從1984 年至今，海爾已經(jīng)走過了31 個(gè)年頭。

31 年來，海爾不斷與時(shí)俱進(jìn)的推動(dòng)自我變革，從一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠，發(fā)展成一家世界級(jí)、全球化的集團(tuán)公司。根據(jù)歐睿國(guó)際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，2014 年海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續(xù)六年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。

31 年來，海爾按照每7 年完成一次階段性轉(zhuǎn)型的步伐，共經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段：名牌戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)做產(chǎn)品到做品牌的轉(zhuǎn)型；多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)從冰箱品牌到家電多元產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型；國(guó)際化戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)到國(guó)際的轉(zhuǎn)型；全球化品牌戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)從國(guó)際化到本土化的轉(zhuǎn)型；網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)從規(guī)模型企業(yè)到平臺(tái)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

31年來，在無數(shù)的自我變革中，始終不變的是海爾文化的基因——?jiǎng)?chuàng)業(yè)創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”。作為一位具有與時(shí)俱進(jìn)、自我變革精神的企業(yè)領(lǐng)袖，張瑞敏先生認(rèn)為：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。所以，必須始終以用戶為中心，秉持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神，才能在不同時(shí)代背景和不同企業(yè)發(fā)展階段，都能抓住時(shí)代機(jī)遇推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展要求，海爾2005 年9 月提出獨(dú)具特色的“人單合一雙贏模式”；進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段后，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)從“規(guī)模型企業(yè)”向“平臺(tái)型企業(yè)”轉(zhuǎn)型。

為了承接企業(yè)“人單合一雙贏模式”戰(zhàn)略落地，推進(jìn)企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，海爾人力資源體系不斷開拓創(chuàng)新，構(gòu)建了按單聚散的人力資源管理模式。通過按單聚散，海爾開放吸引全球一流人才資源，并開發(fā)了二維點(diǎn)陣、對(duì)賭酬等能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略損益表落地的操作工具；建設(shè)HR大數(shù)據(jù)增值服務(wù)系統(tǒng)，為企業(yè)決策和效率提升提供數(shù)據(jù)支持。這些創(chuàng)新管理模式有效激發(fā)了員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，打造了孵化小微創(chuàng)客的平臺(tái)型組織，從而實(shí)現(xiàn)人人創(chuàng)客。

新常態(tài)背景下，中國(guó)掀起了“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的浪潮，而海爾堪稱中國(guó)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的典范。海爾的人力資源管理實(shí)踐，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革和人力資源管理轉(zhuǎn)型很有借鑒意義。