“你負(fù)責(zé)帶領(lǐng)的團隊，有多少人視你為可信任的導(dǎo)師？你真心喜歡這些人嗎？他們知道你喜歡他們嗎？你希望團隊成員認(rèn)為你會關(guān)懷別人嗎？他們覺得你關(guān)心他們嗎？你能幫助團隊成員將夢想具體化，并清楚表達(dá)他的夢想嗎？你永遠(yuǎn)都以團隊成員的最佳利益為考慮，據(jù)此提供意見并采取行動嗎？大家在你面前能坦然承認(rèn)失誤嗎？”

這是《專業(yè)團隊》一書的作者麥克納向團隊管理者提出的一組問題，作為技術(shù)大腕的企業(yè)CIO也應(yīng)該回答這個問題。

蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯曾說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名員工?！钡珖H知名的未來學(xué)者、演說家及管理顧問卡爾·阿爾布萊特則消解了喬布斯法則，阿爾布萊特法則指出：“把一群聰明人收編進組織后，結(jié)果往往變成集體性愚蠢”。

人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多，人與人很像方向各異的能量，相互推動時事半功倍，相互抵觸時則一事無成。而團隊很容易患上了五種機能障礙：缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。它們并不是相互獨立的，實際上它們會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，共同形成一個模式，這使得它們每一種都可能成為團隊的致命殺手。

因此團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確自己的角色，逐步加強與團隊成員的關(guān)系，善于激勵別人，建立友好關(guān)系，要用不同的方式和不同的人打交道；要明確團隊目標(biāo)，協(xié)調(diào)人際沖突，增強團隊成員間的信任關(guān)系；團隊領(lǐng)導(dǎo)者還要認(rèn)真規(guī)劃未來，培養(yǎng)下屬，讓新成員快速融入團隊。

這方面成功的例子是綠茵場上的德國隊，德國球員紀(jì)律嚴(yán)明，謹(jǐn)慎細(xì)致，不管是在領(lǐng)先，還是落后、僵持等各種情況下，總是保持著統(tǒng)一的基調(diào)，按部就班的尋找機會，不到最后一刻絕對不放棄比賽。英格蘭前著名先鋒萊因克爾曾說過：“足球就是11人對11人的運動，最后取得勝利的總是德國人”。

而反面的例子就是美國男籃夢五隊折戟2002年印第安納世錦賽，夢五隊雖然論球員個人能力比較強，但不注重整體的美國隊接連輸給阿根廷、南斯拉夫，甚至無緣四強。