□文/魏文軒

（信陽師范學院工商管理學院 河南·信陽）

一、激勵機制的內(nèi)容

（一）因素集合。誘導因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。通過對企業(yè)員工所擁有能力的調(diào)查，分析估測員工能夠創(chuàng)造的價值，依據(jù)企業(yè)本身資源條件，構(gòu)建企業(yè)的獎酬模式。

（二）行為導向制度。它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。員工個體的認知目標、方向與企業(yè)的目標需求不可能完全一致，企業(yè)通過獎勵、認同等方法引導員工的個人行為為企業(yè)的總體目標服務。

（三）行為幅度制度。它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。行為幅度制度是平衡激勵機制投入與效果的重要手段，能夠使激勵效果最大化。

（四）行為時空制度。它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。在一定的時間和空間范圍內(nèi)的限制，能夠?qū)T工的引導更加長期有序。

（五）行為歸化制度。行為規(guī)劃制度是對員工未能達到企業(yè)要求甚至違背企業(yè)目標的行為的限制。通過設立一個標準，使員工的個人行為契合企業(yè)的規(guī)范，使員工不斷地改善進步，讓企業(yè)更加規(guī)范，對企業(yè)有重要作用。

二、中小企業(yè)人力資本激勵機制存在的問題

（一）中小企業(yè)管理者對人力資本激勵機制的重要性認識不夠。我國的中小企業(yè)大多數(shù)屬于某個人或者某個家族，他們即是企業(yè)的擁有者也是企業(yè)的經(jīng)營者，他們沒有認識到或者不愿意出讓企業(yè)的管理，對人力資本的作用了解不多。他們獨斷專行，沒有把企業(yè)員工當作企業(yè)的重要資本，員工在企業(yè)內(nèi)得不到良好的晉升以及提高自己的機會，會造成大量的人才流失和人力資源浪費。

（二）激勵機制的制定缺乏科學性和系統(tǒng)性。中小企業(yè)激勵機制的制定缺乏科學系統(tǒng)的調(diào)查、研究及實踐等，激勵機制大多數(shù)是企業(yè)的擁有者短時間內(nèi)未經(jīng)過專業(yè)研究而盲目設定的，激勵機制存在各種漏洞，在實際工作中不能發(fā)揮作用甚至對企業(yè)產(chǎn)生反作用。沒有經(jīng)過系統(tǒng)的規(guī)劃，激勵機制產(chǎn)生各種問題后又盲目進行修改，沒有一個長期完備的機制，人力資本管理混亂。

（三）激勵機制的制定缺乏公平性和公開性。在中小企業(yè)中，企業(yè)老板往往扮演者“獨裁者”的角色，公司的制度是由老板一個人說了算，員工對企業(yè)的管理沒有發(fā)言權(quán)，只是扮演著一個執(zhí)行者的角色。中小企業(yè)的激勵機制由老板說了算，更多的是代表企業(yè)所有者的利益，員工對于激勵機制的制定沒有話語權(quán)，激勵機制沒有得到評估與認證。對于老板而言，企業(yè)員工只是一個打工者的身份，沒有權(quán)利和必要對公司制度指手劃腳。

（四）以物質(zhì)激勵為主，缺乏精神激勵。中小企業(yè)的所有者大多都把員工看作為自己賺錢的工具，與員工之間的關系只有薪酬往來，忽視了與員工的精神溝通。激勵只以金錢激勵為方向，長此以往員工對企業(yè)的情感就會淡薄甚至惡化，反映到實際工作中就是工作沒有積極性，消極怠工，還會有大量員工外流，不能長期的留住員工，大量的人員流動勢必會增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響企業(yè)的效益。

（五）缺乏完善的績效評估體系。人力資本的激勵機制離不開一個完善的績效評估體系，每個員工的績效考核是激勵他們的參考。而我國中小企業(yè)的績效評估體系大多都不完善，并且在實施中存在各種問題，有的企業(yè)中甚至沒有績效考核或者只是一個擺設，沒有發(fā)揮作用。而人力資本的激勵機制離不開績效評估這一工具，缺乏完善的績效評估體系，就不能構(gòu)建出科學實用的激勵機制。

三、中小企業(yè)激勵機制構(gòu)建措施

企業(yè)的管理者要有專業(yè)的管理能力素質(zhì)，管理者要重視人力資本的重要作用，要正確認識激勵機制的地位和意義，使激勵機制能夠完全發(fā)揮它的作用，而不是一個空架子。在中小企業(yè)中，企業(yè)的管理者對企業(yè)的激勵機制影響是最大的，所以管理者要提升自己的自身素質(zhì)，不斷學習進步，學習現(xiàn)代管理學理念。要想構(gòu)建人力資本的激勵機制，企業(yè)的管理者首先要對這一機制有充分的認知和理解，這樣才能去構(gòu)建一個科學的人力資本的激勵機制。

（一）建立一個完善的績效評估體系。構(gòu)建人力資本的激勵機制的基礎就是有一個完善的績效評估體系。企業(yè)的管理者要從企業(yè)的自身出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化和管理理念，考評內(nèi)容的選擇以員工的工作崗位的職責為基礎。為了保證考核體系的科學性，對考核內(nèi)容進行分類，考核方法多樣化，自評、互評、上級考核等相結(jié)合，制定績效考評制度，把考評結(jié)果匯總，作為企業(yè)人力資源管理的重要憑據(jù)。

（二）正視員工的地位。在中小企業(yè)中，員工的地位容易受到忽視，企業(yè)管理者更多的是關心企業(yè)業(yè)績方面的關系，不重視甚至忽視員工的個人情感。在中小企業(yè)中老板往往把員工當作為自己打工的，不把員工當作企業(yè)的重要一員，忽視員工的重要作用。所以，要想解決這樣的問題，領導者首先要正視員工與企業(yè)的關系，與員工形成心靈契約，公司重視員工員工才會重視企業(yè)，這樣更能留住人才，吸引人才。

（三）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。在選擇激勵模式是要注重精神激勵和物質(zhì)激勵全面激勵的結(jié)合，在當前這種競爭激烈的社會環(huán)境中，為了實施有效的精神激勵，提高員工的工作績效，增強員工對組織的忠誠度，企業(yè)應變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理，確立“以人為本”和“人性化”的管理理念，堅持以“尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人”為出發(fā)點，同時要重視加強對員工的精神激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把精神激勵和物質(zhì)激勵有機地結(jié)合，把精神激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的精神激勵體系，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗。

（四）長期激勵與短期激勵相結(jié)合。短期激勵是十分必要的，短期激勵也就是對員工當前的工作績效進行激勵，短期激勵能夠?qū)T工當前的工作狀態(tài)產(chǎn)生明顯的影響，運用短期激勵能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，對公司績效的作用是十分重要的。而通過長期激勵能夠?qū)⒔?jīng)營者的利益與公司的利益連接在一起，經(jīng)營者會在長時間內(nèi)把自己的經(jīng)營行為更符合企業(yè)的利益，同時通過長期激勵有利于為公司吸引和保留核心人才，有利于企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。通過長期激勵與短期激勵的結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)當前績效以及未來發(fā)展產(chǎn)生有效的促進作用。

（五）任用專業(yè)CEO。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展離不開一個合格的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營者決定著企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展策略，對企業(yè)的業(yè)績有重大影響。中小企業(yè)的經(jīng)營者往往是企業(yè)老板本人，但他們大多數(shù)都缺乏專業(yè)的現(xiàn)代管理知識，在管理上有各種漏洞或失誤。一個想要發(fā)展壯大的企業(yè)離不開一個專業(yè)的經(jīng)營者，中小企業(yè)的老板可以通過年薪制股權(quán)制等任用一個有管理能力的經(jīng)營者代替或者輔助自己經(jīng)營企業(yè)，用專業(yè)的人才來充實自己的管理團隊，使企業(yè)的經(jīng)營正規(guī)化、規(guī)范化，使企業(yè)走上正規(guī)，更有競爭力。

（六）建立人才培訓機制。建立一個長久科學全面的人才培訓機制，針對不同水平不同層次的員工進行專門的培訓，通過員工培訓對員工的技術(shù)和能力進行提升，并且可以發(fā)現(xiàn)人才，開發(fā)員工的潛力。員工的技術(shù)和能力不會在同一水平，所以人才培訓機制就要設置不同層級的培訓計劃，進行不同的培訓。這個培訓機制首先能夠提升企業(yè)員工的技能，員工技能的提升自然會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生有效的改善，并且員工培訓機制對員工的職業(yè)生涯是十分重要的，通過培訓機制，為企業(yè)不斷輸送更多的生力軍，不至于出現(xiàn)人才缺失和斷層現(xiàn)象。人力資本的激勵機制對中小企業(yè)來說是十分重要及必要的，建立一個科學有效的激勵機制，是一個企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)，是一個企業(yè)發(fā)展的基石。

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