● 宋尚義 韓海良 蔡靜

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、二維點(diǎn)陣內(nèi)涵及創(chuàng)新性

在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下，員工直接面對市場，是自我驅(qū)動、自主創(chuàng)新、滿足用戶需求的主體。原來的自上而下逐層確定目標(biāo)的方式必須顛覆，為了使戰(zhàn)略損益表有效落地，海爾創(chuàng)建了管理工具即二維點(diǎn)陣。

“二維點(diǎn)陣”上接戰(zhàn)略損益表，下連對賭承諾，是全流程閉環(huán)的單與績效管理工具（見圖1）。

二維點(diǎn)陣承接戰(zhàn)略損益表的第Ⅰ象限（戰(zhàn)略與目標(biāo)）。二維點(diǎn)陣分縱橫兩個維度，橫軸是企業(yè)價值（如收入、利潤、平臺交易額、市值等）；縱軸是網(wǎng)絡(luò)價值，也就是用戶價值，是實(shí)現(xiàn)橫軸競爭力的差異化路徑，聚焦的不是短期而是長期的持續(xù)發(fā)展。

二維點(diǎn)陣的創(chuàng)新性體現(xiàn)在四個方面：

1.橫軸目標(biāo)設(shè)定：不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競爭力。橫軸分2、4、6、8、10五個分區(qū)，每個分區(qū)代表目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力。2區(qū)位表示行業(yè)水平，4區(qū)位表示行業(yè)1.2倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)。即分區(qū)越高，說明目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力越強(qiáng)。

2.縱橫軸互為驗(yàn)證：縱軸是對橫軸的校驗(yàn)，縱軸承接戰(zhàn)略的因，產(chǎn)生橫軸市場競爭力的果。過去，一個人賣十萬臺產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了?，F(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗(yàn)并迭代。橫軸區(qū)位和縱軸區(qū)位相互匹配，例如橫軸實(shí)現(xiàn)6區(qū)位的目標(biāo)，縱軸不會達(dá)到8區(qū)位的水平。

3.自主搶單：摒棄了傳統(tǒng)組織自上而下分配任務(wù)的模式，通過競單上崗流程鼓勵員工主動挖掘用戶需求，搶更大的單。單是事前算贏的，每個員工都有事先算贏的三預(yù)，評價流程為公開透明，自報公議的方式。

4.體系開放：單目標(biāo)是開放的、動態(tài)優(yōu)化的，體現(xiàn)的是行業(yè)競爭力水平。

二、二維點(diǎn)陣與傳統(tǒng)工具區(qū)別

二維點(diǎn)陣啟用以來，筆者總結(jié)了它與之前的原模式的對比分析，從行業(yè)上通用的績效管理四個節(jié)點(diǎn)來看：

1、在目標(biāo)設(shè)定上，原來的單來源于自上而下的分解，體現(xiàn)的是“正三角”；在二維點(diǎn)陣模式下，依據(jù)是戰(zhàn)略損益表，是用戶導(dǎo)向，要的是縱向承接戰(zhàn)略的因，產(chǎn)生橫向市場競爭力的果。具體體現(xiàn)為：其一是與行業(yè)比，體現(xiàn)行業(yè)地位的競爭力；其二是與自己比，體現(xiàn)發(fā)展的競爭力；其三是動態(tài)優(yōu)化，體現(xiàn)長期、持續(xù)的競爭力 。

2、在績效輔導(dǎo)上，由原來的側(cè)重于事中的輔導(dǎo)和評估周期結(jié)束后進(jìn)行事后輔導(dǎo)；轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的事前輔導(dǎo)、接入資源，體現(xiàn)在每個員工都有事先算贏的三預(yù)上；同時進(jìn)行事中顯示，體現(xiàn)在事中調(diào)贏的輔導(dǎo)上；具體表現(xiàn)為日清、周、月、季、年的輔導(dǎo)，并結(jié)合官兵互選。

3、在績效評價上，由原來的領(lǐng)導(dǎo)評價，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩粼u價；由原來的到季到年評價，到現(xiàn)在的月季年評價；且評價流程為公開透明，自報公議的方式，更加自主。

4、在結(jié)果應(yīng)用上，最大的變化是體現(xiàn)了員工的自主與自助，這與一開始模式創(chuàng)新的背景中提到的“自驅(qū)力理論”直接相關(guān)，也是我們具體的應(yīng)用，員工不是事后知道結(jié)果，而是事先算贏結(jié)果（例如，按單的價值預(yù)酬、按單的價值發(fā)展等），在自助方面，員工通過信息化流程實(shí)現(xiàn)自助，例如，人單酬自主申報等。

圖1 戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣、對賭承諾關(guān)系圖

三、二維點(diǎn)陣的落地載體

承接二維點(diǎn)陣落地實(shí)施的載體是對賭承諾，對賭承諾承接戰(zhàn)略損益表的第Ⅰ、Ⅲ、Ⅳ象限。

對賭承諾包含到小微的小微對賭契約和到員工的人單合一雙贏承諾（見圖2）。小微對賭契約中明確了對賭的單、單目標(biāo)、單達(dá)成時間、單達(dá)成對應(yīng)的分享機(jī)制等。小微對賭契約明確之后，具體到不同類型的員工，也要有源自二維點(diǎn)陣的人單合一雙贏承諾，每個人從不同維度承接二維點(diǎn)陣的縱橫軸。比如小微主的人單合一雙贏承諾要以用戶流量切入，通過產(chǎn)品迭代和平臺級產(chǎn)品的推出，不斷提升用戶黏度，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)小微整體市場競爭力。

小微對賭契約和員工人單合一雙贏承諾既自成一體，又相互呼應(yīng)，前者是后者的前提，后者是前者的承接，兩者以二維點(diǎn)陣為橋梁，相互驗(yàn)證，互為因果。

四、案例分析

（一）雷神小微主的案例

單來源于用戶：2013年12月，海爾筆記本的小李無意間在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了很多用戶對游戲筆記本的抱怨，出于好奇，他收集了網(wǎng)絡(luò)上3萬多條用戶的意見，然后把這些意見歸類成13類用戶集中抱怨的問題，主要集中在：筆記本運(yùn)行不穩(wěn)定、單條內(nèi)存容量過小、驅(qū)動難找、散熱不好等，小李還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些抱怨的用戶群具有“很有自己的想法、年輕、經(jīng)濟(jì)獨(dú)立”等特點(diǎn)，他判斷這應(yīng)該是個很好的細(xì)分市場并有良好的發(fā)展空間。

正好海爾此時正推進(jìn)小微機(jī)制，鼓勵員工在海爾的平臺上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，很快，小李把對游戲本的完整想法形成方案，經(jīng)過與相關(guān)利益攸關(guān)方的論證，獲得了認(rèn)可和通過，成立了自己的小微，基于共同的愿景和志同道合的風(fēng)格，另外2人也加入了這個小微，接下來這個小微通過一些渠道，在網(wǎng)上拋出了與游戲本相關(guān)的話題，面對面、零距離交互用戶需求，在25天內(nèi)便吸引了550949人關(guān)注，33841次交互，最終形成了“雷神”品牌，其初衷就是滿足互聯(lián)網(wǎng)時代多變的用戶需求。小李和小微成員通過貼吧、論壇、粉絲活動等多形式的用戶交互，完成了雷神1代的設(shè)計交互和生產(chǎn)，在預(yù)售環(huán)節(jié)，18萬名粉絲預(yù)定，3000臺雷神21分鐘搶光！雷神單來自于用戶的整體演變過程如圖3所示。

雷神小微HR接口人黃湘云是如何通過機(jī)制驅(qū)動小微引爆的呢？首先通過持續(xù)的零距離交互，一方輸出了面雷神小微的戰(zhàn)略定位：“與用戶零距離，吸聚巨量粉絲，打造軟硬結(jié)合的游戲本生態(tài)圈第一品牌！”；另一方面在此基礎(chǔ)上形成了雷神小微主的二維點(diǎn)陣，如下圖，在縱軸上：其一是利用互聯(lián)網(wǎng)思維建立零距離交互平臺；其二是聚集巨量粉絲，通過持續(xù)交互，以用戶需求倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新迭代；其三是推出殺手級產(chǎn)品；其四是實(shí)現(xiàn)以游戲本為切入，硬件、軟件、周邊游戲結(jié)合的游戲生態(tài)圈；以上縱軸用戶的需求轉(zhuǎn)化為橫軸的企業(yè)價值，如收入、利潤等，企業(yè)價值很重要的一個特點(diǎn)是與行業(yè)比，體現(xiàn)為用戶提供的解決方案在市場上的競爭力。如圖4所示。

圖2 二維點(diǎn)陣和小微對賭契約、員工人單合一雙贏承諾關(guān)系

圖3 雷神單來自于用戶

（二）RRS凈水平臺小微的案例

單來源于用戶：在凈水平臺成立之初，市面上存在著各式各樣品牌的凈水器，市場較混亂，用戶很難分辨凈水器的功能及產(chǎn)品的差異化，在與用戶的交互中發(fā)現(xiàn)，用戶對于品牌的選擇、產(chǎn)品的功能特性、個性化的定制、網(wǎng)站購買習(xí)慣等方面有很大的需求，所以凈水平臺努力打造一個社會化的第三方凈水交互平臺，讓用戶可以隨時、隨心、隨地的在網(wǎng)上進(jìn)行私人定制、水質(zhì)檢測、產(chǎn)品購買等，既滿足了用戶需求，又找到了一個良好的發(fā)展契機(jī)。

圖4 雷神小微主二維點(diǎn)陣示意圖

在2013年10月，RRS.com上的凈水平臺剛剛成立時，一個成為行業(yè)第一的愿景與現(xiàn)在看來不太成熟的規(guī)劃擺在了眼前，沒有成功的先例可以借鑒，沒有合適的資源可以整合，最主要的是就算架構(gòu)的搭建也只是按照傳統(tǒng)的電商思維建起來的。候選人嫌你們目標(biāo)太高、內(nèi)部資源轉(zhuǎn)型困難、工作強(qiáng)度高、工作壓力大、流程復(fù)雜、當(dāng)?shù)乜梢哉吓c交流的互聯(lián)網(wǎng)資源和人太少，最關(guān)鍵是離家太遠(yuǎn)，不能照顧老婆孩子……這是獵頭資源方進(jìn)行人才尋訪時經(jīng)常抱怨的典型問題，為了保證工作的落地，凈水平臺團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，需從內(nèi)部搶單入手，整合內(nèi)部資源，先建立起內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，再引入電商人才。制定了水平臺的發(fā)展里程碑（如圖5所示），明確了每個階段的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略路徑，經(jīng)過2014年一年的不斷努力，凈水平臺成為RRS.com平臺5個頻道中發(fā)展前景最好、發(fā)展速度最快的頻道，同時是全國首個打造第三方凈水平臺的公司，全年平臺交易額達(dá)12.5億，用戶流量日均30萬，累計上線品牌達(dá)100多個，從剛開始的團(tuán)隊(duì)不到10個人，到現(xiàn)在總部和分中心共計約70人的團(tuán)隊(duì)，整合內(nèi)外部資源，打造一流的生態(tài)圈，以保障全年指標(biāo)的達(dá)成。

作為RRS凈水平臺小微推進(jìn)的HR接口人張煥亮，是如何突破重重困難，引入一流人才，又是如何通過機(jī)制驅(qū)動實(shí)現(xiàn)用戶價值的呢？

首先，他通過和員工的不斷交互，根據(jù)現(xiàn)階段平臺的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出了RRS凈水平臺小微主的二維點(diǎn)陣（如圖6所示），通過不斷持續(xù)的深度交互，一方面找到了凈水小微的定位，即通過聚粉絲，增加用戶流量，打造一流的水健康解決方案平臺；另一方面制定出RRS凈水平臺小微主的二維點(diǎn)陣：其一是橫軸：凈水平臺交易額，平臺收入；其二是縱軸：用戶流量，停留時間，訪問深度和訂單轉(zhuǎn)化率等。

通過二維點(diǎn)陣的不斷驅(qū)動，從RRS凈水平臺小微不斷引入外部一流品牌，建立更多的用戶交流論壇，各種重大節(jié)日的活動策劃等不斷引流，搭建起各階段的小微激勵機(jī)制，通過基本酬、拐點(diǎn)酬、超利分享機(jī)制，股權(quán)激勵機(jī)制等的不斷驅(qū)動，RRS凈水平臺開展自行注冊、引入風(fēng)投、獨(dú)立運(yùn)作，成為真正的自運(yùn)轉(zhuǎn)的小微公司。

圖5 水平臺的發(fā)展里程碑

圖6 水平臺小微主二維點(diǎn)陣示意

通過二維點(diǎn)陣的不斷驅(qū)動，RRS凈水平臺小微已經(jīng)形成自己的生態(tài)圈建設(shè)（如圖7所示）。通過各種方式與用戶的零距離不斷交互、不斷迭代、系統(tǒng)的不斷升級、網(wǎng)頁的不斷改版、產(chǎn)品的豐富性，讓RRS凈水平臺一步步走上行業(yè)引領(lǐng)的道路。同時，在小微機(jī)制的不斷驅(qū)動下，也使得小微內(nèi)部不斷孵化出新的項(xiàng)目，如在青島開設(shè)全球第一家凈水體驗(yàn)館，在業(yè)內(nèi)首屈一指，2015年凈水平臺將在全國各地陸續(xù)開設(shè)1000家這樣的體驗(yàn)館，真正實(shí)現(xiàn)凈水平臺虛實(shí)融合、雙管齊下。

圖7 RRS凈水平臺各節(jié)點(diǎn)的生態(tài)圈

五、小結(jié)

海爾的“二維點(diǎn)陣”上接戰(zhàn)略損益表，下連對賭承諾，是全流程閉環(huán)的單與績效的管理工具：其一，依據(jù)是戰(zhàn)略損益表，是用戶導(dǎo)向，要的是縱向承接戰(zhàn)略的因，產(chǎn)生橫向市場競爭力的果：其二，事前輔導(dǎo)、接入資源，體現(xiàn)在每個員工都有事先算贏的三預(yù)上；同時進(jìn)行事中顯示，體現(xiàn)在事中調(diào)贏的輔導(dǎo)上；其三是在績效評價上，為用戶評價；由原來的到季到年評價，到現(xiàn)在的月季年評價；其四是在結(jié)果應(yīng)用上，體現(xiàn)了員工的自主與自助。同時海爾在二維點(diǎn)陣的應(yīng)用上，更強(qiáng)調(diào)用戶，更強(qiáng)調(diào)行業(yè)競爭力。通過二維點(diǎn)陣的實(shí)踐，推動了“以企業(yè)為中心”的產(chǎn)品模式向“以用戶為中心”解決方案模式的轉(zhuǎn)型。