潘宏亮

（河南師范大學 商學院，河南 新鄉(xiāng)453007）

科技型企業(yè)是我國自主創(chuàng)新躍遷的主力軍，是科技成果商業(yè)化的有效載體；持續(xù)不斷地提高其創(chuàng)新能力是我國從制造大國邁向創(chuàng)造強國的關鍵，也是帶動產業(yè)升級和完善現(xiàn)代戰(zhàn)略性新興產業(yè)體系的重要基石。當前，西方發(fā)達國家實施的“再工業(yè)化”政策吸引中高端制造業(yè)回流，低收入國家憑借成本優(yōu)勢加速吸引勞動密集型產業(yè)，我國科技型企業(yè)在國際分工中必將面臨發(fā)達國家和低收入國家的“雙重”擠壓。促進科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷將有助于其在全球價值鏈下突破國際代工窘境，避免“偽升級命運”，也有助于我國企業(yè)破解生存發(fā)展中的資源環(huán)境約束、產業(yè)結構同質化等問題。故而，如何促進科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷，支撐創(chuàng)新型國家建設，成為學界、業(yè)界和政界共同關注和研究的重要課題。

資源基礎論認為，資源尤其是創(chuàng)新性資源是企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷的基礎。資源稀缺性的特征使得大多科技型企業(yè)難以依靠自身資源進行創(chuàng)新活動。聚合內外部創(chuàng)新要素，彌補創(chuàng)新資源缺口成為科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷的關鍵因素。科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷過程是動態(tài)持續(xù)的過程，只有通過技術學習、組織變革、聯(lián)盟合作、創(chuàng)新網絡構建等深度交互方式，通過對企業(yè)內部知識和能力進行“開發(fā)”與對新知識和新技能進行“探索”之間求得平衡，才能實現(xiàn)“創(chuàng)新能力躍遷”的自我強化動態(tài)機制。為此，從資源聚合、深度交互的角度研究科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷的演化機理，有助于彌補科技型企業(yè)創(chuàng)新資源缺口、消除核心能力剛性，實現(xiàn)持續(xù)動態(tài)創(chuàng)新。

一、理論分析和研究框架構建

本部分首先通過文獻回顧對資源聚合、深度交互和創(chuàng)新能力這三個核心概念進行綜述，隨后提出資源聚合、深度交互耦合作用下創(chuàng)新能力躍遷的理論分析框架，對資源聚合、深度交互和創(chuàng)新能力躍遷之間的關系進行分析。

（一）資源聚合的研究述評

資源基礎觀回答了為什么行業(yè)內企業(yè)間利潤呈現(xiàn)出差異性［1］，強調具有VRIN特征的資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和攫取經濟租金的基礎［2］。Newbert認為，具備價值性和稀缺性特征的創(chuàng)新資源可幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)創(chuàng)新績效［3］。如何高效地進行內外部資源聚合提高企業(yè)市場競爭優(yōu)勢成了學術界和實業(yè)界共同關注的話題之一［4］。在激烈的全球競爭環(huán)境中，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展越來越多地依賴外部創(chuàng)新資源。目前，學術界分別從戰(zhàn)略聯(lián)盟、R＆D聯(lián)盟、社會網絡、社會資本、創(chuàng)新網絡等視角研究了資源聚合維度劃分、聚合方式、影響因素及對企業(yè)績效關系等等［5］。董保寶等將資源聚合劃分為創(chuàng)新資源識別、獲取、配置和開發(fā)四個維度，企業(yè)可通過高效協(xié)調和部署內外部創(chuàng)新資源來創(chuàng)造新產品［6］。

（二）深度交互的研究述評

企業(yè)深度交互過程是在協(xié)同創(chuàng)新理念指導下各種動態(tài)能力的集合體，由不同層次、不同種類的能力要素構成，主要包括環(huán)境洞察能力、變革更新能力、組織柔性能力和技術戰(zhàn)略能力四維度［7］。隨著能力觀研究的不斷深入，涌現(xiàn)出許多內涵相近的概念，諸如核心能力［8］、吸收能力［9］、整合能力［10］、動態(tài)能力［11］等眾多能力詞語表達，但其本質都是應對快速變化的動態(tài)環(huán)境、整合以及重新組合各種創(chuàng)新要素能力。學界普遍認為動態(tài)能力能有效運用資源，并使資源產生相互作用，以產生新的能力，提升并維系企業(yè)競爭優(yōu)勢。目前，學界對動態(tài)能力研究成果包括其屬性、劃分維度、組織結構、影響因素以及對企業(yè)績效等［12］，并將動態(tài)能力研究拓展到新產品開發(fā)［13］和國際化［14］方面。梳理文獻可知，因深度交互的無限循環(huán)問題，現(xiàn)階段研究多停留在泛泛而談的研究層次，缺乏系統(tǒng)、深入的可操作性研究。

（三）創(chuàng)新能力的研究述評

學界對創(chuàng)新的研究成果不勝枚舉，相關政策主張也富有見地，對企業(yè)、產業(yè)、國家層面創(chuàng)新能力提高起到了很大的指導作用。Chesbrough在《開放式創(chuàng)新：從技術中獲利的新策略》中首次提出了開放式創(chuàng)新理論，并認為企業(yè)在創(chuàng)新過程中應建立開放式創(chuàng)新模式，將內外部技術高效整合以提高創(chuàng)新效率［15］。所謂創(chuàng)新能力是一個與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略密切相關的能力集，最終體現(xiàn)在技術研發(fā)能力、產品創(chuàng)新能力、工藝創(chuàng)新能力之間的藕合狀態(tài)及其由此決定的企業(yè)整體績效表現(xiàn)［16］。學界、政界對創(chuàng)新能力構成進行了很多研究，主要有中國區(qū)域創(chuàng)新能力報告（2003）、國家統(tǒng)計局自主創(chuàng)新能力（2005）、中國人民大學自主創(chuàng)新能力（2008）等幾個較著名的創(chuàng)新能力指標體系。而創(chuàng)新能力測度方法主要有中國區(qū)域創(chuàng)新能力報告指標體系，國家統(tǒng)計局的非等權權重加總法，中國人民大學的等權權重加總法，夏志勇、林聃、何林基于灰色白化權函數(shù)定權聚類法［17］，等等。

（四）資源聚合、深度交互耦合作用下企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷的理論分析框架

上述研究文獻對本研究提供了有意義的借鑒和重大啟發(fā)，但目前國內外文獻研究多集中在資源整合、動態(tài)能力及企業(yè)競爭優(yōu)勢的某個方面或者某兩個方面的關系探究，很少有學者將資源聚合、深度交互與企業(yè)創(chuàng)新能力演化結合在一起進行研究［18］。在經濟全球化、一體化背景下，企業(yè)外部充滿著諸多機會和威脅，如何應對突變性、躍遷性、非連續(xù)性和難以預測性的技術進步和技術革新，快速適應動態(tài)變化的外部環(huán)境，是學界、業(yè)界十分關注的問題。持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力可以適應不斷變化的競爭環(huán)境和非線性的技術革新。深度交互可幫助科技型企業(yè)形成良好的組織結構優(yōu)化能力、內外部配置與整合能力、網絡構建與維系能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟性路徑結盟能力，進而幫助企業(yè)在創(chuàng)新戰(zhàn)略實施過程中擺脫路徑依賴產生的“核心能力剛性”和組織結構慣性，也可以為漸進式創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新活動進行合理分配資源，對資源聚合過程不斷地進行漸進改進和劇烈重構。在外界技術環(huán)境急劇變化的情況下，科技型企業(yè)現(xiàn)有的資源難以滿足創(chuàng)新能力躍遷需要，資源聚合理念可以促使企業(yè)尋找、撬動多方資源，特別是新的技術資源來適應動態(tài)變化環(huán)境。深度交互可以避免資源聚合過程中對新資源和技術等無形資產利用效率降低的情況，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略路徑的非線性躍遷和創(chuàng)新能力持續(xù)的演化。基于上述命題分析，本研究運用“資源——能力——績效”分析框架，從微觀層面深入研究從資源聚合到深度交互以及二者耦合作用下的創(chuàng)新能力躍遷、再從創(chuàng)新能力到獲取競爭力整個鏈條的內在關聯(lián)和實現(xiàn)機制。這既是本研究的命題，也是本研究工作的重心，即如何有效聚合企業(yè)內外部資源，通過深度交互方式推動創(chuàng)新能力躍遷，并最終轉化為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、研究方法和數(shù)據來源

鑒于現(xiàn)有文獻研究不足，加之本研究課題在現(xiàn)象上的典型性、過程復雜性、目的新穎性的特點，本研究采用案例分析方法，以河南科隆集團為案例進行研究。作為探索性案例研究，采用有助于捕捉和追蹤管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象、新問題，有助于凝練科學規(guī)律的單一案例深度縱向分析的研究方法［19］。值得強調的是，本研究以河南科隆集團作為案例的原因有四：首先，從2010年至今，科隆集團擁有全球遙遙領先的新能源電池材料和高性能二次電池、電源系統(tǒng)研發(fā)與生產基地，極具行業(yè)代表性；其次，河南科隆集團成長過程從2000年至今雖然較為短暫，但在其成長過程中，企業(yè)已經歷了多個極為鮮明的不同階段，各個成長階段的特征、問題出現(xiàn)及解決方式豐富且生動有趣，成長過程中的歷史數(shù)據較為完整；再次，科隆集團創(chuàng)新能力躍遷及企業(yè)規(guī)模的快速擴張得益于資源聚合和深度交互過程。最后，作者利用各種機會訪談、實地觀察等方式獲取了大量真實、準確、客觀、直接的資料。

本研究通過實地訪談、問卷調研、公司內部資料以及公開信息獲取等多種方法收集資料，具體體現(xiàn)在以下四個方面：第一，自2013年7月至2014年9月，作者團隊對科隆集團各個部門進行了面對面、非結構化的訪談，整理了近10萬字的文字記錄；為了對本研究假設進行不斷的驗證和修正，作者對科隆集團高層管理人員進行多次訪談，以使本案例的研究結論具有更強的學術價值和應用價值。第二，自2013年至今，作者團隊一直跟蹤參與科隆集團的產品開發(fā)，積極參加科隆集團技術研發(fā)項目申請、新產品生產經營、市場營銷等會議，并與科隆集團高級副總裁或項目研發(fā)負責人之一李國乾多次接觸，對科隆集團創(chuàng)新有著深刻認識；第三，作者還對科隆集團的中高層進行了大量訪談并取得了第一手資料，同時還搜集了大量的科隆集團內部未公開的創(chuàng)新管理資料；第四，關注科隆集團發(fā)展過程中的公開報道等形式二手資料，主要包括媒介對科隆集團業(yè)務的報導以及企業(yè)高層領導的講話等。

農業(yè)技術的推廣關系著我國社會經濟的發(fā)展情況，加強對農業(yè)技術的推廣，提高農業(yè)生產效率，才能促進我國農業(yè)發(fā)展，產生更好的經濟效益。提高農業(yè)生產技術水平，才能生產出質量更高的農產品，更好地滿足市場對農產品的需求。

三、案例分析與討論

（一）案例簡介

目前，科隆集團擁有8000余名員工；中高級技術研發(fā)人員占30%以上，享受國務院特殊津貼的專家學者7人。近年來，科隆集團先后承接國家“863”、國家火炬計劃等重大專項項目50余項，獲得400余項國家授權專利，15項科技進步獎，主持參與制定11項國家標準和軍標標準，在細分市場中處于領導地位?？坡〖瘓F先后獲得了國家大型高科技企業(yè)、國家級企業(yè)技術中心、國家級重點高新技術企業(yè)、國家863重大專項研發(fā)及產業(yè)化基地、國家信息化示范企業(yè)、國家級電源產業(yè)園骨干企業(yè)、河南省百戶重點工業(yè)化企業(yè)、河南省優(yōu)秀民營企業(yè)等諸多榮譽稱號。在“科隆興科技、科技興科隆”發(fā)展理念指導下，科隆集團已成為擁有全球領先的新能源電池材料和高性能二次電池、電源系統(tǒng)研發(fā)生產基地，全球最大的制冷配套產業(yè)研發(fā)生產基地，中國中部地區(qū)最大的大型輸送及石化裝備重點產業(yè)化制造基地三大產業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)集團。

（二）具體發(fā)展歷程

科隆集團是一個以“以科隆興科技、科技興科隆”為發(fā)展理念，以“顧客滿意”為唯一追求的高科技創(chuàng)新型企業(yè)。目前，科隆集團下轄新能源產業(yè)、制冷系統(tǒng)、大型裝備制造三大產業(yè)，按照其創(chuàng)新能力演化歷程，基于其發(fā)展的關鍵事件和轉折點，將其創(chuàng)新能力躍遷劃分為追趕、跨越和領跑三個階段。

1.創(chuàng)新能力追趕

1993—2000年為科隆集團創(chuàng)新能力追趕時期，產品的銷售額和國內市場占有率飛速上升。1993年，新鄉(xiāng)科隆電器股份有限公司成立。當時科隆創(chuàng)新資源缺乏、創(chuàng)新實力較弱，知名度較低，難以與知名度較高的美國ITM公司等跨國公司合作以獲取外部創(chuàng)新資源，進而提高企業(yè)技術和管理等方面能力。當時首要考慮的是如何獲取資源，加速企業(yè)成長。科隆集團認為應當通過依靠自身力量，學習行業(yè)內競爭對手的先進技術、先進工藝和先進管理經驗，以實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展和創(chuàng)新能力趕超。為此，1994年初，科隆在“一流企業(yè)定標準、二流企業(yè)搞研發(fā)、三流企業(yè)造產品”的戰(zhàn)略理念指引下，不斷地進行核心技術研發(fā)，提升主打產品質量，培育出企業(yè)獨一無二的市場核心競爭力，實現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)新能力追趕和核心技術領先。在新產品的技術研發(fā)上，由集團一把手程清豐任組長，利用內部資源撬動、吸納外部創(chuàng)新要素，迅速成立“技術研發(fā)中心”并作為企業(yè)的核心機構，建成并投入使用具有國際先進水平的研發(fā)中心，為此后“兩器”（即無氟蒸發(fā)器、冷凝器）的研發(fā)、中試、商業(yè)化等提供了創(chuàng)新平臺。1995年在國內最早開發(fā)出符合要求的無氟高效蒸發(fā)器、冷凝器，通過了國家部級鑒定（當時全國唯一），填補了行業(yè)內的空白，推動了我國冰箱行業(yè)無氟替代的進程。1996年，科隆集團又投入6000萬元研發(fā)費用，對“兩器”技術進行升級改造。1997年，科隆集團又率先在全行業(yè)通過ISO9001質量保證體系認證。隨著企業(yè)產品質量、性能的提升，客戶滿意度持續(xù)提升，換來的是更多顧客的忠誠度提升，為此，科隆集團的新產品首先在新飛集團得到應用。接著，又贏得了海爾、海信、美菱、榮事達等國內知名品牌企業(yè)的關注。到2000年年底，科隆集團的年生產能力達到800余萬臺，年銷售收入超過1.1億元，成為全世界最大的無氟高效蒸發(fā)器、冷凝器生產企業(yè)。至此，科隆集團已實現(xiàn)了規(guī)模由小到大、研發(fā)能力由弱到強、技術水準由低科技含量向高含量的轉變，實現(xiàn)了企業(yè)快速發(fā)展的第一次跨越。

2.創(chuàng)新能力跨越

2001—2009年為科隆集團創(chuàng)新能力跨越時期。在確定發(fā)展的主攻方向后，通過與世界500強初步合作，加快了自身發(fā)展和壯大的步伐，實現(xiàn)了市場向國際化邁進。隨著科隆集團品牌知名度和認知度的提高，科隆集團逐步將企業(yè)產品銷售到國外市場。在與科隆合作的世界500強企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)已逐漸成為科隆集團的戰(zhàn)略合作伙伴。隨著消費者對冰箱容積及制冷要求的提高，雙開門、多開門等豪華風冷無霜冰箱正日益占據冰箱市場的主導地位，普通的絲管式冷凝器已經難以滿足冰箱及散熱器行業(yè)發(fā)展的需求?？坡〖瘓F立足集團產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，依據用戶需求和集團產品研發(fā)戰(zhàn)略，迅速組建旋翅類旋翅冷凝器項目研發(fā)團隊，發(fā)揮技術研發(fā)團隊的創(chuàng)造性，在短短六個月內通過實施開放式研發(fā)、高端對接、專利對抗策略等方式，研發(fā)成功了旋翅和全新的類旋翅冷凝器產品，并順利進入批量生產階段。

在制冷行業(yè)獲得領先后，企業(yè)高層領導認真分析企業(yè)內外部生存環(huán)境，認為隨著石油、煤炭等傳統(tǒng)能源日益枯竭，新能源必將成為最具潛力的產業(yè)之一。為此，科隆集團抓住機遇，進軍新興能源產業(yè)，于2001年12月，研制成功了具有自主知識產權的高性能球形氫氧化鎳（球鎳）生產技術，并快速實現(xiàn)了規(guī)模產業(yè)化，打破了國外品牌對我國市場的長期壟斷。該產品不僅暢銷國內市場，而且也獲得了眾多跨國公司的青睞。2006年，科隆集團成為國家“863計劃”中唯一承擔“鎳氫動力電池正極材料應用技術研究及產業(yè)化生產”項目的企業(yè)；2008年，科隆集團利用國際專利技術最優(yōu)的模組串并聯(lián)結構，采用高效快捷內外翅片散熱結構設計（熱管理）金屬殼、大間距立體散熱通道，為南車資陽研制出中國首臺油電混合動力機車配套的動力電源系統(tǒng)。該電源系統(tǒng)科隆集團擁有完全知識產權，實施全系統(tǒng)創(chuàng)新設計，具有維護便捷、低成本、容量足的優(yōu)良性能。這些成果的取得均標志著科隆集團創(chuàng)新能力實現(xiàn)了全面的跨越。

3.創(chuàng)新能力領跑

進入2010年以來，科隆集團創(chuàng)新能力在行業(yè)內實現(xiàn)從跨越向領跑轉變?？坡〖瘓F在創(chuàng)新理念、管理方式和企業(yè)文化上，逐步走向國家化，實現(xiàn)與國際企業(yè)接軌，實現(xiàn)成為世界級企業(yè)目標。首先，科隆集團將目光投入新能源汽車行業(yè)，經過多年研發(fā)，現(xiàn)已申請注冊專利12項，形成了成熟的電源管理系統(tǒng)方案。2010年10月，科隆純電動客車加盟新鄉(xiāng)市公交公司并投入運營。該客車采用全數(shù)字化車輛電控系統(tǒng)，以電池為動力源，以電動機為電力裝置，據有耐用性、安全性和舒適性的特征，推動了我國戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展。在該公司推出純電動客車的同時，新能源汽車配套產業(yè)涵蓋電池、輪胎、曲軸等十大類近百個品種也迅速發(fā)展壯大。其次，2012年6月24日，具有重量輕、析氣量少、容量大等特征的太行牌蓄電池為“蛟龍?zhí)枴陛d人潛水器7000米海試成功提供全套能源保障；同時，該型號電池也為“運－20”大型運輸機首飛成功提供能源保障。最后，2012年初，以滿足當今物流快速發(fā)展對傳送機需求為出發(fā)點，以節(jié)能環(huán)保、低碳高效為著力點，科隆集團成立大輸送量新型氣墊帶式輸送機公關小組。歷經兩年，科隆集團成功研制出國內最大節(jié)能環(huán)保大運量智能型氣墊帶式輸送機，解決了節(jié)能環(huán)保大輸送量輸送技術難題，滿足了港口、礦山、電力、煤炭等諸多行業(yè)對節(jié)能環(huán)保型大輸送量起點帶式輸送機的迫切需求，同時該產品產業(yè)關聯(lián)性強，隨著產品的產業(yè)化，必將帶動膠帶、風機、鋼鐵等行業(yè)的快速發(fā)展，促進區(qū)域經濟邁上新臺階。

（三）資源聚合、深度交互對科隆集團創(chuàng)新能力躍遷的作用機理

從科隆集團發(fā)展歷程看，在其創(chuàng)新能力躍遷的各個階段都有資源聚合和深度交互過程，正是這些資源和能力推動了科隆集團的跨越式發(fā)展。科隆集團創(chuàng)新能力躍遷來源于資源整合和深度交互過程，最終形成開放性、協(xié)同性、持續(xù)性的創(chuàng)新戰(zhàn)略思維，保證了科隆集團在新能源產業(yè)、大型裝備產業(yè)、制冷配套產業(yè)能夠時刻感知市場需求變化，時刻敏捷地吸附、集納市場上創(chuàng)新技術并予以趕超，并在企業(yè)擁有創(chuàng)新平臺上反復予以“整合”與“迭代”，從而迅速超越同類競爭產品，引導戰(zhàn)略性新興能源、先進裝備制造和制冷系統(tǒng)與配套產業(yè)快速發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下方面。

1.在創(chuàng)新能力追趕階段

在制冷技術的萌芽期，我國電冰箱市場正處于繁榮期，很多國內廠商都開始著手進行冰箱生產。但相對于國內外競爭對手來說，科隆集團此時剛剛轉型不久，在研發(fā)實力和科技創(chuàng)新人員配備上都相對比較薄弱，很容易和國內其他代工企業(yè)一樣陷入全球價值鏈低端，形成鎖定效應，難以向全球價值鏈高端攀升，成為市場跟隨者。通過對外部市場環(huán)境分析和市場機會識別，科隆集團確立了研發(fā)至上的戰(zhàn)略思維，意識到企業(yè)發(fā)展的基本動力來源于創(chuàng)新，堅持以自主研發(fā)、敢于創(chuàng)新的理念開始了企業(yè)研發(fā)能力追趕的發(fā)展歷程。因科隆集團當時難以獲得外部創(chuàng)新資源，企業(yè)依靠創(chuàng)業(yè)者的社會網絡聚合資源，專門設立了“中央研究院”來聚集企業(yè)內部創(chuàng)新資源，集中人力、物力、財力等創(chuàng)新要素，形成各個部門業(yè)務協(xié)同以把握制冷行業(yè)技術最新的發(fā)展趨勢，并積極主動探尋與外部供應商、分銷商、競爭對手合作。企業(yè)充分利用企業(yè)家網絡聚合外部資源，在聚合內外部創(chuàng)新資源基礎上，企業(yè)繼續(xù)保持了良好的環(huán)境洞察能力和變革更新能力，通過對“兩器”技術升級改造，推出了第二代冷凝技術。誰能在最短時間內提供新的、優(yōu)質的、滿足顧客需求的產品，誰就是市場競爭的勝利者，科隆集團出于對企業(yè)發(fā)展全局和顧客至上的認知，通過整合供應鏈上的各種創(chuàng)新要素提高企業(yè)的柔性，在全國廣設辦事處，構建起范圍廣、功能強大的產品服務網絡，以最快速度滿足顧客對產品的需求，進而適應動態(tài)環(huán)境變化。

2.在創(chuàng)新能力跨越階段

隨著企業(yè)面臨的產業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，科隆集團跨越集團領導者的個人關系網絡，參與到產業(yè)分工當中，從合作中探尋先進互補技術、信息、知識的支持，逐漸嵌入到該行業(yè)所屬的產業(yè)網絡當中，以吸納、聚合創(chuàng)新資源。首先，隨著顧客對產品性能要求越來越高，科隆集團組建旋翅類旋翅冷凝器項目研發(fā)團隊，運用開放式創(chuàng)新思維，打破企業(yè)邊界撬動外部創(chuàng)新資源，實施“內部搞活、外部開放”的開放式研發(fā)策略，獲取企業(yè)邊界之外的資源以激活企業(yè)內部冗余資源，并對獲取的外部資源加以消化吸收，形成科隆集團創(chuàng)新價值觀并上升到戰(zhàn)略高度，這樣便形成了戰(zhàn)略—組織—資源三協(xié)同，支撐創(chuàng)新產品和良好的服務。在保持原有的環(huán)境洞察力和變革更新能力的同時，科隆集團通過與高等院所開展協(xié)同創(chuàng)新，發(fā)展了組織柔性能力，激活了組織內部冗余資源，捕捉市場機會。首先，圍繞產品研發(fā)難題和顧客需求，將科隆研發(fā)中心劃分為多個研發(fā)實驗室，促使研發(fā)責任清晰明確，提高了研發(fā)的針對性；其次，在每個研發(fā)實驗室，設立專業(yè)的研發(fā)管理人員，對新產品研發(fā)項目的立項、進度、專利申請與商業(yè)化等負責跟蹤，以提高研發(fā)效率；最后，將技術創(chuàng)新過程分為三個階段，分別是創(chuàng)新研發(fā)、研發(fā)成果初試、研發(fā)產品產業(yè)化，在三個階段分別給予研發(fā)團隊獎勵，調動企業(yè)研發(fā)人員在技術研發(fā)中的積極性與主動性，極大地提高了內部創(chuàng)新要素效率，促進了企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷的演化。

科隆集團通過與產業(yè)內相關主體合作，突破個人網絡資源關系，形成相對穩(wěn)定的商業(yè)交換合作關系，提升研發(fā)、生產、管理等微笑曲線的各方面實力與能力的攀升，累積知識加快企業(yè)成長，強化發(fā)展的動力。集團成立了以國家級博士后科研工作站為中心的技術創(chuàng)新體系，聚集高層次創(chuàng)新人才，筑巢引智，解決創(chuàng)新人才匱乏現(xiàn)象；同時，科隆集團重視協(xié)同創(chuàng)新，圍繞企業(yè)創(chuàng)新能力跨越中新問題，走產學研發(fā)展的道路，先后與清華大學、天津大學、華東理工大學、北京航空航天大學、中船重工702研究所等院所建立了全方位、深層次、專業(yè)化的協(xié)同創(chuàng)新平臺，形成了以創(chuàng)新資源共享、創(chuàng)新優(yōu)勢互補為前提，在創(chuàng)新的過程中實行共同參與、共享成果、共擔風險的準則，實現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織、資源協(xié)同，從而聚合了大量優(yōu)質資源。

3.在創(chuàng)新能力領跑階段

企業(yè)要想對顧客需求和市場變化作出快速準確的反應，必然要求在不同組織層次、不同創(chuàng)新要素之間做好總體性、全局性規(guī)劃，必然要求企業(yè)創(chuàng)新能力進行相應的調整，以不斷為客戶提供升級換代而又個性化的新產品和周到體貼的服務，形成各個層次創(chuàng)新要素耦合和面向顧客價值鏈協(xié)同贏得創(chuàng)新能力躍遷式的整體放大效應。良好的技術柔性能力促使科隆集團成功地將其技術向全球市場擴散，保障了創(chuàng)新能力在細分市場的遙遙領先和新興技術的成功產業(yè)化。目前，科隆集團已經融入了國際市場，開始了國際化市場戰(zhàn)略，形成了“鏈式”以及“網絡式”的跨組織、跨行業(yè)、跨區(qū)域甚至跨國界的協(xié)同，整合國內、國際資源，打造本土創(chuàng)新特色和國際領先水平的研發(fā)、生產、營銷、品牌塑造體系，促進疊加式網絡結點的契合以贏得國際市場競爭優(yōu)勢，進而提高知識創(chuàng)新速度、效率，降低創(chuàng)新成本風險，以應對不斷變化的國際競爭環(huán)境。在國際化浪潮中，科隆集團憑借豐富的創(chuàng)新資源累積，貫徹“生產一代，儲備一代，開發(fā)一代，調研一代”的研發(fā)戰(zhàn)略，積極主動地尋求創(chuàng)新資源網絡管理，企業(yè)知識資源和能力累積變得更為迅速。科隆集團圍繞顧客需求，在新能源產業(yè)、制冷系統(tǒng)、大型裝備制造三大行業(yè)采取自主研發(fā)為主、聯(lián)合開發(fā)為輔的新產品研發(fā)模式，培育具有自主知識產權的核心產品和核心技術，從產品策劃、設計輸入、輸出驗證到確認、試驗、鑒定全過程，以創(chuàng)新平臺為基礎，以研發(fā)委員會為主題，設立科研專業(yè)管理人員，形成完整的、無縫對接的科技研發(fā)體系。為此，科隆集團基于合作伙伴間的信任關系，逐步構建了疊加創(chuàng)新資源聚合網絡，企業(yè)經營方向明確，合作相對穩(wěn)定，創(chuàng)新能力強并引導行業(yè)標準制定，進而形成了穩(wěn)定的共享收益。

四、研究發(fā)現(xiàn)與研究結論

（一）研究發(fā)現(xiàn)

綜上分析，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新能力是指企業(yè)通過資源聚合、深度交互過程形成的對競爭對手創(chuàng)新戰(zhàn)略的理解能力、產業(yè)技術發(fā)展的洞察能力、企業(yè)戰(zhàn)略管理能力等系統(tǒng)能力集。企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷是指企業(yè)從簡單仿制生產能力到創(chuàng)造性模仿能力，再到自主創(chuàng)新能力，進而形成不斷創(chuàng)新的演化軌跡，也是企業(yè)從全球價值鏈低端被鎖定向高端攀升的過程，是技術能力和知識存量不斷升值和累積的過程。對科技型企業(yè)來講，創(chuàng)新能力躍遷面臨的最大挑戰(zhàn)是對有價值性和獨特性創(chuàng)新資源的獲取。在激烈的市場競爭環(huán)境下，通過自身資源累積方式獲取先進技術要花費企業(yè)大量的人力、物力，同時若企業(yè)自我研發(fā)，失敗成本也是極為高昂的，特別是面對強大的競爭對手時，企業(yè)市場風險則更高。當然，企業(yè)可以通過人際關系信任來破解企業(yè)自身資源匱乏，減少合作中機會主義成本和風險。建立共贏關系下的交換關系、情感關系和文化關系將是企業(yè)成功獲取外部資源的重要方式。超強的組織學習能力是提高創(chuàng)新要素聚合的重要法寶，對企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢起著重要支撐作用。但是組織學習過程還會對組織規(guī)定和企業(yè)管理者權威帶來挑戰(zhàn)，諸如發(fā)散式思維、多樣性觀點和對組織結構、慣例的不同看法等等。為此，企業(yè)通過深度交互過程中變革更新能力、組織柔性能力等方式保障資源聚合來源、資源聚合效率，進而促進創(chuàng)新能力躍遷。

（二）研究結論

通過對科隆集團的縱向案例研究，展示了資源聚合、深度交互促進創(chuàng)新能力躍遷的演化過程。本研究的貢獻在于：首先，豐富了資源基礎理論、動態(tài)能力理論和技術創(chuàng)新理論的內涵和研究思路，促進了該前沿研究發(fā)展；其次，研究了當代技術快速革新背景下，資源基礎、深度交互與科技型企業(yè)創(chuàng)新能力躍遷關系，這對處在競爭日益激烈的外部環(huán)境，特別是對面臨歐美“再工業(yè)化”背景下的中國企業(yè)，有著重要的學術價值和應用價值。對于缺乏創(chuàng)新資源的科技型企業(yè)而言，如何在缺乏創(chuàng)新資源情況下，依據自身資源和外部環(huán)境選擇切實可行的創(chuàng)新路徑，增強深度交互頻率，增強戰(zhàn)略—組織—資源協(xié)同性，提高對環(huán)境洞察能力、組織和技術柔性能力，形成持續(xù)創(chuàng)新的動力機制，實現(xiàn)創(chuàng)新要素和創(chuàng)新能力的匹配，解決核心技術空心化，該研究結論具有非常強的適用性。

雖然本案例研究嚴格遵循了案例研究的方法論，在案例分析中充分考慮了效度與信度問題，有效地彌補了大規(guī)模統(tǒng)計抽樣方法無法很好地反映企業(yè)發(fā)生縱向性變革的缺陷，但是本研究的局限性仍然存在。盡量本研究選擇最具代表性的企業(yè)案例——科隆集團，但案例研究中樣本規(guī)模小，缺乏科學歸納基礎，缺乏多案例的復制和比較。因此，本研究構建的理論分析框架需要進一步的跨案例研究，并考慮其他的戰(zhàn)略新興技術產業(yè)，以證實研究結論的一般性意義。

［1］Zott，C.Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance：Insights from a simulation study［J］.Strategic Management Journal，2003（24）：97－125.

［2］Barney，J.B.Strategic factor markets：Expectations，luck，and business strategy［J］.Management Science，1986，32（10）：1231－1241.

［3］Newbert，S.L.Value，rareness，competitive advantage，and performance：A conceptual－level empirical investigation of the resource－based view of the firm［J］.Strategic Management Journal，2007，29（7）：745－768.

［4］Armstrong，C.E.，＆ Shimizu，K.A review of approaches to empirical research on the resource－based view of the firm［J］.Journal of Management，2007，33（6）：959－986.

［5］王文寅，菅宇環(huán).社會網絡、資源整合及技術創(chuàng)新的關系：一個文獻綜述［J］.經濟問題，2013（11）：39－43.

［6］董保寶、葛寶山、王侃.資源整合過程、動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢：機理與路徑［J］.管理世界，2011（3）：92－101.

［7］Barreto，I.Dynamic capabilities：A review of past research and an agenda for the future［J］.Journal of Management，2010，36（1）：256－280.

［8］Prahalad，C.K.，＆ Hamel，G.Thecore competence of the corporation［J］.Harvard Business Review，1990（66）：79－91.

［9］Cohen，W.，＆ Levinthal，D.Absorptive capacity：a new perspective on learning and innovation［J］.Administrative Science Quarterly，1990，35（1）：128e152.

［10］Kogut，B.，Zander，U.Knowledge of the firm，combinative capabilities and the replication of technology［J］.Organization Science 1996（3）：383–397.

［11］Teece，D.J.，Pisano，G.，＆ Shuen，A.Dynamic capabilities and strategic management［J］.Strategic Management Journal，1997，18（7）：509e533.

［12］Prange，C.，＆Verdier，S.Dynamic capabilities，internationalization processes and performance［J］.Journal of World Business，2011，46（1）：126－133.

［13］Deeds，D.L.，Decarolis，D.，＆ Coombs，J.Dynamic capabilities and new product development in high technology ventures：An empirical analysis of new biotechnology firms［J］.Journal of Business Venturing，2000，15（3）：211－229.

［14］Griffith，D.A.，＆ Harvey，M.G.A resource perspective of global dynamic capabilities［J］.Journal of International Business Studies，2001，32（3）：597－606.

［15］Chesbrough H.Open Innovation：The new imperative for creating and profiting from technology［M］.Boston，MA，Harvard Business School Press，2003.

［16］魏江，徐慶瑞.企業(yè)創(chuàng)新憾力的概合、結構、度量與評價［J］.科學管理研究，1995，13（5）：50－55.

［17］夏志勇，林聃，何林.中國大企業(yè)自主創(chuàng)新能力的實證測度與分析研究［J］.科學學研究，2008，26（3）：619－625.

［18］汪秀婷，程斌武.資源整合、協(xié)同創(chuàng)新與企業(yè)動態(tài)能力的耦合機理［J］.科研管理，2014，35（4）：44－50.

［19］Eisenhardt，K.M.Graebner，M.E.Theory building from cases：opportunities and challenges［J］.Academy of Management Journal，2007，50（1）：25－32.