時間上不能快速響應(yīng)用戶聲音，決策上不能準確的滿足用戶需求。為解決此問題，海爾將“正三角”組織顛覆為“倒三角”組織，企業(yè)變成了2000多個自主經(jīng)營體，直面用戶的“一線經(jīng)營體”由被動的執(zhí)行者轉(zhuǎn)為用戶需求的直接響應(yīng)者、決策者，原來發(fā)號施令的“領(lǐng)導(dǎo)”變成了為一線經(jīng)營體提供資源的資源經(jīng)營體。海爾“倒三角”自主經(jīng)營體組織解決了員工應(yīng)該聽命于“領(lǐng)導(dǎo)”還是聽命于“用戶”的問題，解決了“誰負責”的問題，組織中“責任節(jié)點”得到確立。但每個自主經(jīng)營體在“縱橫連線”協(xié)同作戰(zhàn)過程中，又遇到各自主經(jīng)營體從本位出發(fā)，目標不一致、資源匹配不及時等問題。而且，無論是正三角組織還是倒三角組織，都是企業(yè)內(nèi)部的組織變革，并沒有全面開放、充分接入外部一流資源。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段下，零距離一體化、開放社會化、快速資源整合管理的組織核心競爭能力要求海爾“倒三角組織”必須再次變革，海爾進行了以“小微”為基本運作單元的平臺型組織的探索。

二、平臺型組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一個大型集團公司，而是顛覆成一個可快速聚散（凝聚）內(nèi)外部資源的生態(tài)圈，一個創(chuàng)業(yè)孵化平臺。任何創(chuàng)客都可以在這個平臺上創(chuàng)新、孵化、成長，成為自治小微公司，做大、做強。平臺的主要職能是聚散資源、交互價值，形成持續(xù)顛覆性創(chuàng)新的生態(tài)圈，平臺必須是開放的，能夠讓“一流資源無障礙的進入”以及“各方利益最大化”。因為各方利益最大化，才可能吸引更好的人進來。

平臺要能為小微和生態(tài)圈的繁榮提供增值，必須遵循四個原則：零基原則；增值原則；資源聚合；優(yōu)于社會。否則，平臺將不能持續(xù)。

海爾平臺型組織的基本單元是“小微”。小微是自主經(jīng)營體的演進和升級，是由創(chuàng)客在海爾的孵化平臺上自主注冊而成的。小微是全流程的，能夠直接創(chuàng)造用戶資源、用戶價值，能夠自驅(qū)動、自優(yōu)化、自演進，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創(chuàng)業(yè)，小微自優(yōu)化；小微成員開放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化的保證組織的柔性化和靈活度。小微的終極目標是完全市場化的創(chuàng)業(yè)小微，現(xiàn)階段小微分為三類：創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。

創(chuàng)業(yè)小微是在海爾平臺生態(tài)圈里，聚焦新機會、新事業(yè)，完全市場化的自組織；例如，雷神、水路盒子等。轉(zhuǎn)型小微是在海爾生態(tài)圈里，通過模式顛覆，完全市場化機制，實現(xiàn)從小到大的自組織；或在海爾平臺上成長、成熟期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，自主經(jīng)營、自負盈虧、市場化機制的自組織；例如：采購平臺。生態(tài)小微是在海爾生態(tài)圈里，創(chuàng)造用戶資源，交換價值，創(chuàng)造超利的自組織。例如，車小微。

小微與平臺之間是同一目標下價值交換的市場關(guān)系，同一目標下的共贏共享關(guān)系；小微和平臺之間是“市場結(jié)算”關(guān)系，平臺報酬源自小微。

圖1 海爾組織變革歷程

表1 平臺型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點

三、平臺型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點

海爾平臺型組織生態(tài)圈創(chuàng)新點體現(xiàn)在三個方面：價值鏈、協(xié)作關(guān)系，資源配置，如表1所示。

表1中平臺型組織轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新點第一是價值鏈創(chuàng)新。常見的價值鏈是串聯(lián)的，串聯(lián)流程下，研發(fā)完了去制造，制造完了去營銷，一環(huán)一環(huán)下來。這樣總流程就會很長，無法實現(xiàn)快速滿足用戶需求的要求，所以海爾就將價值鏈轉(zhuǎn)變成同步并聯(lián)，迭代優(yōu)化的，各個節(jié)點都共同面對用戶的需求、共同響應(yīng)用戶需求、共享用戶信息。從產(chǎn)品最初的設(shè)計開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束，全流程的信息共享，實現(xiàn)了價值鏈從串聯(lián)到并聯(lián)，如圖2所示。

第二是協(xié)作關(guān)系創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織的組織單元（部門）之間是職能化的協(xié)作關(guān)系，平臺型組織的組織單元（小微）間是共贏共享的市場交易關(guān)系。小微直接創(chuàng)造用戶需求，平臺為小微提供優(yōu)于社會的資源支持，如果平臺提供的資源滿足不了小微的需求，小微還可以在生態(tài)平臺上快速吸引選擇更優(yōu)的資源，不用內(nèi)部資源平臺提供的服務(wù)，小微有權(quán)選擇任何最優(yōu)的資源滿足自己的需求。這樣就會激勵平臺持續(xù)的追求卓越，提升自己的競爭力，平臺也必須不斷迭代優(yōu)化。小微間的市場交易關(guān)系促使小微和平臺同步發(fā)展，共同進步。

第三是資源配置的創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織的資源配置是職能化歸口管理，平臺組織的資源配置是市場交易化的經(jīng)濟核算模式。職能化歸口管理最大的問題就是資源不是按目標配置，資源管理部門成為了市場的“隔熱墻”，資源使用需要層層審批，不能快速響應(yīng)市場需求，待資源審批下來以后，可能已經(jīng)不是市場上需要的了，貽誤市場機會。為了打破這種弊端，平臺型組織的資源配置模式變成了市場交易化的經(jīng)濟核算模式，平臺與小微之間也是交易對賭關(guān)系。小微一旦交互了解了用戶需求，有了滿足用戶需求事先算贏投入產(chǎn)出的方案，便可以將資源投入使用，不再需要各節(jié)點的審批，能最快速的響應(yīng)市場用戶需求。而平臺要做的就是不斷優(yōu)化生態(tài)圈資源，整合外部一流社會資源滿足小微的需求，讓小微愿意在這個平臺上進行運轉(zhuǎn)，進而提高平臺存在的價值。這樣，海爾的平臺生態(tài)圈就不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的，而是整個社會資源形成的生態(tài)圈。

平臺型組織的以上三個方面的創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了海爾的三化。員工創(chuàng)客化，從創(chuàng)新主體上看，海爾平臺型組織的轉(zhuǎn)型使內(nèi)部員工、外部用戶以及合作方都發(fā)生了角色上的變化，每個員工只要有好的創(chuàng)意、好的點子，海爾就會給他去參加路演、吸引風(fēng)投的機會；用戶個性化，全流程參與交互、設(shè)計，并進行交互評價；外部合作方在海爾的并聯(lián)平臺上運轉(zhuǎn)自優(yōu)化。這些對海爾平臺型組織發(fā)展既是機會也是挑戰(zhàn)，海爾平臺型組織也會承接戰(zhàn)略的發(fā)展不斷更新、迭代、優(yōu)化。從組織創(chuàng)新的效果上看，組織追隨戰(zhàn)略，海爾平臺型組織從管控組織到人人創(chuàng)客，自下而上為企業(yè)注入活力，激勵每個人都是創(chuàng)新主體。從組織流程上看，從串聯(lián)到并聯(lián)，原來開發(fā)采購制造營銷串聯(lián)，現(xiàn)在并聯(lián)系統(tǒng)取消中間層、隔熱墻，提升了效率。

總之，平臺型組織的顯著特點是“中間層消失，流程由串聯(lián)節(jié)點到并聯(lián)平臺，資源可以無障礙進入”實現(xiàn)追求利益攸關(guān)方的共贏共享、利益最大化。

圖2 價值鏈由串聯(lián)到并聯(lián)

（一）海爾全球采購運營部組織轉(zhuǎn)型案例

海爾全球采購運營部的組織轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了海爾內(nèi)部轉(zhuǎn)型小微的產(chǎn)生過程。原來的海爾全球采購運營部是負責對海爾所有供應(yīng)鏈生產(chǎn)活動的零部件等關(guān)鍵生產(chǎn)材料進行集中采購的部門。原有的采購業(yè)務(wù)流程是串聯(lián)的，有了采購需求，需要經(jīng)過供應(yīng)商尋源、漏斗篩選、競標、合同簽訂、訂單執(zhí)行等流程；用戶對供應(yīng)商的評價也要通過供應(yīng)商管理部門反饋和優(yōu)化。雖然在海爾全球化的發(fā)展過程中，采購部通過這種集中采購的方式為海爾供應(yīng)鏈降成本作出了一定貢獻，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來：其一是資源掌握在少數(shù)人手中，不開放，一流資源進不來；其二是業(yè)務(wù)流程長，不能快速響應(yīng)用戶需求；其三是用戶與供應(yīng)商距離遠，信息不對稱；其四是信息傳遞流程長，不能體現(xiàn)真正的用戶評價。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求趨于個性化，海爾也順應(yīng)時代的變化步入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，這就要求模塊商資源和用戶資源的零距離對接，以快速響應(yīng)用戶的個性化需求。外部環(huán)境的變化驅(qū)動戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)型，對于海爾全球采購運營部來說，其轉(zhuǎn)型目標就是要將原來采購上下游串聯(lián)的流程變?yōu)槿鞒滩⒙?lián)的模塊化，使一流資源無障礙進入。

為了實現(xiàn)這一目標，這個部門就要從以前做尋源、競標、供應(yīng)商管理這樣的一流資源與用戶之間的“隔熱墻”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的一流模塊商資源生態(tài)圈平臺，能夠把用戶的需求和供應(yīng)商資源都展示在平臺上，亮出用戶的量，吸引一流模塊商資源搶單，迭代量對賭，實現(xiàn)引領(lǐng)。于是在模塊商資源平臺上，產(chǎn)生了三個轉(zhuǎn)型小微：商務(wù)平臺小微-旨在與用戶小微迭代量對賭，取消碎片化模塊，實現(xiàn)產(chǎn)品模塊競爭力的；大數(shù)據(jù)平臺小微-致力于搭建零距離平臺，使得一流資源無障礙進入，用戶評價、用戶選擇，資源自優(yōu)化；模塊商資源小微-聚焦于模塊商資源的無障礙進入及模塊商動態(tài)優(yōu)化、商品策略。各小微與用戶和供應(yīng)商之間是零距離的迭代量對賭的市場交易關(guān)系，形成一個開放的平臺生態(tài)圈。

完成從模塊供應(yīng)商與用戶之間的隔熱墻到一流模塊商資源生態(tài)圈平臺搭建者的轉(zhuǎn)型，全球采購運營平臺的組織能力也得到了提升：提升了快速整合資源的能力，一流資源無障礙進入；實現(xiàn)了跟用戶的零距離一體化，以用戶為中心，真正實現(xiàn)用戶選擇、用戶評價；資源在平臺上能夠自優(yōu)化。

（二）車小微，生態(tài)小微轉(zhuǎn)型的典型案例

“車小微”是一個隸屬于海爾日日順的開放的移動電商平臺，通過信息化并聯(lián)平臺實現(xiàn)車與用戶零距離的交互。以加盟模式吸引各資源方主動進入，為加盟商提供訂單，以及運營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)支持，實現(xiàn)資源自進入、自交互、自結(jié)算、自優(yōu)化。

每一輛配送車都是一個小微公司，符合條件的家電服務(wù)點、經(jīng)銷商，以及物流公司、個人等都可以加盟。通過車小微，日日順平臺成為一個“開放平臺”。

以前，海爾的營銷服務(wù)網(wǎng)，從省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)都要有專人負責，服務(wù)中心人員的主要職責是接到用戶訂單后，給網(wǎng)點派單，調(diào)度送貨；負責物流配送的車輛和人員的工作是被動的接受網(wǎng)點安排的派單送貨。而隨著互聯(lián)網(wǎng)時代電商迅猛發(fā)展，用戶對大家電物流送裝的及時性和服務(wù)質(zhì)量又提出了新的要求。尤其是目前電商人造節(jié)日越來越多，海量訂單如何短期消化成為物流需要解決的難題。車小微模式就是海爾在提升配送效率、提高用戶滿意度、降低配送成本、以強化最后一公里的配送、優(yōu)化整體物流體系進行的新的探索。

車小微平臺是開放的，不僅整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)，還吸引了數(shù)萬社會車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進入、自主搶單，服務(wù)評價來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。用戶給每單的評價會影響車輛評級，評級則會影響搶單的優(yōu)先級。通過這種方式，激勵每輛車努力提升客戶滿意度。

轉(zhuǎn)成車小微后，原來負責配送的司機們從被動接單變成了主動搶單，有點類似于打車軟件搶單。這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。海爾原來的服務(wù)網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個信息支撐平臺，為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退換資金占用等。去掉了派活、調(diào)度等業(yè)務(wù)，服務(wù)中心的人員則面臨著要么失業(yè)、要么轉(zhuǎn)型。車小微通過后臺的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，對沉淀下來的消費數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析和訂單的預(yù)測，為每輛車提供智能決策支持。同時車小微通過其GPS定位系統(tǒng)、POS機、定制的數(shù)據(jù)終端等完成與后臺數(shù)據(jù)的連接，通信管理系統(tǒng)可以按位置分配訂單，保證快速送達體驗，這樣每輛車都擁有了“大腦”。

優(yōu)化后的配送體系達到了驚人的效果。雙十一凌晨，濟寧的一位用戶00:05分在海爾天貓官方旗艦店完成了下單，在征得用戶同意后，00:25分全自動洗衣機就送到了用戶家中，并為用戶進行安裝，這種超快的速度讓用戶驚訝到難以置信。這樣的速度背后是一整套體系的支撐，要形成的是讓用戶尖叫的服務(wù)體驗。

目前，海爾的配送系統(tǒng)已經(jīng)吸引了九萬多個“車小微”、十幾萬人加盟創(chuàng)業(yè)，其中海爾6000家服務(wù)商轉(zhuǎn)型而來的車小微約有2萬個?，F(xiàn)在，每個“車小微”的投資回報率平均接近30%，而企業(yè)配送成本也降低了5%。正是有了9萬多個“車小微”，海爾才在全國1500多個區(qū)縣做出了“按約送達、超時免單”的承諾。

四、平臺型組織創(chuàng)客孵化機制

年輕一代的員工更強調(diào)自我意識，追求自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)提供的傳統(tǒng)工作崗位已經(jīng)不能滿足他們自我實現(xiàn)的需求，他們更想通過創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自我價值，為了讓每個員工成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體，海爾對標行業(yè)股權(quán)類、現(xiàn)金類激勵機制，分析短期激勵性、長期激勵性和風(fēng)險共擔程度，以此為輸入，結(jié)合海爾戰(zhàn)略層面的小微定位、分類，針對不同類的小微，匹配個性化的激勵模式，實現(xiàn)收益共享，風(fēng)險共擔，讓每個員工變成企業(yè)的主人、站在股東的角度經(jīng)營企業(yè)，激勵每個員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)人人創(chuàng)客。

創(chuàng)業(yè)機制方面，包括員工持股、對賭期權(quán)、跟投、虛擬股權(quán)等形式。員工享受創(chuàng)業(yè)機制的前提是需要對賭有競爭力的目標，拿出差異化的方案，通過競爭搶入小微，成為小微的主人，在享受權(quán)益的同時，承擔相應(yīng)的責任與風(fēng)險。風(fēng)險共擔體現(xiàn)在小微跟投上面，收益共享體現(xiàn)在超利分享和資產(chǎn)增值分享上。

圖3 水盒子迭代示意圖

（一）“水盒子”小微創(chuàng)業(yè)案例

小鄒原來是海爾水交互平臺的員工，于2013年8月加入海爾。有著8年凈水行業(yè)經(jīng)驗的他如今的新身份是在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)的“水盒子小微”的小微主。水盒子是一個網(wǎng)器，能監(jiān)控自來水的水質(zhì)并凈化自來水，讓用戶通過手機APP隨時了解家庭用水的情況，同時還具備提醒更換凈水機濾芯等實用功能。目前小鄒已經(jīng)注冊一個名為“海富勝環(huán)境科技”的公司，它便是“水盒子小微”的實體公司，作為小微主的小鄒為這個公司投資了20多萬元。

水盒子第一階段，應(yīng)用的機制是傳統(tǒng)的激勵方式，團隊是內(nèi)部指定的，對產(chǎn)品的設(shè)計也是僅限于團隊成員的封閉設(shè)計，團隊做出的產(chǎn)品體積較大、成本較高；

第二階段，團隊應(yīng)用對賭機制，團隊里吸引來了在線員工，做出的產(chǎn)品體積降為原來的1/5，成本大幅降低。

第三階段，團隊應(yīng)用的機制是創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵+跟投。用戶體驗驅(qū)動接口人及資源方動態(tài)升級（全球一流資源搶入），做出的產(chǎn)品體積和成本進一步減小。

（二）海爾產(chǎn)業(yè)金融小微案例

通過金融驅(qū)動產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)引爆和引領(lǐng)，一直以來都是海爾產(chǎn)業(yè)金融的發(fā)展目標。在海爾集團向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由管控平臺轉(zhuǎn)型為投資平臺的背景下，海爾產(chǎn)業(yè)金融迎來了突破的良機。

經(jīng)過吸引無邊界團隊共同參與論證和交互，2014年5月份，在上海這片金融熱土上，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微正式揚帆啟航了。小微成立之初，吸收海爾集團“企業(yè)平臺化”的思想，堅持創(chuàng)客理念，以團隊搶入、商業(yè)計劃PK的方式組建團隊。海爾產(chǎn)業(yè)金融小微定義自己是一個創(chuàng)業(yè)孵化器，為產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域的創(chuàng)客們提供資金、風(fēng)險管控、人力資源、財務(wù)管理等平臺服務(wù)，幫助創(chuàng)客團隊實現(xiàn)引爆。截止2014年底，9個創(chuàng)業(yè)團隊相繼加入，構(gòu)成了目前海爾產(chǎn)業(yè)金融小微業(yè)務(wù)的主體，小微的業(yè)務(wù)規(guī)模實現(xiàn)了快速增長。比短期收益更重要的是，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微開創(chuàng)了全新的商業(yè)模式，贏得了行業(yè)人才爭奪戰(zhàn)的初步勝利，目前已能夠從主流投資機構(gòu)獲得1.3-1.5倍市凈率的估值！

小微HR接口人張鵬在海爾產(chǎn)業(yè)金融的創(chuàng)業(yè)過程中進行了三個方面的探索，通過機制驅(qū)動小微實現(xiàn)突破，協(xié)助小微主迅速組建起海爾產(chǎn)業(yè)金融的創(chuàng)客團隊。

1.通過一些規(guī)模較大的微信群和人才圈，跟行業(yè)內(nèi)人士聊行業(yè)動態(tài)、聊他們的發(fā)展意向。慢慢的發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)金融行業(yè)不乏市場嗅覺敏銳、懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的創(chuàng)客，但資金限制、風(fēng)控技術(shù)等因素成為創(chuàng)客們難以實現(xiàn)夢想的痛點。

2.結(jié)合集團投資驅(qū)動平臺的戰(zhàn)略思路，小微HR接口人張鵬帶領(lǐng)小微HR團隊進行了招聘模式的顛覆創(chuàng)新。他們認為，以簡歷的形式進行人才選拔，是拿著過去的成績證明未來，在以往成績的基礎(chǔ)上因循守舊的人最終不一定能成為真正的創(chuàng)客。為此，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微實施了“精英創(chuàng)業(yè)”計劃，將海爾產(chǎn)業(yè)金融小微定義為創(chuàng)業(yè)孵化器，為有志于創(chuàng)業(yè)的團隊提供技術(shù)和服務(wù)平臺，不看簡歷，看商業(yè)計劃，不聽口頭的滔滔不絕，聽的是創(chuàng)業(yè)想法和實施路徑。同時引入外部專家和小微主共同作為項目評審小組，形成包括項目提案、項目路演、項目評審的全流程創(chuàng)客吸引流程。張鵬和他的團隊通過主動吸引、人才圈推薦、團隊自薦等方式吸引到30多個創(chuàng)業(yè)團隊，展開創(chuàng)客團隊PK，極大地點燃了產(chǎn)業(yè)金融創(chuàng)客們的創(chuàng)業(yè)熱情。

3.創(chuàng)客團隊PK入圍后，要與小微主充分交互，將小微突破引爆的計劃落實在二維點陣上，團隊的每一個成員都要明確自己單，通過對單目標的深刻理解和創(chuàng)業(yè)計劃地有節(jié)奏落地推行，小微的一個個創(chuàng)業(yè)項目逐漸步入正軌；同時通過對賭拐點酬機制、超利分享機制、期權(quán)機制等驅(qū)動創(chuàng)客團隊實現(xiàn)第一競爭力的目標，依托拐點目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)引爆引領(lǐng)。

隨著海爾產(chǎn)業(yè)金融小微規(guī)模和影響力的逐漸擴大，小微已經(jīng)與生態(tài)圈的創(chuàng)客們建立起穩(wěn)定的聯(lián)系，形成了從創(chuàng)客交互、團隊商業(yè)計劃PK到精英創(chuàng)客漏出的常態(tài)化機制，海爾產(chǎn)業(yè)金融小微保持了較高的發(fā)展速度。截止目前，又有十幾個創(chuàng)業(yè)團隊希望能夠加入到海爾產(chǎn)業(yè)金融的平臺上，實踐創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，實現(xiàn)引領(lǐng)引爆。

（三）用戶付薪驅(qū)動市場小微自主經(jīng)營的案例

2014年10月26日，陜西A縣的海爾專賣店在4個小時內(nèi)創(chuàng)造了營業(yè)收入402萬的記錄。要知道，這是這個專賣店過去7個月全部銷量的總和。之所以有這樣爆破式的成功，原因就在西安市場小微開展了“三秦免單日，瘋狂四小時”的模式創(chuàng)新，主動與用戶一對一的進行零距離交互，交互出用戶需求，并針對用戶需求進行重點突破。同樣的模式在西安區(qū)域88個縣舉辦了116場，交易金額是月度銷量的1.8倍。

這不僅僅體現(xiàn)的是市場小微營業(yè)收入的變化，更重要的是推動了用戶流量的倍速增長。這就是“用戶付薪“機制驅(qū)動下的成果。

轉(zhuǎn)型之前的市場小微可不是這樣。當時各市場小微依然是按照市場部管控下指標，小微的業(yè)績考核是吃大數(shù)，小微員工拿的是職務(wù)酬。市場小微并沒有真正實現(xiàn)自掙自花，小微的經(jīng)營仍然是遵從產(chǎn)品市場部要求、不是來源于用戶的需求。

互聯(lián)網(wǎng)時代，不知道用戶的需求就無法占領(lǐng)用戶的市場。集團提出了建設(shè)用戶付薪平臺，中國區(qū)市場小微單酬合一HR接口人孫媛媛，結(jié)合市場的實際情況進行自我顛覆，搭建用戶付薪驅(qū)動小微自主經(jīng)營的機制。

1.原海爾在冊員工搶入小微，成為小微的主人。以前是職務(wù)酬，不管干的好或壞都能拿到工資，小微員工只盯業(yè)績數(shù)字，而不去真正了解用戶需求，出現(xiàn)“無單有酬”、“低單高酬”等情況。小微成立后，用戶付薪機制驅(qū)動下，小微員工真正動起來了，從與用戶交互中獲取單，通過創(chuàng)造用戶價值，從用戶價值中掙自己的酬。這激發(fā)了員工不斷去創(chuàng)造自己的用戶價值、分享自己的用戶成果，同時增強了小微員工的主人翁意識及自我經(jīng)營意識。

2.小微與產(chǎn)業(yè)簽訂對賭契約。小微通過自主搶大目標、自主創(chuàng)造用戶價值來獲取對賭酬。小微成員在自掙對賭酬內(nèi)自掙工資，在創(chuàng)造超值過程中，可享受到超值分享。在自掙自花真兌現(xiàn)驅(qū)動下，小微員工切身感受到了創(chuàng)業(yè)者的壓力，同時也感受到了為用戶創(chuàng)造價值后分享的喜悅。

3.實現(xiàn)真正的自主經(jīng)營。市場小微通過搭建小微自主用人機制、自主分配機制等，實現(xiàn)了小微在“事先三公，不傷害集團利益，員工零抱怨”的前提下，在自掙自花內(nèi)自主決策、自主用人、自主分配的三權(quán)落地。在小微自掙自花內(nèi)，小微有權(quán)自己決定用多少人員、投入多少成本、如何發(fā)展培養(yǎng)后備人員、人員如何考核激勵等，充分發(fā)揮小微的自主經(jīng)營意識。有了三權(quán)的落地，就能把小微員工的積極性充分調(diào)動起來，從而創(chuàng)造超值。

在實現(xiàn)用戶流量倍速增加的實踐中，市場小微“讓每一位員工都成為家電專家”，通過進小區(qū)、精準營銷、用戶注冊等來增強自身的用戶黏性，實現(xiàn)用戶流量的倍速增長。比如說，西安市場小微在推進新機制中，將小微成員考核指標由凈收入、銷售額逐步變成用戶流量。在實踐過程中，一個是針對陜西約四千萬用戶、一千萬個家庭，打響了“千萬用戶獲取戰(zhàn)役”，推進全員變成活地圖，鎖定社區(qū)增加用戶黏度；二是應(yīng)用“零元購”進行新的交互模式的開發(fā)；三是用創(chuàng)客的思維去研究個性化的用戶方案。

現(xiàn)在市場小微推進的“人人創(chuàng)客”也為用戶流量的增加起到了推動作用，極大的增強了小微員工的用戶黏度。每個小微員工都能夠直面用戶，尤其是生態(tài)圈小微的人員，也可以借助這個平臺直接交換用戶。這樣一來，就取消了不能與用戶零距離交互的中間層，使每個員工與用戶的交互變成了一對一的、全流程的，這不僅提高了用戶的信任度，而且讓每個員工在與用戶交互的過程中直面用戶需求。原來在營銷時，總是以企業(yè)為主，認為只要提煉好產(chǎn)品賣點和性能就行了，但實際上，用戶每時每刻都在比較，不但會比較不同渠道的海爾產(chǎn)品，還會隨時隨地比較海爾品牌和其他品牌產(chǎn)品的差異?！叭巳藙?chuàng)客”推動著小微員工去提供能滿足用戶需求的更好的解決方案。

2014年年末，市場小微進行了自上而下的管理創(chuàng)新。為激發(fā)終端員工的激情，讓小微員工不再吃小微大數(shù)，把一個市場小微變成若干個“小小微”，并在青島的“即墨萊西區(qū)域”進行了試點，盡管遇到了很多挑戰(zhàn)，但員工參與熱情高漲。這個創(chuàng)新不僅從組織上打破了傳統(tǒng)正三角管理,而且推動“用戶付薪”機制下的自掙自花真兌現(xiàn)在終端真正落到?！靶⌒∥ⅰ钡膭?chuàng)新推動著FU角色的轉(zhuǎn)變，690市場HR團隊通過平臺推動“小小微”建設(shè)，除了要實現(xiàn)“小小微”的人均高競爭力高產(chǎn)出，還要通過這些把每一個“小小微”變成微店老板一樣的多面手。HR將不再糾纏于具體的業(yè)務(wù)當中，而做更高級的解決方案——成為真正的增值助力平臺。690財務(wù)與市場平臺也在研究如何實現(xiàn)用戶全覆蓋、用戶付薪，目的是通過事前算贏的市場化結(jié)算關(guān)系，驅(qū)動“小小微”成員做用戶資源、實現(xiàn)用戶全覆蓋、用戶付薪。

（四）海爾冰箱智勝小微的案例

2014年，冰箱小微通過與12類交互平臺的30萬用戶進行交互，得知用戶對冷凍抱怨最大，集中在空間利用率低、放不了大東西等；其中一名四川網(wǎng)友在美食論壇上吐槽引起了冰箱開發(fā)人員的關(guān)注。他說剛買了個大冷凍冰箱，本來想過年屯個豬頭，但是抽屜太小放不下，切開放母親又覺得不吉利。針對以上問題冰箱開發(fā)人員與極客和網(wǎng)友進行了交互。有提大抽屜方案的，但是很多網(wǎng)友反對，北京網(wǎng)友“馬甲半瓶水”表示大抽屜方案在放雪糕時很難找到自己想要的口味；有說用風(fēng)冷的，但是價格漲了很多，沈陽網(wǎng)友“Nicole的生活書”說增加一兩千塊錢就是我兩個月的生活費啊！極客周書瑤等提出把隔板取消、降成本、省空間、一舉多得的方案得到廣大網(wǎng)友的好評。但是蒸發(fā)器是冰箱重要的制冷器件，如何制冷？通過與一流資源交互，德國巴曼、漢高等資源提出把蒸發(fā)器藏起來（藏到內(nèi)膽里）的解決方案，這樣即解決了制冷問題，又給用戶帶來了空間可調(diào)。通過交互用戶，單清晰了，針對這類用戶群的痛點，小王、小黃、小秦三人組建了智勝小微，自愿從5月份開始，取消職務(wù)酬，只拿創(chuàng)業(yè)生活費。

6月份，智勝小微開展了外觀設(shè)計大賽，從外觀模塊切入冰箱的用戶需求定制模式，讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計。其中網(wǎng)友妮子媽一銘，參與到設(shè)計活動中來，制作了一臺帶有標示孩子身高的長頸鹿冰箱外觀，獲得很多媽媽網(wǎng)友好評并轉(zhuǎn)發(fā)；微博大部分用戶跟帖紛紛表示喜歡這樣的外觀，也希望有一臺這樣冰箱。智勝小微以此為切入點，在親子圈和家庭圈以“親情、家庭”為主題與網(wǎng)友進行交互，探索個性化到共性化定制模式；并邀請設(shè)計者和參與交互的三組家庭來青親自完成自設(shè)計自智造的體驗，通過網(wǎng)友自設(shè)計、自組裝、自傳播，聚集了一大批智勝發(fā)燒友，不斷地交互出新的用戶需求。

智勝小微的HR接口人王宏偉通過機制驅(qū)動員工來實現(xiàn)自身價值，在以下兩點進行了探索：

1.搭建了智勝小微獨立核算的機制，達不到拐點只發(fā)創(chuàng)業(yè)生活費，達到拐點兌現(xiàn)拐點酬，驅(qū)動智勝小微主動交互用戶，6月份實現(xiàn)第一個拐點，完成率105%；拐點對賭酬機制倒逼全流程同一目標并聯(lián)，全流程各節(jié)點與智勝小微簽訂對賭契約，驅(qū)動智勝交互出“無霜、干濕分離、保濕”的用戶需求，實現(xiàn)產(chǎn)品迭代。10月份開始，HR推動橫向內(nèi)部市場化交易關(guān)系落地，驅(qū)動與智勝相關(guān)的全流程各節(jié)點由原來的串聯(lián)到同一目標主動并聯(lián)協(xié)同。

2.組織顛覆，建立直面用戶的創(chuàng)客小微組織：（1）建目團機，組建開放的無邊界團隊，接入一流資源。其一是組建內(nèi)部無邊界團隊：690平臺HR，690融入HR，HR資源創(chuàng)新平臺共同組成無邊界團隊為智勝提供個性化的創(chuàng)業(yè)機制。其二是接入外部一流資源：接入外部一流資源J公司共同參與產(chǎn)品的迭代。（2）以智勝樣板切入，理清冰箱創(chuàng)客小微的布局、流程和全流程價值鏈。通過與創(chuàng)客們廣泛交互，使他們主動參與到破舊立新的組織顛覆中，做到創(chuàng)客認知、感知。（3）組織變革轉(zhuǎn)型創(chuàng)新成果：布局轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)小微4個、跨界創(chuàng)業(yè)小微3個，承接制冷平臺從硬件網(wǎng)器—軟件—智能健康食品生態(tài)圈的戰(zhàn)略落地。

通過機制驅(qū)動和組織變革驅(qū)動全流程并聯(lián)協(xié)同，智勝小微2014年實現(xiàn)了利潤121%增幅，年利潤完成率105%，實現(xiàn)用戶流量700多萬。在海爾內(nèi)部，有內(nèi)外部創(chuàng)客都可以參與的創(chuàng)客大賽，由海爾大學(xué)、海立方（海爾面向社會的小微線上交互孵化平臺）、HR團隊共同組建按單聚散的團隊承接舉辦。自2014年3月份啟動，創(chuàng)客大賽已舉辦四季，共有1000余個項目申報，漏出30多個項目現(xiàn)場路演，10多個團隊獲得認可，并獲得投資意向。

為了更好的服務(wù)創(chuàng)客，加速創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)，海爾大學(xué)成立了創(chuàng)客學(xué)院，內(nèi)部形成常態(tài)化的“創(chuàng)客公開課”、“創(chuàng)客訓(xùn)練營”、“創(chuàng)客咖啡”、“創(chuàng)客實驗室”、“微課堂”等，接入內(nèi)、外部一流資源，如：著名VC、企業(yè)孵化器、成功創(chuàng)業(yè)者等，為創(chuàng)客提供常態(tài)化的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋上萬人次。

創(chuàng)客培訓(xùn)資源方面，海爾大學(xué)擁有300多位內(nèi)部講師/導(dǎo)師，來自于優(yōu)秀的樣板小微，并建立了不斷提升和發(fā)展的動態(tài)內(nèi)部講師管理體系；80多位兼職教授，與IMD、沃頓商學(xué)院、中歐、清華、北大、人大等國內(nèi)外高等院校建立師資合作關(guān)系；350多家全球一流戰(zhàn)略合作伙伴，開放整合并接口全球一流的學(xué)習(xí)資源，資源互換，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過對集團發(fā)展戰(zhàn)略的承接和創(chuàng)客能力的畫像，海爾大學(xué)的培訓(xùn)主要聚焦在四個方面：第一，聚焦創(chuàng)客轉(zhuǎn)型加速項目，包括：創(chuàng)客公開課、創(chuàng)客訓(xùn)練營、高校創(chuàng)客實驗室、創(chuàng)客模式交互/輸出。2014年海爾大學(xué)的創(chuàng)客學(xué)院接口人胡春梅通過吸引內(nèi)外部資源，就39個主題開展了27場公開課，總結(jié)沉淀微課20個，內(nèi)外部創(chuàng)客累計25540人參與交互；第二，聚焦組織能力加速發(fā)展項目，包括：1169價值交互項目、690U+智慧生活加速項目、互聯(lián)工廠加速項目等進行培訓(xùn)和資源對接；第三，聚焦小微公司的運營治理項目，包括：小微公司運營治理初級班、中級班、高級班；第四，聚焦資源平臺建設(shè)，包括：交互平臺、E-learning學(xué)習(xí)平臺、測評平臺、資源吸引平臺、講師平臺、課程平臺等。

這些資源和平臺并聯(lián)在一起，通過吸引內(nèi)外部資源，為創(chuàng)客提供個性化的學(xué)習(xí)定制方案，全流程的為創(chuàng)客發(fā)展進行加速。

（五）創(chuàng)客大賽案例

海爾第一季創(chuàng)客大賽于2014年3月1日啟動，海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺制定創(chuàng)客申報標準，包括：創(chuàng)業(yè)方向為互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)顛覆創(chuàng)新、模式顛覆創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)創(chuàng)新等；有創(chuàng)業(yè)項目的商業(yè)計劃書；有開放的創(chuàng)業(yè)團隊。全員可以在信息化系統(tǒng)自主申報，截止到3月4日，有23個項目在線申報，經(jīng)過全員在線交互、投票，其中18個團隊進入到創(chuàng)客大賽的第二輪；對漏出的團隊，創(chuàng)業(yè)者孵化平臺整合了KKR、清科、中金、天使匯等行業(yè)一流資源進行一對一創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)，經(jīng)過投資顧問團投票，最終漏出4個團隊參加路演，其中，空氣盒子、雷神、水盒子等得到投資顧問的關(guān)注。目前，這些團隊也不負眾望，產(chǎn)品已經(jīng)上市，而且在不斷迭代升級。

第二季創(chuàng)客孵化大賽較第一季創(chuàng)客大賽而言更為開放，不僅為每個創(chuàng)業(yè)團隊配備的專職導(dǎo)師資源來自外部，而且還吸引了3個外部團隊一起路演。本屆大賽有65個項目團隊在線自主申報，經(jīng)過全員交互、投票，28個團隊進入第二輪，經(jīng)過外部專家一對一的項目面談分析，專家組漏出了10個團隊進入創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營，每個團隊都有自己專職的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。最終在路演大賽上，漏出3個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊：家庭能源盒子、Iseemini、冰箱健康衛(wèi)士。目前，這些項目也已經(jīng)成立小微，獨立運行。

五、小結(jié)

海爾在打造孵化小微創(chuàng)客的平臺型組織過程中從價值鏈、協(xié)作關(guān)系、資源配置上都做了各方面的創(chuàng)新：取消“中間層”，流程由串聯(lián)節(jié)點到并聯(lián)平臺，資源可以無障礙進入，實現(xiàn)追求利益攸關(guān)方的共贏共享、利益最大化。小微是無邊界全流程的，能夠直接創(chuàng)造用戶資源、用戶價值，能夠自驅(qū)動、自演進、自優(yōu)化，同時在創(chuàng)業(yè)機制、創(chuàng)業(yè)資源等方面也做了很多創(chuàng)新實踐，為小微、創(chuàng)客的快速成長與發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會和條件。