辛敏琦
錦湖日麗推行定位戰(zhàn)略才兩年多,取得的只是階段性成果,不過近期的突飛猛進,還是引起了不少同行和競爭對手的關(guān)注。按理說,我不應該這么早公開談論公司的競爭戰(zhàn)略。但是我認為,如果有更多同行了解戰(zhàn)略定位的真諦,學會給自己企業(yè)找到并實施正確的定位,他們就有可能放棄扎堆紅海、拼價格、重復建設(shè)等低水平的競爭手段,聚焦在各自的專業(yè)領(lǐng)域精益求精,從而使整個行業(yè)獲得更好的良性發(fā)展。因此,我還是決定毫無保留地還原我們的定位實踐,希望能幫助更多同行找到自己的定位之路。
錦湖日麗從事的是塑料行業(yè),這是一種非常傳統(tǒng)的化工原料。很多人會覺得,塑料有什么好玩的,做塑料的營銷不可能???。但其實運用定位理論,你會發(fā)現(xiàn)做這種塑料原料的營銷,也一樣可以玩得很精彩。
B2B定位的四大迷思
大家都知道在產(chǎn)品過剩的時代,競爭地點已經(jīng)從市場轉(zhuǎn)移到了消費者的心智。這時候,贏得競爭的關(guān)鍵是,不僅要把產(chǎn)品鋪向市場,更重要的是要把自己的品牌植入消費者的心智。兩年前,我參加了北大特勞特定位培訓,聽完之后感覺自己這下子取到了真經(jīng),很興奮,馬上又組織了公司四五個高管一起來學習定位,并開始大張旗鼓地在公司實施定位戰(zhàn)略。
然而,知易行難。開始實踐之后,我們很快就遇到了種種困惑,心里也出現(xiàn)了搖擺。因為我們發(fā)現(xiàn)B2B(business to business)行業(yè)和快速消費品行業(yè)完全不一樣,書上也沒有現(xiàn)成的案例可供我們借鑒。盡管特勞特先生的定位理論最早就是針對B2B行業(yè)的,但奇妙的是,我們耳熟能詳?shù)某晒Χㄎ话咐蠖鄟碜钥焖傧M品行業(yè),如加多寶、東阿阿膠、香飄飄等。定位戰(zhàn)略在B2B行業(yè)到底怎么落實,對我們來說是很大的挑戰(zhàn)。
誰是顧客 B2B行業(yè)和快速消費品行業(yè)的最大不同在于,前者的供應鏈較長,不僅有下游顧客,還有下游顧客的顧客,隔了好幾道才會到達最終消費者。舉例來說,我們做的是塑料原料,把產(chǎn)品賣給零部件廠家,廠家把塑料加工成汽車儀表板等零部件后,賣給汽車總成廠家,總成廠家再把部件總成賣給組裝廠家,組裝廠家把汽車組裝完后賣給最終消費者。那么,在定位時,我們應該在誰的心智中建立認知?或者說,在哪個群體中把心智份額做到最大?這對我們來說是個很大的困惑。
事實還是認知 一般來說,B2B行業(yè)的采購都是由專業(yè)采購團隊來決定的,這個團隊就是顧客,而且他們相比快速消費品的大眾消費者更加專業(yè)。特勞特先生常說,在顧客心智里,“沒有事實,只有認知”,強調(diào)在顧客心智中建立認知的極端重要性。但是,到目前為止,我們公司還是有人將信將疑,他們認為在B2B行業(yè),事實才是最重要的,把事情做好了,認知自然就會建立?!熬葡悴慌孪镒由睢保昂玫漠a(chǎn)品自己會說話”,“金杯銀杯不如顧客的口碑”,“把產(chǎn)品做好了客戶自然會買單”。事實和認知,到底哪個更重要?有必要在認知和傳播方面投入更多嗎?這也是我們的一個困惑。
超級銷售還是占領(lǐng)心智 在快速消費品行業(yè),商家每天面對成百上千萬的普通消費者,而在B2B行業(yè),顧客數(shù)量相對較少,有的行業(yè)有幾百個顧客,有的甚至只有十幾個顧客。所以,在B2B行業(yè),建立一個超級銷售團隊很重要。搞定那十幾個顧客就搞定了一切,何必再花幾百萬甚至幾千萬去做傳播呢?有這個錢,還不如高薪聘請高水平的專業(yè)銷售,這可能比“占領(lǐng)顧客心智”更直接、見效更快。所以,到底超級銷售團隊重要,還是定位傳播重要?這個也是我們的疑問。
企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購時都很重視供貨企業(yè)的背景,要考察企業(yè)有沒有通過質(zhì)量體系認證、環(huán)境認證,企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好等,然后據(jù)此評估對方是否具備供應商的資格,能否列入采購名錄。很少有客戶會評估供應商的某個產(chǎn)品或品牌。那么,對我們來說,到底宣傳企業(yè)重要,還是宣傳產(chǎn)品重要?因為我們既有企業(yè)品牌,又有產(chǎn)品品牌,這個問題我們一時間也無從回答。
競爭分析
在實施戰(zhàn)略定位之前,首先要分析當前的競爭態(tài)勢。我們從石化廠購買塑料原料,然后進行改性加工,簡單地說,就是把塑料原料高性能化。改性后的塑料可以應用到一些特殊領(lǐng)域,包括汽車、高端消費電子、家電、電器等。在我們的銷售中,汽車行業(yè)的占比最大,達到50%以上;其次是3C行業(yè),如打印機、復印機、電腦、手機等;之后是白色家電。需要說明的是,我們生產(chǎn)的是塑料原料,并不是塑料制品。
錦湖日麗是一家合資公司,海外投資方是韓國錦湖石油化學株式會社,具有石化背景,所以我們的產(chǎn)品天生比別人相對聚焦一點,少走了一些彎路。我們的產(chǎn)品主要分三大類,總體規(guī)模在國內(nèi)行業(yè)中處于第三。產(chǎn)品主要使用錦湖日麗的品牌,公司后來又開發(fā)了一個面向最終消費者的B2B2C(business to business to consumer)品牌“塑可凈”,這是一種環(huán)境友好的塑料產(chǎn)品。
我們的競爭對手可以分為三大類。第一類是跨國公司,它們的技術(shù)實力非常強,如以前的GE塑料,它從源頭做起,生產(chǎn)聚碳酸酯,還從事聚碳酸酯的深加工。一種普遍的共識是,塑料是一種化工產(chǎn)品,如果只是簡單的物理共混,性能提升并不明顯,只有和聚合技術(shù)相結(jié)合,性能提升才會顯著??鐕緩脑搭^做聚合,再延伸到深加工,可見對技術(shù)的了解相當深入。
第二類是目前國內(nèi)規(guī)模前三的幾家公司,包括K公司、B公司。K公司在市場規(guī)模方面有很強的認知優(yōu)勢,它是亞洲第一,在全球也名列前茅。但是,它基本上什么塑料都做,大而全,影響力最大,覆蓋面最廣。而B公司則比較有特點,它當然也是什么主流品種都做,但主要聚焦在汽車行業(yè),占到公司銷售的96%。第三類競爭對手則規(guī)模較小,它們主要靠響應速度和價格來競爭。錦湖日麗的客戶主要都是業(yè)內(nèi)高端企業(yè),如汽車行業(yè)排名前十的企業(yè),還有家電行業(yè)的龍頭企業(yè),如海爾、夏普、松下等。
雖然跨國公司也是我們的競爭對手,但客戶普遍把我們跟K公司和B公司放在一起。因此,我們最主要的競爭對手就是K公司和B公司。K公司的規(guī)模是錦湖日麗的九倍,2004年上市后,K公司更是把其他企業(yè)遠遠甩在了后面。B公司和錦湖日麗規(guī)模相當,它剛剛上市,資金也相當充裕。而我們由于股權(quán)問題,暫時無法上市。在這兩家不缺錢的強勁對手面前,我們該怎么競爭?endprint
雖然我們比競爭對手更為聚焦,產(chǎn)品美譽度也略高于它們,但我們也有后發(fā)劣勢。錦湖日麗成立于2000年,比競爭對手晚了好幾年,在競爭中,我們只能依靠更好的服務和更低的價格來搶占市場。所以,我們之前的贏利能力弱于競爭對手。
尋找定位
在這種情況下,我們該怎樣定位?在工業(yè)品行業(yè),客戶不僅要考慮產(chǎn)品的專業(yè)度,也要考慮供應商的實力和背景。一般來說,上市公司在客戶頭腦中會有天然的優(yōu)勢,我們在這方面則劣勢明顯。
那該怎么定位?關(guān)鍵是要把自己分化出來。K公司是產(chǎn)品和行業(yè)全覆蓋,但改性塑料行業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很大,K公司一家代表不了改性塑料,這時勢必會出現(xiàn)專家品牌。
專家品牌也有兩個可能的方向。一個是在某個行業(yè)做到最強,比如在汽車行業(yè)、3C行業(yè),或家電行業(yè)做到最強。這是分化的一個可能方向。按這個方向分化,更容易在特定行業(yè)得到認知和傳播;另一個可能的分化方向,是按產(chǎn)品品類來分?;瘜W塑料有很多品類,企業(yè)可以在某個品類努力做到最強。
雖然按行業(yè)來聚焦,見效可能更快,但風險也更大,因為品類和品牌都有生命周期,業(yè)務好不好,往往依賴于所聚焦的行業(yè)是否景氣。另外,在汽車行業(yè),K公司和B公司都比我們強,尤其是B公司,所以聚焦汽車行業(yè)可能對我們不利。如果按品類來聚焦,建立認知的過程也許相對困難,但產(chǎn)品在各行各業(yè)都可以應用。而且,很多時候我們是和客戶方的技術(shù)人員打交道,而技術(shù)人員會關(guān)注某一品類所采用的技術(shù),因此更容易在他們的心智中建立認知優(yōu)勢。另外還有一個原因是,韓方母公司生產(chǎn)ABS聚合物,按ABS品類來聚焦,更能凸顯我們的技術(shù)優(yōu)勢。
這樣,我們就解決了定位的第一個問題——在客戶的心智地圖上,到底要在哪個位置占據(jù)認知優(yōu)勢。接下來就是如何定位。
定位的方法有三種:搶先定位、關(guān)聯(lián)定位以及為競爭對手重新定位。我們主要采用了第三種方法,為競爭對手重新定位。在塑料行業(yè),除了物理改性,還有融入聚合技術(shù)的化學改性。一般來說,如果沒有技術(shù)支撐,只是簡單的物理混合改性,性能提升空間很有限,如果融入聚合技術(shù),則提升幅度會更大。我們就要借助這個已有的認知來發(fā)力。既然K公司和B公司什么產(chǎn)品都做,它們就不可能在上游都拓展。通過強化聚合改性的概念,我們給國內(nèi)競爭對手貼上了簡單共混的負面標簽,突出我們在PC/ABS品類上的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。換句話說,我們要從改性塑料這個大品類中分化出來,在PC/ABS品類上做到最強。
經(jīng)過和特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司的商討,我們最終確定了公司的定位:錦湖日麗專注于PC/ABS、ABS,融入聚合技術(shù)深度改性,是近5年來該領(lǐng)域內(nèi)獲發(fā)明專利授權(quán)數(shù)第一的企業(yè),是PC/ABS、ABS改性塑料的技術(shù)領(lǐng)先者。
圍繞定位建立配稱
剛開始我們以為,找到了定位,接下去集中發(fā)力就行了。但其實這遠遠不夠,我們還必須圍繞定位建立配稱。
第一,要聚焦。如果不把有限的資源投入到能夠幫助你建立定位的最重要的配稱領(lǐng)域,你就不可能超越對手——何況對手還比你強大。所以,我們做的第一件事就是聚焦,縮減產(chǎn)品線。我們在做到行業(yè)前三的規(guī)模后,頭腦有點發(fā)熱,于是涉足了幾乎所有改性塑料品類,以及其他一些領(lǐng)域。明確了定位之后,我們決定把多余的產(chǎn)品線都砍掉。雖然公司內(nèi)部開展了定位知識普及,遇到的變革阻力并不大,但過程還是有些痛苦,尤其是研發(fā)人員。他們投入很多精力研發(fā)這些產(chǎn)品,現(xiàn)在卻被砍掉,他們感到很失落。但是,我們必須忍痛割愛,把所有精力都聚焦在PC/ABS、ABS領(lǐng)域。
第二,集中優(yōu)勢兵力和資源,在汽車行業(yè)做到絕對領(lǐng)先。盡管和競爭對手相比,錦湖日麗在汽車行業(yè)并無優(yōu)勢,但這畢竟是我們的主要領(lǐng)域,所以公司決定集中資源在汽車行業(yè)做到品類第一。既然我們的定位是技術(shù)領(lǐng)先,就要盡快在技術(shù)領(lǐng)域和競爭對手拉開差距,否則,即使我們專注于PC/ABS、ABS,如果沒有差異化的話,客戶還是會把我們和競爭對手都歸到改性塑料大類里。所以,我們的第二個動作是從一般品種中分化出來,加大PC/ABS、ABS領(lǐng)域的研發(fā)投入。在這個領(lǐng)域,以前最強的是歐美國家,但隨著主要市場轉(zhuǎn)移到亞洲,歐美很多ABS工廠紛紛轉(zhuǎn)移到韓國、日本、中國及中國臺灣。在技術(shù)方面,日本較為領(lǐng)先,但韓國的規(guī)模更大。無論從便利性還是行業(yè)認知的角度來看,我們必須從韓國或日本引進專家。比如,日本高分子行業(yè)有四位泰斗級的巨頭,我們請了其中比較年輕、活躍的兩位過來指導我們做研發(fā),建立研發(fā)高地。一般來說,企業(yè)有高人指點的話,提升會非???。
我們每年在研發(fā)上的投入和B公司差不多,但他們?nèi)狈劢?,只有三分之一投在PC/ ABS領(lǐng)域,而我們則是百分之百全部投在這個品類。當然,資金投入并不是最主要的,最主要的是最高管理層的注意力,這才是企業(yè)最稀缺的資源。對手只有一部分注意力放在這個領(lǐng)域,而我們整個公司上下一心,全神貫注只做這個領(lǐng)域。結(jié)果,我們在很短時間內(nèi)推動了產(chǎn)品升級,拉開了和競爭對手的距離??蛻舨辉僬J為三家企業(yè)都生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品,而是把我們看作PC/ABS、ABS改性塑料領(lǐng)域的領(lǐng)先者。
第三,建立專門的定位傳播部門。既然我們在這個領(lǐng)域水平更高、技術(shù)更強,就必須把這個優(yōu)勢傳播出去,同時通過各種公關(guān)活動,凸顯聚合改性技術(shù)在PC/ABS、ABS塑料上的優(yōu)勢。
在產(chǎn)品升級方面,也有兩個可能的方向。一是把產(chǎn)品做得更好。比如,在高電鍍結(jié)合力的PC/ABS開發(fā)上,我們率先取得了突破。當時,北美通用汽車的人不相信,專門派人來驗證,結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品的電鍍結(jié)合力提高了一倍,改性率提高了20%。于是,通用汽車決定在全球范圍內(nèi)使用我們的產(chǎn)品,這對我們來說是個很好的推廣。
產(chǎn)品升級的另一個方向是,做得和以前不一樣。以前,大家都強調(diào)塑料的強度和外觀,很少關(guān)注塑料的氣味。但如今,消費者購車后都抱怨車內(nèi)氣味太大。于是,把塑料的氣味降到最低,就成了我們努力的方向。通過研發(fā),我們把塑料的氣味散發(fā)降低了60%左右。而對于這種低散發(fā)的塑料產(chǎn)品,我們后來又做了重新定位,將它從PC/ABS、ABS品類中分離出來,強調(diào)它是最適合汽車內(nèi)部的塑料產(chǎn)品。我們還為這個產(chǎn)品創(chuàng)建了一個新品牌“塑可凈”。這是一個B2B2C的品牌,面向購車的最終消費者。endprint
雕刻定位的價值
做定位,不僅要確定位置,還要把品類的價值做大。所以,一個很重要的工作,就是要雕刻定位的價值,不僅要順其流,還要揚其帆。對于塑料原料,我們該怎么雕刻定位的價值呢?
塑可凈是我們從企業(yè)客戶延伸到最終消費者的一個例子。通過影響最終消費者,我們反過來可以影響企業(yè)客戶,以此雕刻定位的價值。我們聯(lián)合行業(yè)網(wǎng)站,策劃了一些公關(guān)話題。例如,一般人聞到汽車內(nèi)部有氣味,往往會去使用凈化器,但實際上這解決不了問題,因為氣味根源——車內(nèi)塑料配件——仍然存在,只有解決了內(nèi)飾材料散發(fā)問題,才能從根本上清除氣味。如果消費者提高了這方面的意識,他們的需求就會反饋到汽車廠家,汽車廠家進而會去尋找低散發(fā)的塑料原料。我們還聯(lián)合沃爾沃,在其生產(chǎn)的汽車上使用塑可凈,并突出這個賣點。
其實對B2B客戶也可以這樣做。最近,我們策劃了一個高峰論壇。雖然中國已經(jīng)成為全球最大的汽車市場,但汽車設(shè)計水平仍處在模仿和復制階段。所以,我們代表塑料行業(yè)呼吁,要推動汽車行業(yè)創(chuàng)新,必須原材料廠、零部件廠和主機廠通力合作。因為汽車是一個集成技術(shù),它的創(chuàng)新不是只靠主機廠,而是要靠上下游的各個鏈條,所以我們要一起改變現(xiàn)狀。盡管我們的直接客戶并不是主機廠,而是模廠,但我們還是花了很多精力做汽車主機廠的公關(guān)工作。
不過這里有一個問題,軍事學家都認為,在同一時期,不能同時打兩場重要的戰(zhàn)役。那么,現(xiàn)階段,究竟是錦湖日麗品牌的戰(zhàn)役更重要,還是塑可凈品牌的戰(zhàn)役更重要呢?這是我們面臨的艱難選擇。當然,這個決策有賴于對未來的判斷。雖然塑可凈的想象空間很大,但要真正撬動這個市場,對團隊專業(yè)度和資源的要求非常高。所以,在目前階段,錦湖日麗品牌更有把握,塑可凈則以公關(guān)和發(fā)酵為主,把它當作錦湖日麗質(zhì)量領(lǐng)先的信任狀,繼續(xù)強調(diào)聚焦原則。
成果初現(xiàn)
實施定位戰(zhàn)略雖然才兩年多,但已經(jīng)取得了不少階段性成果。
首先,技術(shù)上的集中發(fā)力,使公司占據(jù)了領(lǐng)先地位。到目前為止,我們在PC/ABS、ABS領(lǐng)域獲得國家專利發(fā)明授權(quán)數(shù)最多。在PC/ABS領(lǐng)域,我們獲得汽車廠商認證的數(shù)量也最多,換句話說,在該領(lǐng)域,我們擁有的汽車廠商客戶最多。另外,我們還有十幾項產(chǎn)品打破了跨國公司壟斷,填補了國內(nèi)生產(chǎn)的空白?,F(xiàn)在,我們在高端定制市場的占有率穩(wěn)居第一。
而最讓我感到自豪的,還是品牌溢價。在定位之前,別說跨國公司,就是跟K公司與B公司相比,我們都不得不以更低的價格、更優(yōu)的品質(zhì)、更好的服務,才能把訂單搶過來。但我們實施定位戰(zhàn)略之后,情況就反過來了?,F(xiàn)在競爭對手把我們的產(chǎn)品當作標桿,他們會對客戶說,“你看,這個是錦湖日麗的哪個牌號,我們哪幾個牌號是對應這個牌號的,他的產(chǎn)品是多少錢,我可以比他便宜5%”,以此來搶我們的市場。這在以前是不可想象的,我覺得這是最大的、最值得自豪的變化。
當然,我們在財務方面也取得了一些成績。不過遺憾的是前兩年我們準備啟動的工作比較晚,2008年金融危機之后,韓方在提高產(chǎn)能上比較保守,結(jié)果現(xiàn)在產(chǎn)能成了我們發(fā)展的瓶頸,這兩年我們一直是滿負荷生產(chǎn),即使可以小部分的半成品外包,也很難大幅擴大產(chǎn)能。但是,在贏利增長上我們把競爭對手遠遠拋在了后面,這其實也符合定位的原理。K公司規(guī)模最大,但利潤增幅開始縮小,增長速度大幅下降。B公司贏利增長為47%,我們達到90%,在汽車行業(yè)的增長是65%。國內(nèi)整個塑料行業(yè)的增長都還可以,目前市場空間還有,但K公司在下滑,B公司表現(xiàn)不錯,我們則居于領(lǐng)先地位。
定位帶來的另一大好處是,團隊發(fā)生了巨大的變化。一方面,員工對戰(zhàn)略的理解和配合更加徹底,在資源取舍上更加明確。比如,在市場宣傳方面,市場營銷人員很清楚自己是什么樣的公司,客戶為什么選擇我們,不用再花時間做這方面的工作;另一方面,清晰的定位更容易激發(fā)員工的使命感和成就感。如果員工覺得自己生產(chǎn)的產(chǎn)品可有可無,跟別人的也沒什么差別,只能靠低價賣出去,那么這個公司也是可有可無的,員工的內(nèi)在成就感和使命感就很難被激發(fā)出來。有了清晰的定位和聚焦后,整個公司集中在一點上發(fā)力,迅速取得領(lǐng)先地位,成為一家優(yōu)秀的企業(yè),在技術(shù)上是引領(lǐng)行業(yè)的,員工就會非常有成就感,精神面貌煥然一新。
破解迷思
現(xiàn)在回過頭去,對于剛開始時所遇到的種種困惑,我們是否有答案了呢?
第一,顧客到底是誰?我認為,顧客的顧客,也就是最終消費者才是我們的目標顧客,我們最后都要向他們遷移,搶占他們的心智資源。為什么?首先,越往下游遷移,信息越對稱,定位的威力就越大。其次,顧客的顧客本身就擁有力量,越往下游遷移,越容易對直接顧客產(chǎn)生牽制。所以,我認為要想盡辦法往下游遷移,在你顧客的顧客,甚至在最終消費者中占領(lǐng)心智資源。
第二,在B2B行業(yè),企業(yè)實力、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客認知,哪個更重要?對于B2B行業(yè),企業(yè)實力和產(chǎn)品質(zhì)量當然重要,這些是基礎(chǔ),但光有事實還遠遠不夠,只有在顧客心智中建立了認知優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢才能得到鞏固。畢竟物理層面的東西是很容易模仿的,所以現(xiàn)在我們認為光有事實還不夠,必須要想辦法在顧客的心智中建立認知優(yōu)勢。
第三,超級銷售團隊和定位傳播,哪個更重要?其實,我們剛有這個想法的時候還比較幼稚,認為銷售團隊和定位傳播是分離的,實際上銷售團隊本身就是定位傳播的手段,尤其在B2B行業(yè),人員推廣是非常重要的手段。另外,實現(xiàn)定位經(jīng)營后,可以讓銷售團隊如虎添翼。如果沒有清晰定位,一支強大的銷售團隊反而可能讓企業(yè)誤入歧途,耗散資源。例如,我們之前利用企業(yè)的光環(huán)效應,開發(fā)了很多彈性體產(chǎn)品,但后來有顧客抱怨我們的彈性體產(chǎn)品有問題,還不如小公司的產(chǎn)品。我聽了非常氣憤,把員工訓了一頓,小公司都能搞定,為什么我們反而搞不定。后來我醒悟到,這不是在耗散企業(yè)的資源嗎?如果發(fā)力把彈性體產(chǎn)品做到第一,勢必會影響對主業(yè)的投入。所以,銷售團隊如果不走對方向,就可能耗散企業(yè)的資源。定位傳播和銷售團隊問題不是絕對的,它們本來就是互相匹配,互相支撐。endprint
第四,產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌,哪個更重要?這主要得看品牌代表哪個品類,現(xiàn)階段重點推哪個品類,然后再決定目前哪個品牌更重要。錦湖日麗代表PC/ABS、ABS品類,塑可凈代表超低散發(fā)塑料品類。對我們來說,近期還是錦湖日麗的品牌更有把握,所以先做企業(yè)品牌,把企業(yè)品牌做到絕對的第一后,再考慮機會做產(chǎn)品品牌。
定位心得
實踐定位兩年多,獲得了以下初步的體會。
第一個心得是,在實施定位經(jīng)營過程中,最重要的是要學會聚焦。如果你不知道往哪個方向聚焦,競爭對手也不笨,憑什么你的研發(fā)能比別人做得好,憑什么你在市場中能更有效率。只有落實了聚焦,才能讓定位戰(zhàn)略落地。所以,企業(yè)一定要想清楚,在顧客心智中,你的品牌想代表哪個品類,想占領(lǐng)哪個優(yōu)勢位置?為了建立這樣的優(yōu)勢,你應該做哪些最重要的配稱工作?每個企業(yè)的情況不一樣,但我認為聚焦最關(guān)鍵,這也是從其他案例中很難得到借鑒的。
第二個心得是,要雕刻定位的價值?,F(xiàn)在大家都知道了,要做定位,就要想辦法從原有品類中分化出來,創(chuàng)造一個新的第一。但是,光成為第一還遠遠不夠。我看到很多企業(yè)都把自己定位成品類專家與領(lǐng)導者,這個第一的位置可能會被大家承認,但如果這個品類不做大,所謂的第一就是你一家在玩,那還有什么意義!我認為最難的不是找到定位,而是后續(xù)的“雕刻”工作——如何塑造和提升品類價值。現(xiàn)在看起來,找準了分化的路徑,很容易創(chuàng)造第一,但是作為品類的代表去把這個品類價值做大,這才是最難的,我認為這是在考驗企業(yè)家的魄力和功力。這方面,我們還是小學生,要繼續(xù)學習提高。
觀點概要
誰是顧客 B2B行業(yè)和快速消費品行業(yè)的最大不同在于,前者的供應鏈比較長,不僅有下游顧客,還有下游顧客的顧客。那么,在定位時,我們到底要在誰的心智中建立認知呢?答案是:最終消費者更重要。
事實還是認知 一般來說,B2B行業(yè)的采購都是由專業(yè)采購團隊來決定的,他們比快速消費品的普通消費者更加專業(yè)。有人認為在B2B行業(yè),事實才是最重要的,把事情做好了,認知自然就會建立。答案是:光有事實還遠遠不夠,只有在顧客心智中建立了認知優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢才能得到鞏固。
超級銷售還是占領(lǐng)心智 在B2B行業(yè),顧客數(shù)量相對較少,有的行業(yè)甚至只有十幾個顧客。搞定那十幾個顧客就搞定了一切,何必花錢做傳播呢?有這個錢,還不如高薪聘請高水平的專業(yè)銷售,可能見效更快。答案是:銷售團隊本身就是定位傳播的手段,沒有定位,超級銷售團隊反而會耗散資源。
企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購時都很重視供貨企業(yè)的背景,很少有客戶會評估供應商的某個產(chǎn)品或品牌。那么,到底宣傳企業(yè)重要,還是宣傳產(chǎn)品重要?答案是:在建立絕對的定位優(yōu)勢之前,先在企業(yè)品牌上發(fā)力。endprint