王運啟

業(yè)如何破解『天花板效應』魔咒

王運啟

中小企業(yè)遭遇“天花板”

天花板效應如同魔咒無處不在，市場營銷如此，企業(yè)管理也如此。最近，一位新銳企業(yè)的老總就碰到了管理的“天花板效應”，他跟筆者聊天時表達了這樣的焦慮：由于他是從父輩手中接過的接力棒，做企業(yè)的新任“掌門人”。經過一段時期后，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)好像“天花板效應”非常明顯，不僅產品銷量上不去，而且企業(yè)的管理也好像“休眠”一樣停滯不前。員工也沒有干勁，自己空有一腔進行管理變革創(chuàng)新的熱血，但大有老虎吞天—無從下口的感覺。所以，他天天想著、盼著、念著、做著的都是與管理變革、創(chuàng)新相關的事，可就是成效不大。

像這位企業(yè)老總遇到的狀況，在當下中國的多數(shù)企業(yè)都有普遍反映和現(xiàn)實寫照。企業(yè)發(fā)展到一定階段，受到越來越多的“天花板效應”的困擾時不知所措。而對于很多中小民營企業(yè)，私營企業(yè)主更明顯。一則是企業(yè)的發(fā)展遇到了本身的天花板，二則是新舊掌門人之間，原本就存在著管理理念的差異，三是新一代掌門人在執(zhí)政之初，手下的老資歷根本不買賬等等。

這些天天希望著變革的新掌門人或者是部分新骨干，非常希望公司改革，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，以突破自己的天花板。往往只是說要改變，要創(chuàng)新，甚至要革命。但是改到什么程度，他們自己不知道，或者只是一種霧里看花的感覺，不能詳細地描繪出來。

什么導致了管理“天花板”

一是目標思想不一：下面很多的中層管理者的改革意識，沒有和上層管理者在一個標準的高度上，而再加上上面所說的改革的目標不夠明確，導致很多企業(yè)“年年在改革”，卻一直沒有突破。管理變革成了一種形式，或者說只是一種口號。

二是品牌路線缺失：很多中小企業(yè)老板難以理解企業(yè)品牌的原因，可能是其多年來習慣于單打獨斗，即便帶領一個團隊也是自己說了算，以及過于注重產品的思維與行為慣性使然，讓他突然把目光與精力轉移到企業(yè)社會化之目標來，肯定感到不知所措和茫然。

三是說的多干的少：在提出改革或者是需要管理革新的企業(yè)，往往天花板效應都非常明顯。最直觀的就是，很多人都能一張嘴就說出公司很多的管理問題，不管是運營上，還是機制上。人人都希望改革，好像不改革就突破不了天花板，說的多干的少。

四是人才機制難調：很多企業(yè)沒有科學的人才標準，以及相應的管理機制，導致優(yōu)秀的進不來、進來的人不優(yōu)秀、想淘汰的出不去；人才培養(yǎng)缺乏方向性和實效性，企業(yè)投入大量培訓費用效果卻很不理想。

五是組織運營效率差：很多企業(yè)在組織運營上效率較低，組織缺乏執(zhí)行力，員工工作缺乏主動性和積極性。這在于：部門和崗位職責不清晰；沒有建立起相應的績效管理機制；薪酬分配機制不公等。

當然，企業(yè)發(fā)展遭遇“天花板”還有市場、政策的因素等等，但是通?？磥恚P者認為上述是導致企業(yè)管理“天花板效應”的主要原因。

破解管理“天花板”魔咒

據了解，60%的企業(yè)管理者認為，企業(yè)經營管理是搞好企業(yè)的關鍵。管理是制約和決定企業(yè)效益的重要因素，管理水平的高低關鍵取決于管理效率的狀況，較低的管理效率很難使企業(yè)較好地成長，較高的管理效率一般能使企業(yè)獲得較好的效益和回報。

“以小博大”的杠桿

對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言，生產適銷對路的產品永遠是第一位的，也就是說這個時期品牌塑造的重點是建立產品品牌，以求獲得消費者的認同。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，就必須突破狹隘的產品品牌定位，適時升級到企業(yè)品牌的層面。而企業(yè)品牌的核心密碼無疑就是“企業(yè)社會化”。社會化的企業(yè)品牌相較于產品品牌化就如同“以小博大的杠桿”；且通過開展公益活動、制定行業(yè)標準、制造事件新聞等形式營造出的社會影響力，也就是我們說的企業(yè)品牌的公信力相較于企業(yè)品牌而言又如同“以小博大的杠桿”。

此外，讓企業(yè)不光被目標消費者群體所接受，還要被更寬泛的社會公眾所接受，在巨大的社會信用背景下企業(yè)就可以更好地整合各種社會資源，從而進入資本運作階段。資本運作與產品運作的最大不同乃在于，其可以充分運用金融的杠桿作用，又是一個“以小博大”。

上下同心的“正能量”

企業(yè)要有核心競爭力以及明確的發(fā)展方向，目標必須清晰，越清晰越好！企業(yè)發(fā)展要想突破天花板，實現(xiàn)管理變革創(chuàng)新的關鍵人員必須從內心真正地認知科學的規(guī)章制度、自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)要增加經營管理的透明度，一方面要把公司的經營發(fā)展目標分解到部門和個人，使得相關人才有參與感、責任感；另一方面要培育員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工有歸屬感和成就感。

領導者要有一技之長，要身先士卒，達到上下一心。在中國的企業(yè)中，一個企業(yè)的改革，首先是總經理自身的改革。為什么這么說呢？一則因為企業(yè)主（或者總經理）大多都很自負，很難改變自己的固有理念、固有習慣。比如一言九鼎，不管對的錯的，都是決策。這是一種脫離了企業(yè)根本目的的虛榮心理。二是很多的企業(yè)中層管理者或者關鍵崗位的人才察言觀色，見風使舵的性格，使得他們即使有不同意見，也不敢直言陳述?？梢哉f，一個企業(yè)的總經理愿意拿出決心來從自身開始進行改變了，這個企業(yè)的管理就有了成功的希望了。

用好“才”與分好“財”

目前不論國有企業(yè)、外資企業(yè)還是方興未艾的民營企業(yè)，在企業(yè)的人才管理上同樣存在著“天花板效應”，即頂頭上司的能力、眼界、權限限制著有才之士的發(fā)展空間。在民營企業(yè)中存在著家長式管理、家族式經營，缺乏有機的用人機制。而延續(xù)這種“用才”模式仍最直接有效：對待“有德有才”的員工要授權，放手去干，成績是部下的，風險是老板的；對待“有德無才”的員工要培訓，指出他的不足與發(fā)展方向，多加指導與鼓勵；對待“有才無德”的員工要約束，讓他在指定范圍內發(fā)揮其特長，千萬別失控；對待“無才無德”的員工讓他回家！

用好“才”的同時，分配好“財”，盡可能提高有用人才的待遇則更迫切和合理。企業(yè)沒有人才，管理創(chuàng)新與變革更無從談及。而企業(yè)不可能無限提高員工的薪水，可以通過“待遇組合”比如底薪外加獎金、提成、提升職務、培訓機會、股份或期權等方式。據有經驗者總結，薪水的黃金分割法則為0.618。也就是說：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618，其他是考核收入或福利。

讓科學流程“執(zhí)行起來”

企業(yè)科學的流程管理對企業(yè)內部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等起著鏈條作用。它使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。

雖然通過科學的流程管理，可以加強制度建設、內部控制，建立和完善監(jiān)督與評價體系，并且可以通過優(yōu)化和不斷完善使流程、組織結構、制度等各方面的管理工作更適合于公司不斷發(fā)展的需要。但科學的流程在企業(yè)發(fā)展和管理中執(zhí)行起來卻存在“困難”。

因為在中國的中小企業(yè)中，最欠缺的就是職業(yè)化團隊和執(zhí)行力！這也是很多企業(yè)管理失利的很主要的原因，也是很讓人痛惜的原因。而科學的流程需要職業(yè)化團隊的操作執(zhí)行。職業(yè)化就是工作的標準化、制度化、規(guī)范化，它是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵，也是高效管理的必要條件。因此，讓職業(yè)化的團隊去執(zhí)行科學的管理流程，讓“強化執(zhí)行”流行起來則會逐步實現(xiàn)公平的內部選拔制度、科學的考核管理制度、有效的員工激勵制度等，從而達到管理的專業(yè)化與創(chuàng)新工作。

管理是一門綜合性的科學，而高效的管理既包括對人、財、物等硬資源的利用，也包括對制度、創(chuàng)新、文化等軟資源的應用和開發(fā)，只有重視提高管理效率，確保管理質量，避免管理浪費，企業(yè)才能真正破解掉每一個發(fā)展階段管理中“天花板效應”魔咒的宿命。□