郭 盛

(汾酒廠股份有限公司，山西 汾陽 032205)

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施工總承包管理模式的推廣應(yīng)用初探

郭 盛

(汾酒廠股份有限公司，山西 汾陽 032205)

對(duì)施工總承包管理模式進(jìn)行了介紹，根據(jù)總承包管理模式的特點(diǎn)，從合同管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了調(diào)整，以充分發(fā)揮管理者的專業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，進(jìn)一步提高施工管理水平。

施工總承包管理模式，投資控制，進(jìn)度，質(zhì)量

近年來，隨著建筑市場的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，日漸興盛。然而，在市場繁榮的同時(shí)，各種負(fù)面狀況也隨之而來，一件件各地“樓塌塌”“樓歪歪”的報(bào)道，一起起染血的案例，引起了政府、社會(huì)各界對(duì)房屋建筑工程質(zhì)量問題的高度重視，一系列有關(guān)建筑工程質(zhì)量的政策、措施應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)工程建筑質(zhì)量的要求逐步提高，各級(jí)檢查的力度不斷加大，極大的推動(dòng)了建設(shè)工程的質(zhì)量水平。但是，由于工程施工質(zhì)量隱蔽性較強(qiáng)，質(zhì)量監(jiān)督手段不夠完善，建筑市場在精品工程不斷涌現(xiàn)的同時(shí)，各種豆腐渣工程依舊層出不窮。實(shí)際上，這些種種問題，究其根源，就在于項(xiàng)目管理的問題，也就是對(duì)人、機(jī)械、材料、施工工藝的管理問題，對(duì)人員培訓(xùn)的不到位、對(duì)機(jī)械、材料的檢查不全面、沒有嚴(yán)格按照施工工藝、操作規(guī)程進(jìn)行施工等等，都是造成工程質(zhì)量問題的最常見的原因。但對(duì)于業(yè)主來說，項(xiàng)目的建設(shè)階段相對(duì)于使用階段來說，是相當(dāng)短暫的，大多數(shù)業(yè)主也沒有足夠的時(shí)間和資源用來培養(yǎng)一支具備豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。這樣，就造成了建筑市場上管理混亂，尤其是專業(yè)管理部門缺失的現(xiàn)象。那么，有沒有一種能夠解決這種現(xiàn)象的管理模式，答案是肯定的，施工總承包管理模式就是適用于這種情況的項(xiàng)目管理模式。

施工總承包管理模式是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體作為施工管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。

我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國內(nèi)沒有形成實(shí)施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對(duì)設(shè)計(jì)、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是施工總承包管理。為了保證投資效益的最大化，即便是實(shí)施了施工總承包管理，業(yè)主方也會(huì)在資金、審批等諸多方面進(jìn)行限制，這些限制勢必會(huì)影響到施工管理人員的積極性和能動(dòng)性。因此，施工總承包管理模式的一些優(yōu)點(diǎn)并沒有很好的發(fā)揮出來。怎樣才能充分的調(diào)動(dòng)起施工管理單位的積極性和能動(dòng)性，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，繼續(xù)加大施工管理單位的管理權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，依據(jù)總承包管理模式的特點(diǎn)，在管理方式上做一些調(diào)整，完全可以充分的發(fā)揮出管理者的專業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到應(yīng)有的效果。具體做法如下。

1 合同管理方面

在一般情況下，施工總承包管理模式的項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)主要形式如圖1所示。

在甲結(jié)構(gòu)模式下，施工總承包管理單位與各承包單位之間是一種平行的關(guān)系，他們都是和業(yè)主簽訂合同，相互之間沒有制約，在這種模式下，業(yè)主可以直接控制各施工單位，有利于業(yè)主對(duì)工程的費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理協(xié)調(diào)，但同時(shí)也加大了業(yè)主的工作量，對(duì)業(yè)主的管理水平、專業(yè)水平都有較高的要求，而且削弱了管理單位對(duì)施工單位的控制力，不利于項(xiàng)目管理。在乙模式下，業(yè)主只與施工總承包管理單位簽訂合同，由施工總承包管理單位再和各施工單位簽訂分包合同，在這種模式下，業(yè)主與施工單位之間沒有合同關(guān)系，但在施工單位的選擇上，業(yè)主有選擇權(quán)，管理單位有決定權(quán)。各分包單位分別就其合同對(duì)施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，施工總承包管理單位對(duì)業(yè)主負(fù)總的責(zé)任。一旦工程出現(xiàn)任何問題，業(yè)主可以向施工總承包管理單位追究責(zé)任，而施工總承包管理單位再向分包單位追究責(zé)任。對(duì)于分包人的工程款支付可由施工總承包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。而后者則可以防止施工總承包管理單位克扣工程款或與分包單位串通，損害業(yè)主利益。但施工總承包管理單位對(duì)工程款的支付有簽認(rèn)權(quán)，不經(jīng)施工總承包管理單位簽字確認(rèn)，業(yè)主不可以支付工程款。這樣一來，就可以強(qiáng)化施工總承包管理單位對(duì)分包人的控制管理。

通過對(duì)兩種合同模式的比較，可以確定，第二種模式較之第一種模式更有可操作性，可以充分發(fā)揮施工總承包管理單位的專業(yè)性和管理經(jīng)驗(yàn)，而且可以極大的減輕業(yè)主的工作量。

2 投資控制方面

施工總承包管理模式下，在建設(shè)規(guī)模和初步設(shè)計(jì)確定后，業(yè)主就可以通過造價(jià)咨詢部門確定工程總的投資，并能據(jù)此投資與施工總承包管理單位簽訂施工總承包管理合同。在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程造價(jià)。當(dāng)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可以單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù)。 相對(duì)于其他模式的項(xiàng)目組織管理來說，施工總承包管理模式在簽訂總承包管理合同的時(shí)候，一部分工程項(xiàng)目的造價(jià)還未確定，這么做有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)，而有了項(xiàng)目概算的控制，所增加的風(fēng)險(xiǎn)也是有限的。另外在簽訂施工總承包管理合同的時(shí)候，計(jì)價(jià)方式可以采取酬金+獎(jiǎng)金的形式，在造價(jià)、進(jìn)度、質(zhì)量等方面設(shè)定不同的指標(biāo)，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到或者達(dá)不到某個(gè)指標(biāo)要求時(shí)，可以實(shí)行一定的獎(jiǎng)懲制度，以激勵(lì)施工管理單位對(duì)目標(biāo)控制的積極性。

3 進(jìn)度控制方面

施工總承包管理模式不需要等待施工圖設(shè)計(jì)全部完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，在采用單價(jià)合同或者成本加酬金合同的情況下，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。在采取一定的激勵(lì)措施之后，管理單位和施工單位也會(huì)積極主動(dòng)的采用一些比較先進(jìn)的施工組織方式(比如流水施工)，或者采用先進(jìn)的施工工藝，以求加快施工進(jìn)度，縮短建設(shè)工期。

4 質(zhì)量控制方面

施工總承包管理模式下，對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。這也符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對(duì)質(zhì)量控制有利。在質(zhì)量責(zé)任方面，分包單位對(duì)總承包管理單位負(fù)責(zé)，總承包管理單位對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，由于責(zé)任明確，可以充分調(diào)動(dòng)施工總承包管理單位的積極性，由專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行管理，有利于項(xiàng)目的科學(xué)管理。

5 組織與協(xié)調(diào)方面

由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就可以大大減輕業(yè)主方的工作，這也是人們?cè)诠こ讨胁捎檬┕た偝邪芾砟Ｊ降脑蛑弧?/p>

鑒于施工總承包管理模式在我國建筑市場上所占有的規(guī)模太小，筆者建議：

1)在原有大型建筑集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上，將建筑施工和建筑管理部分剝離開來，建立以施工管理模式為主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安裝施工為主的施工公司，使公司施工管理部門不再局限于僅對(duì)本公司施工項(xiàng)目的管理，而是進(jìn)入市場，充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，重點(diǎn)進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工總承包管理，輕裝上陣，在現(xiàn)有的市場上，盡快占有一席之地；

2)政府的建設(shè)管理部門建立工程項(xiàng)目核準(zhǔn)備案制度，以施工管理公司擁有的各類管理人員的數(shù)目為基礎(chǔ)，控制施工總承包管理公司同時(shí)承攬的項(xiàng)目數(shù)量，以杜絕各個(gè)管理公司盲目追求數(shù)量，以一套班子承攬多個(gè)項(xiàng)目的情況；

3)建立健全企業(yè)資信管理體系，對(duì)企業(yè)的良好或不良資訊予以公開，增大企業(yè)不良行為所承擔(dān)的成本，杜絕企業(yè)在市場中的違法違紀(jì)行為。

總之，施工總承包管理模式在我國的建筑市場上還是一種比較新興的模式，這種管理模式的推廣與實(shí)施，還需要政府主管部門的積極推動(dòng)以及扶持，在人們適應(yīng)和接受了這種管理模式之后，這種管理模式也必將為我們的建筑市場，拓展出一條嶄新的金光大道。

On exploration for application of construction overall contract management model

Guo Sheng

(ShanxiFenjiuLiquorCo.,Ltd,Fenyang032205,China)

The paper introduces the construction overall contract management model, and adjusts from the contract management, investment control, progress control, and quality control according to the features of the overall contract management model, so as to play the roles of professional and technical edges fully and improve the construction management level.

construction overall management model, investment control, progress, quality

1009-6825(2015)01-0253-03

2014-10-23

郭 盛(1969- )，男，工程師

TU712.1

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