摘 要：采購成本的控制，是順應(yīng)當(dāng)下市場提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。本文以一家民營的汽車零部件T公司為例，從該公司采購成本控制存在的問題入手，分析了T公司問題的成因，并提出了改進采購成本控制的建議和對策。

關(guān)鍵詞：采購成本；成本控制；采購管理

所謂采購成本控制，就是企業(yè)結(jié)合自身情況，在國家財務(wù)制度許可的情況下，運用財務(wù)管理方法將企業(yè)采購成本盡量控制在最小化水平的行為。進入21世紀，中國汽車零部件市場變得更為嚴峻，企業(yè)的采購成本也隨之不斷增加，除了零部件原材料價格的上漲、人力價格也在不斷上升。此外，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商也值得我們深思。這使得企業(yè)更有必要去加強采購成本控制在整個運營環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略地位，并且進一步去完善采購制度，只有如此，企業(yè)才能在降低生產(chǎn)成本、增加現(xiàn)金流、提高市場競爭力。

一、緒論

1.研究背景與意義

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，汽車也變得越來越普及。中國汽車零部件制造業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，T公司如何適應(yīng)市場，生產(chǎn)出競爭性的產(chǎn)品成為最大的考驗。本文從如下三個方面進行分析：第一，全面分析采購成本，為實質(zhì)控制成本提供支持。傳統(tǒng)觀念認為采購成本僅限于在訂貨費用、運輸物資產(chǎn)生的相關(guān)費用。本文中，對T公司的采購流程進行系統(tǒng)分析，采購成本還應(yīng)包含交易環(huán)節(jié)前后所產(chǎn)生的成本，這就不僅包含采購過程中發(fā)生的實際費用，還含有機會成本，這些機會成本將影響著公司的生存。第二，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段，合理選擇供應(yīng)商。企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時地靈活選擇供應(yīng)商將為企業(yè)帶來更大的利潤。選擇供應(yīng)商已不僅只考慮成本、質(zhì)量、交貨期等一些因素，還要考慮伙伴發(fā)展關(guān)系、技術(shù)力量等。第三，有效控制采購成本，提高企業(yè)競爭力。我們知道，一個企業(yè)是否能在嚴峻市場中生存下來，決定于它的盈利情況。根據(jù)成本收益分析法，企業(yè)需要不斷地降低成本，而所有成本中采購成本占據(jù)了大部，從而進一步獲得利潤率。

2.采購成本控制的理論基礎(chǔ)

（1）采購的基本含義

從狹義上理解，采購指一個購買流程，從最初的選擇供應(yīng)商，分析比較到下訂單，然后簽合同，運輸物資，最后付款完成交易。而如果從廣義上理解，采購應(yīng)被包含為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。采購不單指為企業(yè)買了來原材料，為下一步的生產(chǎn)做好了準備。采購更應(yīng)該被表達為公司與外界供應(yīng)商的一個媒介，代表了公司與外界供應(yīng)商進行交易，甚至需要發(fā)展為長期的伙伴關(guān)系。

（2）采購成本控制的基本含義

從前文我們已經(jīng)知道采購成本控制的概念，即最大化地降低生產(chǎn)成本。然而，成本與收益總是聯(lián)系在一起的，如何在降低采購成本的同時又要提高收益才是企業(yè)需要思考的。隨著現(xiàn)代采購成本控制理論的發(fā)展，企業(yè)已逐步把焦點放在了成本效率上面，也就是收益與成本的比值。名義上，采購成本控制的對象為采購項目，實則不然，采購流程是由人來完成的，能否為企業(yè)帶來收益的大多數(shù)因素也是由人來決定的。這就需要企業(yè)把采購成本控制放在戰(zhàn)略地位的高度，給與它開拓市場的活力，為企業(yè)贏得利潤。

二、T公司現(xiàn)狀分析

1.公司簡介

T公司是一家專業(yè)從事汽車零配件、五金、機械設(shè)備、汽車保修設(shè)備、電動工具等產(chǎn)品的進出口貿(mào)易公司，在美國、歐洲、亞洲和澳大利亞均設(shè)有子公司。公司大約65%的銷售額來自汽車零件，但該公司也制造冷藏設(shè)備和切割機，以及床、縫紉機等消費產(chǎn)品。

T公司是專門生產(chǎn)自動變速箱的企業(yè)，成立于1945年。由T公司和博格華納合資建立，是T公司精機株式會社的子公司。豐田公司擁有T公司精機19.7%的股份，因此T公司實際屬于豐田之下。T公司的自動變速器產(chǎn)品序列十分豐富，包括4擋、5擋、6擋、8擋均有涵蓋。因為豐田參股T公司公司，所以豐田旗下車型幾乎也都是采用T公司的自動變速器。

2.T公司采購管理現(xiàn)狀

T公司作為一家傳統(tǒng)的汽車零部件制造企業(yè)，每年用于采購零部件的成本占據(jù)了整個銷售額的50%以上，采購管理在企業(yè)中的地位變得舉足輕重。T公司同時也是一個集成化的公司，各地的子公司在采購管理方面都與母公司密切相關(guān)，這就充分保證了客戶資源，避免了供貨緊張的局面，同時也為企業(yè)最大化地降低了采購成本。T公司擁有很多客戶，為了最大化借助集團的優(yōu)勢，T公司成立了中央采購部門，對供應(yīng)商和其提供的原材料進行分類，由集團總公司對原料進行統(tǒng)一采購，這樣便可以獲得更為優(yōu)惠的價格和質(zhì)量的保證。

然而，T公司事業(yè)處的經(jīng)營方式卻是自負盈虧的，采購的款項由中央采購部門統(tǒng)一支付，如果事業(yè)處在三年內(nèi)從接到一個新客戶開始，一直處于虧損的狀態(tài)，它將被關(guān)閉，無形中給T公司帶來了壓力與挑戰(zhàn)，也迫使其加大采購效率。

3.T公司采購成本控制現(xiàn)狀

隨著市場競爭日益激烈，T公司對采購業(yè)務(wù)也越來越重視。采購成本中，原料和零部件的比例占據(jù)了大部，還包含一些制造成本、人工成本，如機器、生產(chǎn)線的費用，倉儲管理費用等。公司會選擇至少三家以上的供應(yīng)商，進行選擇和比較，并提出報價，當(dāng)供應(yīng)商報價與目標價格相差在5%以內(nèi)時，將呈報到上級部門進行決策。上級部門由采購總監(jiān)、項目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)和市場銷售經(jīng)理共同組成，從供應(yīng)商自身條件及合作伙伴關(guān)系、供貨質(zhì)量、供貨周期、供貨價格和售后等方面進行考核，并作出決定。若不能得到及時批復(fù)，則表示需重新議價或?qū)ふ倚碌母侠淼墓?yīng)商。待做出決策，則與供應(yīng)商簽訂合同，并將信息進行反饋和分析。

三、動態(tài)環(huán)T公司采購成本控制存在的問題及成因分析

1.T公司采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的缺失

（1）沒有清晰的采購和戰(zhàn)略目標

T公司早期進入中國市場，面對的是相對寬松的市場環(huán)境，只需保證客戶的訂貨供給和當(dāng)下流水線的產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的局面一直延續(xù)到現(xiàn)在，公司僅限于完成單筆的產(chǎn)品交易而并沒有與集團的整體戰(zhàn)略接軌，直接導(dǎo)致的是公司競爭力的下降和品牌的丟失。在面對許多客戶的時候，出現(xiàn)了議價被動的局面。即使在采購汽車照明設(shè)備等一些核心部件時，面對的是有著長久合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，卻仍舊沒有議價的立場。其他的供應(yīng)商即使有優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品原材料，維持的卻是短期的合作伙伴關(guān)系，更不用談討價還價能力了。

（2）采購隊伍水平不夠

出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因三點。第一，公司在歷史的發(fā)展中一味追求采購成本的最小化，并沒有重視采購人員的培養(yǎng)，把更多的心思花在了供應(yīng)商的選擇上，直接導(dǎo)致了采購人員的流失。第二，公司并沒有把采購這一流程擺在戰(zhàn)略地位的高度，也沒有建立專業(yè)的采購人才體系，包括采購人員的晉升制度、績效獎勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。第三，缺乏專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，作為采購人員除了要熟知公司內(nèi)部產(chǎn)品的特性、優(yōu)劣勢外，還應(yīng)知道市場的產(chǎn)品的供銷情況，加之流失了不少的采購人才，這一局面變得愈加不可收拾。

2.T公司采購成本控制制度和流程問題及成因

通過上文我們得知，T公司采用的是中央集權(quán)和事業(yè)處分權(quán)的采購模式，表面上看，這無疑是一種不錯的搭配，但在深層次還是存在一些問題。中央集權(quán)的采購模式存在以下問題：第一，使整個采購過程效率低下。因為中央采購和事業(yè)處之間的信息溝通需要通過多個部門，這在時間上就耽誤了。此外，中央采購一般面對的是大批量的采購，面對市場上變化莫測的需求關(guān)系，相對來說是一種不靈活的采購模式。比如，市場上急需一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)線上緊缺某一物料，中央采購部門不能及時得到采購信息，處理問題的時間得以延長。在商業(yè)市場上，你輸了時間就相當(dāng)于失去了機會，失去了利潤。第二，中央采購的方法相對單一，采用大數(shù)量的采購和供應(yīng)商議價，去降低采購成本。通常情況下，供應(yīng)商在爭取到訂單后會發(fā)現(xiàn)這其間利潤太少，緊接著會抱著消極的態(tài)度應(yīng)對供貨，要么延長供貨期，要么拒絕交貨，如此深受更大損失的反而是T公司。而事業(yè)處的采購體系在市場進行應(yīng)用時，出現(xiàn)了和供應(yīng)商談判處于劣勢的情況。因為在采購數(shù)量上就不能贏得供應(yīng)商的興趣，更不用談議價能力了，供應(yīng)商只會為自己的利潤最大化考慮，根本不可能在議價上退步。

3.T公司采購成本控制方法的問題及后果

T公司在采購成本控制方法方面最大的問題便是過于關(guān)注采購價格，從T公司的成長史上我們知道，其并沒有制定清晰的采購戰(zhàn)略目標，到后來采購訂單與母公司的合作，都是陷入了一味把采購成本控制在最小化的怪圈，而少于關(guān)注物料的質(zhì)量成本、交貨期等方面。

如果這樣的局面不加以控制。首先，我們會在一開始就失去了有實力優(yōu)勢的潛在供應(yīng)商，不能得到很好的采購訂單。其次，使公司在物料的庫存方面得不到很好的控制。若采購了多余的產(chǎn)品將造成庫存積壓，占用公司的資金流，使公司資金周轉(zhuǎn)面臨困難。還會占據(jù)倉庫場地，增加多余的倉庫管理費用。若采購了不足的物料產(chǎn)品，將會給生產(chǎn)線的帶來不必要的困難，使生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)，操作不當(dāng)?shù)取，F(xiàn)實中往往會出現(xiàn)這樣的情況，市場上急需一批貨物，而庫存中卻并沒有足夠的原料，使得采購人員不得不著急地去找供應(yīng)商訂貨，甚至一次次地去催供應(yīng)商發(fā)貨。在這種情況下，公司在不知不覺中失去了主動局面，此時采購的物料非但沒有折扣，反而會被抬高價格，失去成本優(yōu)勢，無形中增加了采購風(fēng)險。此外，公司的采購能力將直接影響客戶對我們的滿意度，在日益激烈的市場中，若我們不能及時回應(yīng)客戶對產(chǎn)品的要求，公司的形象將會大大下降，給公司帶來的無可挽回的損失。

四、T公司改進采購成本控制的對策建議

1.確立采購管理在公司的戰(zhàn)略地位

根據(jù)T公司進入中國市場這些年的業(yè)績，我們會發(fā)現(xiàn)以下不足，首先在面對同行業(yè)的激烈競爭中，失去了成本優(yōu)勢或技術(shù)差異性。其次在面對供應(yīng)商的議價能力方面，由于自身的采購管理戰(zhàn)略有局限性和技術(shù)實力原因，無發(fā)占據(jù)主動局面。基于以上原因，公司制定了2020年企業(yè)戰(zhàn)略前景，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略設(shè)計、人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略合作四個方面提升公司整體素質(zhì)，并確立了120億元人民幣的年市場銷售目標。在對待采購人才方面，公司制定了以下對策：（1）從人才市場積極尋覓采購人才。如此一來，不僅可以節(jié)約培養(yǎng)時間，還能帶來新的技術(shù)和信息，不同行業(yè)的供應(yīng)商管理經(jīng)驗，為公司創(chuàng)造財富。（2）從公司內(nèi)部培養(yǎng)新的采購隊伍。這樣對員工來說也是一種激勵作用，使之熟悉公司的相關(guān)采購經(jīng)驗和流程，加大對產(chǎn)品性能、優(yōu)勢、質(zhì)量和價格等的了解，為壯大采購隊伍自添一份力。（3）對于已經(jīng)尋覓或培養(yǎng)的采購人才建立晉升制度和崗位編制。業(yè)績突出的采購人員將被提高薪水，從而組建更有效率的團隊來為公司服務(wù)。

為實現(xiàn)2020戰(zhàn)略目標，公司各職能部門都制定了與之相應(yīng)的策略與對策。在采購業(yè)務(wù)上，需結(jié)合公司全球化的采購優(yōu)勢，根據(jù)中國國情去摸索采購策略，在專業(yè)采購隊伍的帶領(lǐng)下，通過降低供應(yīng)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，減短產(chǎn)品供貨期和維護好與供應(yīng)商的良好關(guān)系，來提高公司競爭力。

2.完善T公司采購成本控制的制度

目前，T公司主要將采購成本控制在采購后期，即發(fā)生在與供應(yīng)商的議價上面，而實際上我們可以在產(chǎn)品的研發(fā)階段就進行控制。鑒于產(chǎn)品一旦設(shè)計完成，其一半以上的成本就已經(jīng)控制，包括原料、工裝、標準件和物流方案，這部分是改變不了的，雖然這期間我們投入了約5%的研發(fā)費用。所以我們需要大量的信息來控制在產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本，包括調(diào)查供應(yīng)市場上產(chǎn)品的潛在需求量和競爭狀態(tài)。這樣公司在采購時才能占據(jù)主動場面，否則當(dāng)面對少數(shù)壟斷供應(yīng)市場和客戶對產(chǎn)品的指定要求時，只會加大成本。同時我們也可以實地考察供應(yīng)商的物料制造現(xiàn)場，提出建議改善生產(chǎn)工藝，尋求互利的成本控制空間，以此來降低公司的生產(chǎn)成本和保證供應(yīng)商的利潤。另外，公司的設(shè)計方案都是保證在預(yù)定成本的控制下的，當(dāng)客戶對已經(jīng)設(shè)計完成的產(chǎn)品要求進行更改的時候，我們也應(yīng)該相應(yīng)和客戶變更報價。

3.產(chǎn)品各階段采購成本控制方法的選擇

T公司在選擇控制采購成本方法的時候，從供應(yīng)商和項目采購總成本兩方面來進行控制。針對長期合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以從以下途徑來為公司尋求利潤空間。第一，直接透露給供應(yīng)商欲支付的采購價格，讓供應(yīng)商制定出相應(yīng)的供貨方案。第二，在雙方進行合同續(xù)簽時，可以將下次合作的要求提出，例如產(chǎn)品質(zhì)量的改進、采購價格的降低。第三，針對供應(yīng)商的供貨方案，公司的采購部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場推銷部門等需要進行分析和評估，再做定奪。第四，甚至可以與供應(yīng)商一起研究并改進生產(chǎn)線，以尋求雙方共贏的利潤空間。

項目采購總成本不僅包含購買成本，還應(yīng)包含運輸成本、倉儲成本、產(chǎn)品廢棄成本、維護成本和檢驗成本。購買成本可以通過議價進行實現(xiàn)，而運輸成本則涉及到特殊產(chǎn)品的性質(zhì)，如需冷凍運輸，或者是由異地外購，長距離的運輸成本。若恰巧面臨節(jié)假日的話，還會有運輸公司的時間延遲，此時則需要采用空運備用方案。而質(zhì)量成本，應(yīng)將供應(yīng)商貨物的貨品殘次率計算在內(nèi)。若采購的不是產(chǎn)品而是用于生產(chǎn)線的模具，則需要有一個調(diào)試期，也就是試運營，需要大量人力成本進行對機器的調(diào)試和優(yōu)化。至于產(chǎn)品維護成本、倉儲成本也是筆不小的開銷，機器的偶然損壞造成的生產(chǎn)線的停產(chǎn)，倉庫產(chǎn)品的人工管理等。

五、結(jié)語

采購是公司生存運營的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅能給公司節(jié)約大量成本，還能進一步提高公司的競爭能力。本文從T公司的采購現(xiàn)狀開始分析，以及公司存在的一些問題，再到分析如何改進這些問題。其次，根據(jù)公司的實際發(fā)展情況制定出合理的采購目標，并要有公司合理的管理制度護駕保航，才能降低公司的采購成本。最后就是公司人員的能力配備，有了這些，我們還要以長遠的目光去看待公司的運營，不能固步自封，及時適時地去改進采購環(huán)節(jié)，才能取得更好的佳績。

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作者簡介：韓子鵬（1991- ），男，安徽黃山人，渤海大學(xué)管理學(xué)院物流管理專業(yè)本科生