□文/陳 娜

（渤海大學(xué)管理學(xué)院 遼寧·錦州）

一、概述

家族企業(yè)由來(lái)已久，當(dāng)前我國(guó)大約90%的民營(yíng)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，改革開(kāi)放的政策給家族企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間和肥沃的土壤。家族企業(yè)對(duì)促進(jìn)社會(huì)的穩(wěn)定，發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了一定的積極作用，它不單單推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還解決了一些社會(huì)就業(yè)問(wèn)題，緩解就業(yè)壓力，但是隨著我國(guó)家族企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，家族企業(yè)開(kāi)始暴露出一系列的問(wèn)題，在存在的眾多問(wèn)題中，人力資源管理問(wèn)題最為凸顯，是我國(guó)家族企業(yè)面臨的首要問(wèn)題，也是最緊要解決的問(wèn)題。本文將從人力資源的角度研究我國(guó)家族企業(yè)中存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因，并且在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步為我國(guó)的家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究最佳路徑。

二、文獻(xiàn)綜述

對(duì)于家族企業(yè)的一些含義特征，國(guó)內(nèi)外不同學(xué)者有不同的見(jiàn)解與論述。國(guó)內(nèi)學(xué)者李夢(mèng)珍和李暢在《合作經(jīng)濟(jì)與科技》中提到了關(guān)于家族企業(yè)的一些研究，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點(diǎn)，家族企業(yè)應(yīng)該是至少有兩代人參與同一家公司的經(jīng)營(yíng)與管理，以及至少兩代參與的結(jié)果使得這家公司的政策和家族利益、目標(biāo)等有相互的影響。這種簡(jiǎn)單明了的定義指出了家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，表明了家族企業(yè)的社會(huì)特征，也就是所謂的家族自身的發(fā)展與家族企業(yè)之間的相互影響著的關(guān)系。這種定義是比較全面的對(duì)于家族企業(yè)的定義。同時(shí)，在文獻(xiàn)中指出家族企業(yè)的一些基本核心，如家族成員控制著企業(yè)全部或部分資產(chǎn)，存在產(chǎn)權(quán)不清晰的弊端；其次企業(yè)的運(yùn)行和家族的生活之間有著聯(lián)系。國(guó)內(nèi)學(xué)者王改英在文獻(xiàn)中指出我國(guó)家族企業(yè)在人力資源管理方面的一些特點(diǎn)，首先是領(lǐng)導(dǎo)方式是家長(zhǎng)式、集權(quán)式的，家族企業(yè)的很多決策有時(shí)候是所有的決策都是老板根據(jù)下屬提供的一些資料基礎(chǔ)上做出的，甚至一些老板會(huì)在資料不充分的前提下做出不科學(xué)合理的決策，同時(shí)還要求其下屬要無(wú)條件服從；其次，在家族企業(yè)中，重要的職位如總經(jīng)理、副總經(jīng)理甚至總監(jiān)很多都是家族者的親屬，其他一些重要部門(mén)的管理者也多是來(lái)自家族者的親戚朋友或者親戚朋友介紹的，總之，家族企業(yè)幾乎是靠血緣關(guān)系等來(lái)管理運(yùn)行的。

國(guó)外學(xué)者Chua、Sharma 認(rèn)為要通過(guò)一些行為來(lái)考慮家族企業(yè)的本質(zhì)，在家族企業(yè)中有一定的家族行為底線，比如家族成員聯(lián)合占優(yōu)的控制。通過(guò)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢(qián)德勒的觀點(diǎn)，則認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)始人及其合作伙伴不單控制著企業(yè)的大部分股份，還保留著高層管理的重要決策權(quán)，尤其是財(cái)務(wù)政策方面、資源整合方面等。這種定義下的家族企業(yè)是一種全新的企業(yè)，不再只是指那些由家族成員全權(quán)控制所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的，而是指那些掌握一部分或者基本的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)組織形式。同時(shí)，另一位國(guó)外學(xué)者賈斯丁認(rèn)為，家族企業(yè)是在相同的家族中有兩個(gè)或兩個(gè)以上的家庭成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，這本身也是家族企業(yè)的一種特征，這種家族成員參與的性質(zhì)和程度有很大的變化，比如在一些家族企業(yè)里有些家族成員只是在做兼職工作。

三、中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及原因

1、產(chǎn)權(quán)不清晰。在家族企業(yè)中，很多決策決定都是老板的個(gè)人意見(jiàn)，下屬要絕對(duì)服從，這都是因?yàn)槠渌芾砣藛T沒(méi)有物質(zhì)股權(quán)，使得他們沒(méi)法參與董事會(huì)或者高層決策，而作為人力資本所有者的家族成員也會(huì)因產(chǎn)權(quán)不清晰導(dǎo)致一些人力資本價(jià)值不符，尤其是家族內(nèi)部成員，不能使他們的收益與付出成正比，有些家族成員為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因其在家族中的地位原因，不能得到相應(yīng)的收益，長(zhǎng)此以往會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的不和諧。

2、人才選擇方面的缺陷。首先，在家族企業(yè)人才選擇上具有片面性；企業(yè)在人員管理方面不重視與員工之間的溝通，不能對(duì)員工賦予一些與其能力職務(wù)相對(duì)應(yīng)的基本權(quán)限，甚至有些企業(yè)不允許家族成員外的人員參與到管理方面，不能使外部員工人盡其能，壯志難酬。家族企業(yè)在招聘人員時(shí)范圍不夠廣泛，企業(yè)需要人員時(shí)第一個(gè)想到的就是家族內(nèi)部人員或者是內(nèi)部人員介紹的熟人，很多時(shí)候這些被介紹進(jìn)來(lái)的人員并不一定掌握企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的其他能力。

3、人力資源管理觀念淡薄。管理方面的缺陷：家族企業(yè)的人力資源在使用和管理上具有壓抑性。家族企業(yè)的管理模式都是結(jié)構(gòu)化水平很低，在家族企業(yè)中，企業(yè)主就是整個(gè)企業(yè)管理的核心層，其后的管理者的管理范圍和權(quán)限隨著與企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近來(lái)遞減。在人力管理資源上，員工的錄用、晉升、辭退等都是老板說(shuō)了算，員工職位都是因人設(shè)職，這些方式都很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部隊(duì)伍不和諧，員工在企業(yè)中不能找到安全感和歸屬感，抑制其才能的發(fā)揮，時(shí)間久了就會(huì)出現(xiàn)“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的狀況。同時(shí)，人力資源管理觀念淡?。寒?dāng)前的很多家族企業(yè)都不愿有額外支出，如出資培養(yǎng)員工，在人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)方面都不愿承擔(dān)人才兩空的風(fēng)險(xiǎn)，所以都在極力挖其他企業(yè)的墻腳，更有甚者是，等到部門(mén)人員青黃不接時(shí)才著急招聘，不能保證招聘的質(zhì)量。

4、家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制不成熟，優(yōu)秀人才易流失。一個(gè)企業(yè)要想得到健康持續(xù)發(fā)展，主要是引進(jìn)并保留適合企業(yè)的人才，但是如何吸引并留住這些企業(yè)所需的人才是考驗(yàn)企業(yè)激勵(lì)方式的試金石。

激勵(lì)機(jī)制一般有兩種方式：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。當(dāng)前，很多企業(yè)都習(xí)慣采用物質(zhì)激勵(lì)來(lái)吸引人才，但是根據(jù)馬斯洛的需求理論分析，生理需求、安全需求、社交需求可用貨幣滿足，但尊重需求只能用精神激勵(lì)才有效，所以當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，如果繼續(xù)用貨幣手段激勵(lì)的話，效果會(huì)呈下降趨勢(shì)，甚至是反向效果。在當(dāng)前企業(yè)中很少能做到公平公正的對(duì)待每位員工以及員工的付出，就算有些家族企業(yè)想采取激勵(lì)措施，手法一般也很老套，很多都是模仿甚至是照搬別家企業(yè)的方式，盲目跟從，不從企業(yè)自身實(shí)際狀況考慮，不能從員工的實(shí)際需求方面考慮。我們都知道的一個(gè)道理：當(dāng)一個(gè)人饑腸轆轆的時(shí)候，給他一個(gè)面包和一百塊錢(qián)是有區(qū)別的。企業(yè)主對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，忽視激勵(lì)的層次性和多樣性，甚至傾向于負(fù)激勵(lì)，對(duì)外招人員盡可能多的索取，這些行為很容易造成人員流失，影響經(jīng)營(yíng)水平。

5、企業(yè)文化建設(shè)水平低。企業(yè)文化是家族企業(yè)的一部分，是企業(yè)持有的一種文化現(xiàn)象，也是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的特有管理思想方式和企業(yè)精神。但是由于家族企業(yè)一些特殊的缺點(diǎn)，很多利益都是從企業(yè)主的方面考慮，很少考慮員工的需求，在這樣的出發(fā)點(diǎn)下，讓企業(yè)文化顯得刻板做作，不能得到員工認(rèn)可。當(dāng)前，我國(guó)很多家族企業(yè)只是一味地模仿別家企業(yè)的文化，只追求表層文化樣板，只看文化特征本身，不從企業(yè)的各個(gè)方面考慮，導(dǎo)致文化內(nèi)容空洞，付諸難度系數(shù)加大。

6、忽視員工培訓(xùn)，人力資源管理戰(zhàn)略不科學(xué)。人力資源是企業(yè)最具投資價(jià)值的資源，但是企業(yè)主的單方面利益使得員工培訓(xùn)機(jī)制不健全，同時(shí)又有很多企業(yè)急功近利，想達(dá)到“立竿見(jiàn)影”的效果，又不愿花費(fèi)很多人力、財(cái)力，于是開(kāi)始挖別家企業(yè)的墻腳，但是這種做法不是自身一步步培訓(xùn)成長(zhǎng)而來(lái)的員工缺乏忠誠(chéng)度，易受外界環(huán)境的影響而存在健康發(fā)展的危機(jī)，適當(dāng)科學(xué)的培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率有事半功倍的效果。相對(duì)來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)資源有限，很難從人才市場(chǎng)招聘到高素質(zhì)人才，要提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，適當(dāng)培訓(xùn)是不二選擇。

7、不合理的績(jī)效管理制度。大多數(shù)家族企業(yè)由于缺乏一套行之有效的員工考核機(jī)制，甚至沒(méi)有健康的規(guī)章制度，很多評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的感情深淺程度，不科學(xué)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)極易引起員工的逆反心理，長(zhǎng)此以往不僅能打擊員工的積極性，甚至有可能引起員工負(fù)面心理，以致辭職。

8、家族企業(yè)主的修養(yǎng)不夠。很多家族企業(yè)到第二代開(kāi)始往后的每一代，隨著企業(yè)主出生、生長(zhǎng)的環(huán)境不同，家二代、家三代等往后的企業(yè)主已沒(méi)有第一代打江山時(shí)的拼勁和心境等方面的素質(zhì)了，有很多企業(yè)主開(kāi)始出現(xiàn)文化知識(shí)理論水平較高，但實(shí)用經(jīng)驗(yàn)缺乏，不能勝任公司負(fù)責(zé)人職責(zé)。家二代等的自我優(yōu)越感容易出現(xiàn)自私心理，只單方面考慮企業(yè)方面利益，不能為員工考慮，達(dá)不到企業(yè)與員工利益最大化。

四、解決對(duì)策

1、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的制度，使家族企業(yè)人力資源部管理有制度保障。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)是否明晰是企業(yè)的首要問(wèn)題，在企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)的最終所有權(quán)應(yīng)該屬于誰(shuí)、財(cái)產(chǎn)的法定所有權(quán)又該屬于誰(shuí)、企業(yè)的所有權(quán)代表者又是誰(shuí)等這些問(wèn)題要在企業(yè)中明確各自的職責(zé)、權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，將這些飽含現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢(shì)的制度與家族企業(yè)自身所具有的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，則會(huì)為家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到推波助瀾的作用。

家族式企業(yè)的規(guī)模壯大后，管理的幅度也會(huì)隨之增多，管理難度也相應(yīng)增加，所以引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式是必不可少的。

2、拓寬招聘范圍，公開(kāi)公平招聘，采用科學(xué)的用人機(jī)制。對(duì)企業(yè)來(lái)講，企業(yè)要想發(fā)展，人才是必不可少的，所以如何招聘、去哪兒招聘，也將影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在家族企業(yè)中，招聘與用人方面范圍較狹窄，針對(duì)這一點(diǎn)，家族企業(yè)應(yīng)科學(xué)的面向社會(huì)招聘，拓寬自身招聘范圍，同時(shí)也要科學(xué)分配人員，家族企業(yè)在招聘時(shí)要擇優(yōu)錄取，考核嚴(yán)格，從全局發(fā)展方面考慮，尊重人才，善于啟用優(yōu)秀人才，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理模式，樹(shù)立現(xiàn)代化培養(yǎng)管理人員的意識(shí)，給適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人員提供平等發(fā)展的機(jī)會(huì)，這樣依靠公平公正的招聘方式和用人機(jī)制，才能吸引人才，留住人才，使非家族人員在企業(yè)中減少壓抑感，從而激發(fā)他們的熱情和能力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自我。

3、讓職業(yè)管理者走進(jìn)家族企業(yè)。我國(guó)家族企業(yè)的弊端之一就是幾乎所有的管理者都是家族內(nèi)部人員，權(quán)柄不外交的首要原因是信任問(wèn)題，所以首先建立企業(yè)的信用制度，尤其是經(jīng)理的信用制度建設(shè)，同時(shí)負(fù)責(zé)從事信用制度建設(shè)的機(jī)構(gòu)本身的信用要絕對(duì)值得社會(huì)信任；其次，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理。家族企業(yè)要想步入現(xiàn)代企業(yè)的軌道，獲得更高層次發(fā)展空間，企業(yè)產(chǎn)權(quán)要明晰是首要，而只有企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰，那么如何分離該二權(quán)就是企業(yè)考慮的第一步。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)外交，外交給職業(yè)經(jīng)理。在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理時(shí)，不能盲目跟從，也不能毫無(wú)章法。由于我國(guó)現(xiàn)階段的職業(yè)經(jīng)理階層還不夠成熟，使得合格的職業(yè)經(jīng)理比較匱乏，所以家族企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理時(shí)要多加重視，科學(xué)合理。

4、建立科學(xué)的激勵(lì)制度。在很多企業(yè)中，提到激勵(lì)想到最多的就是物質(zhì)激勵(lì)，但是物質(zhì)激勵(lì)不一定適合每一個(gè)該獎(jiǎng)勵(lì)的員工，科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制能激發(fā)員工的激情，調(diào)動(dòng)和發(fā)掘員工的深層潛能，也能提高員工的士氣和忠誠(chéng)度。

家族企業(yè)在實(shí)行激勵(lì)制度時(shí)，要采用多種激勵(lì)方式；首先，可采用常用的薪資激勵(lì)方式，在制定薪資激勵(lì)方案時(shí)，要能使該方案下的薪酬水平具有高于本企業(yè)及其社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能起到有效作用；其次，要采用精神方面的激勵(lì)方式，如授權(quán)激勵(lì)。授權(quán)激勵(lì)是核心就是信任。在家族企業(yè)中，很多利益都是從企業(yè)主方面考慮的，所以很少有企業(yè)主能信任下屬，尤其是外招的下屬。所以，當(dāng)員工被授權(quán)時(shí)，第一感覺(jué)是上司對(duì)自己的信賴，結(jié)果是激發(fā)了員工的工作創(chuàng)造性和主動(dòng)性，最終士氣高漲，斗志高昂，提高工作績(jī)效，從而增加企業(yè)的利潤(rùn)，為家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供更大的空間；第三，還有工作激勵(lì)。工作激勵(lì)就是通過(guò)工作豐富化，減少員工在工作時(shí)的單調(diào)性，讓員工對(duì)工作充滿期待，使工作自身成為一種激勵(lì)因素。當(dāng)這種物質(zhì)跟精神相結(jié)合的激勵(lì)方式并存時(shí)，員工得到雙重滿足，最大限度地提高他們的忠誠(chéng)度，從而使他們更甘心為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)造就可觀的利益。

5、樹(shù)立“以人為本”的管理理念?！耙匀藶楸尽笔强茖W(xué)發(fā)展觀的核心，同樣在管理中也可采用這一思想實(shí)現(xiàn)“人本管理”。在家族企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變管理觀念，把從企業(yè)主單個(gè)的“人”方面提升到整個(gè)企業(yè)的“每個(gè)人”，打破傳統(tǒng)的人事管理觀念，要求管理者尊重員工的需要，尊重每個(gè)員工的想法，重視員工參與企業(yè)發(fā)展活動(dòng)的主動(dòng)性和積極性。在以員工為核心的思想下開(kāi)發(fā)利用、培養(yǎng)員工，充分尊重和滿足員工的發(fā)展期望和精神需求，在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃藍(lán)圖時(shí)，要結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展期望，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

6、建設(shè)有獨(dú)特性質(zhì)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是能使企業(yè)員工認(rèn)同的一種價(jià)值觀，它能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力和凝聚力，海爾集團(tuán)的創(chuàng)新文化就是得到了全體員工的支持，使得企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。沒(méi)有文化的企業(yè)就像沒(méi)有靈魂的人一樣，很難保持生命力和鮮活力。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，中國(guó)的家族式企業(yè)已發(fā)展到瓶頸，若仍以原來(lái)的方式發(fā)展下去，將舉步維艱，所以家族企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，通過(guò)自身實(shí)際狀況建設(shè)特有色彩的企業(yè)文化就不能缺少，科學(xué)的企業(yè)文化能激發(fā)起員工的工作熱情，也能吸引和留住優(yōu)秀人才。家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展不僅靠企業(yè)的硬指標(biāo)建設(shè)，對(duì)“軟件”設(shè)備方面的耕耘也不能忽視，具有“家文化”的企業(yè)文化是企業(yè)的一種追求，這是一種比較理想的企業(yè)文化，這種文化不僅能降低企業(yè)的管理成本，還能極大地提高員工的忠誠(chéng)度，所以家族企業(yè)用開(kāi)明、開(kāi)放、重視為主的大家文化。

7、建立退出機(jī)制，妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)需要的知識(shí)、創(chuàng)新力會(huì)越來(lái)越多，如果企業(yè)的員工不能提供企業(yè)所需，他們就不能發(fā)揮其相應(yīng)的管理職位職責(zé)，同時(shí)企業(yè)從外界引進(jìn)的優(yōu)秀人才也不能發(fā)揮其才能，人力資源得不到合理配置，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何安置后繼乏力的家族成員將是企業(yè)面臨的一個(gè)難題，因此家族企業(yè)要建立一套能妥善安置家族成員的推出機(jī)制，如對(duì)家族成員按貢獻(xiàn)進(jìn)行股份劃分。

8、建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。我國(guó)家族企業(yè)員工流失率比較高，原因之一就是企業(yè)沒(méi)有一套行之有效并適合企業(yè)發(fā)展的員工培訓(xùn)制度，家族企業(yè)要明確員工培訓(xùn)的目的，最首要的就是讓員工了解公司的規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀，以及文化體系，讓員工在培訓(xùn)過(guò)程中體會(huì)到主人翁的感覺(jué)，使其融情于公司文化理念；第二，讓員工的知識(shí)面得到擴(kuò)展，包括對(duì)社會(huì)的認(rèn)知，提高員工的綜合素質(zhì)；第三，儲(chǔ)備人才，提供保障。

五、結(jié)束語(yǔ)

由于我國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理意識(shí)還處于萌芽階段，隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)水平的提高，家族企業(yè)面臨著新一輪的機(jī)遇，也面臨著不一樣的威脅。在這一關(guān)鍵時(shí)期，要建立科學(xué)的人力資源管理理念，要在實(shí)際運(yùn)行中，針對(duì)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)事求是，持續(xù)發(fā)展。

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