黃賽俐

(莆田學院，福建莆田，351100)

高校管理人員考核是事關高校管理水平提高的一項至關重要的工作。高校管理人員考核是高校根據管理人員的崗位職責，按照人事考核的原則、標準、程序和內容，對管理人員的政治素養(yǎng)和思想品質、工作業(yè)績、行為作風等方面情況做出全面、準確的評價。目前，高校管理人員的考核工作仍存在著諸多問題，考核機制尚需不斷完善、發(fā)展和創(chuàng)新。

一、高校管理人員考核的重要意義

(一)建立科學的考核評價機制是高校不斷提高管理水平的重要保證

高等學校管理工作紛繁復雜，涉及面廣，包括了高校行政管理、黨務管理、教學管理、科研管理和學生管理等方方面面，高水平管理是高校實現(xiàn)培養(yǎng)高素質人才、開展高水平科學研究和服務社會發(fā)展的前提和保證。管理的關鍵在人，只有高校管理人員具備較高的素質、水平和工作績效，高水平管理才有可能實現(xiàn)。因此，只有建立科學的管理人員考核評價機制，正確反映管理人員的工作表現(xiàn)，并以此作為改進工作的直接依據，才能促使高校管理人員不斷提高工作能力和工作績效，進而提升學校的整體管理水平。

(二)科學的考核評價機制有助于激發(fā)管理人員在工作中的主動性、積極性

雖然1999年頒布實施的《中華人民共和國高等教育法》規(guī)定了高校依法辦學的各項組織和活動，但實際在很長的一段時間以來，高校的人力、物力、財力、資源及教學活動都在教育行政主管部門的指令范圍內運行，這導致部分高校管理人員養(yǎng)成了惰性，按部就班，沒有對管理工作形成正確的認識，主觀能動性不足。建立科學的考核機制，突出對人員進行實績考核，能夠激發(fā)高校人員開創(chuàng)事業(yè)的積極性和責任感。科學而準確的考核體制和考核結果具有診斷和鑒別的功能，可以在一定程度體現(xiàn)行政管理人員的綜合素質，幫助他們正確了解和把握自己的優(yōu)勢、特長和不足，幫助他們明確方向和目標，促使他們不斷完善自我。

(三)科學的考核評價機制是培養(yǎng)高校管理人才和干部選任工作的重要前提

人員考核的內容和方向，確定了管理人才的發(fā)展方向，有什么樣的考核標準，就會有什么樣的用人導向?？茖W的考核評價機制能夠喚醒人員的成長自覺，進德修業(yè)，努力提升思想素質及業(yè)務能力，激勵人員多做貢獻，由此形成正確的用人導向。如果考核機制出現(xiàn)偏差，用人導向也會產生問題，就會挫傷廣大人員的工作積極性，高等學校的教育教學工作就會因此受到損害。

因此，合理準確地選取及任用人員，其前提就是建立健全科學的考核評價機制。我國《黨政領導人員考核工作暫行規(guī)定》第三十三條明確規(guī)定:“考核結果應作為領導人員選拔任用、職務升降、獎懲、培訓、調整級別和工資等的重要依據?！x拔擔任上一級領導職務的人選，應從考核中被評定為優(yōu)秀職稱的人員中產生。”[1]通過科學、合理的考核評價機制，對管理人員進行全面正確的考量，能鑒定管理人員在管理活動中的價值與“能級”，能夠把思想政治可靠、業(yè)務精良、業(yè)績優(yōu)秀、德才兼?zhèn)涞娜藛T選拔出來配備到重要管理崗位上，從而科學配置管理人員的人力資源，進而達到提高工作質量和效率的目的。

二、當前高校管理人員考核機制存在的主要問題

(一)考核內容較籠統(tǒng)，細化量化程度不夠

考核和評價是一種目標指向及價值引導的管理活動，考核目標的引導性、評價的科學性、操作的可行性是決定考核工作成功與否的重要前提。當前，對人員考核主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行?！暗?，指人員的政治立場、思想作風、職業(yè)道德、倫理道德和思想品質等；能，指完成一定工作任務的能力和知識；勤，考核人員能否具有正確的工作態(tài)度，較強的事業(yè)心及責任感，同時還要考核人員工作效率；績，考核人員完成具體任務，解決實際問題的數(shù)量和質量；廉，考察人員遵紀守法的情況。”[2]但是這五個考核內容的原則及目標的規(guī)定比較籠統(tǒng)、模糊，不夠細化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志為轉移的具體標準。因此，在考核工作具體實施過程中，考評人員往往感到考核指標難以具體化、精確化，考核的程度往往受考評者的主觀意志影響，難以科學地體現(xiàn)考核工作的功能。在制定考核標準和內容時，常常用同一標準、同一內容、同一尺度衡量每一個管理人員，致使考核結果喪失了針對性，最終的評價缺乏深度和準確性。

(二)考核方法過于僵化，缺乏動態(tài)考核

目前，對高校管理人員的考核大多采用本人述職、民主測評、個別談話等考核方法。考核的時間通常確定在學期末或學年末，采用年底一次性的集中考核。這樣的終結性考核體制忽視了日?；?、動態(tài)性及時效性，收集到的考核信息也不夠及時、完整、客觀。在考評操作中，考核者主要依據個人感覺與主觀印象，分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等級，再經過簡單的統(tǒng)計便“一錘定音”作為考核結論。這種考核方法因其簡單易行，也成為了通用做法，但由于缺乏分類制定細致可行的人員崗位考核指標，參與測評的人員無法“因崗施評”“因人施評”，甚至將人員的工作、生活等方面的感觀夾雜在一起，這樣的評價情緒性非常強，不能夠做出真實、客觀、全面的評價，從而導致考核結果出現(xiàn)較大的偏差。這種忽略日常動態(tài)考核，考核者憑印象、憑記憶下定論，根據人員的近期工作成績對其進行年度考核，在心理學上稱之為“近因效應”。

(三)未能充分發(fā)揮考核的激勵和約束功能

當前高校管理人員考核結果的運用主要存在兩個傾向:一是只重視利用考核結果選拔人員，調整班子，忽視通過適當反饋，運用考核結果加強對人員的教育、監(jiān)督和管理；二是考核結果沒有完全與人員選拔任用、獎優(yōu)懲劣結合起來。在工作實踐中，我們往往只重視考核的過程和形式，而忽視了對考核結果的進一步分析和反饋，致使考核結果的反饋變成了一種走過場的形式主義。如果沒有充分運用考核結果，或是運用不當，就會使廣大人員的工作熱情受到嚴重挫傷，人員參與考核的積極性、考核評價的準確性就會大打折扣。我們應當本著對被考核者負責的態(tài)度，以求真務實的精神，真抓實干，科學合理、最大限度地運用考核結果，從而達到客觀公正地評價人員的目的。

三、改進和完善高校管理人員考核機制的對策

(一)提高對管理人員考核的重視程度，進一步明確考核主體和考核責任

高校應當進一步提高對管理人員的重視程度，將考核作為提升管理水平的重要抓手。建立校一級的考核委員會，黨政一把手直接負責考核工作。在考核中，一方面既要堅持二級考核，即考核的主體為管理人員本人的主管領導，由主管領導進行評價，分管領導確認考核結果，保證考核責任明確、高效統(tǒng)一；另一方面也要倡導多元考核，充分聽取與被考核對象工作相關的人員的意見，如相關部門人員、教師、學生等的意見，保證考核結果的全面、多元和考核過程的民主。

(二)要堅持分類分級考核，提高考核的針對性

高校管理人員中有多種類別，既有從事思政工作的，也有從事后勤管理的，既有一般干部，也有科長、處長，由于他們崗位不同，從事的工作內容、工作重點與所承擔的責任也不盡相同。如果都用一種考核辦法，都用一套指標，顯然就缺乏針對性，達不到應有的效果。因此，對不同層級、不同崗位的高校管理人員的考核應有所差別。具體來說，管理人員可以分為行政管理人員和思政管理人員；思政管理人員包括各級負責學生管理的黨、團口的干部、輔導員，行政管理人員又可以細分為教學管理、人事管理、后勤管理、黨務等方向。不同的層級、類別的管理人員考核內容應該有所區(qū)別，除用“德、能、勤、績、廉”等共性指標考核外，考核內容要盡量與崗位工作相匹配，在考核方法的采用上也要有所區(qū)分。

為說明以上內容，本文以思政管理人員為例加以說明。一是考核方法。對思政管理人員的考核，在考核主體上，不僅要有上級和同事的評價，還要引入所帶學生的評價，學生的評價可以占總分的50%。二是考核內容?？萍壓鸵话愕乃颊芾砣藛T，重點要考核他們組織開展學生思想教育的效果、學生日常管理工作的效果、學生文明建設取得的成績、黨建工作情況、培養(yǎng)典型和開展特色工作情況等；對于處級思政人員，就要考核他們所帶的思政隊伍建設情況，所負責工作在學校中整體排名等情況，而考核方法上，不一定要引入學生評價，但可以引入所在部門思政管理人員的民主測評。只有這樣，堅持分類分級考核，才能提高管理人員考核的針對性，提高實效。

(三)平時考核與年度考核并重，發(fā)揮平時考核的基礎作用

高校應當建立起平時考核和年度考核并重的考核機制，改變以往只重視甚至只進行年度考核，而忽略平時考核的情況。平時考核是年度考核的重要前提和基礎；一方面，只有做好平時考核，才能為年度考核提供真實、可靠的工作表現(xiàn)依據，避免如“近因效應”等主觀因素而產生的年度考核結果偏差；另一方面，平時考核是對工作全過程的監(jiān)督和控制，可以及時糾正工作中的偏差，避免產生更嚴重的后果。平時考核和年度考核并重，既要建立、完善和執(zhí)行平時考核制度，也要對年度考核等次產生辦法進行改革，使平時考核結果在年度考核中充分體現(xiàn)，賦予適當?shù)臋嘀?，使平時表現(xiàn)與綜合評價相統(tǒng)一。在考核形式上可以靈活運用工作日志、日常工作檢查、階段性工作考核、個別談話、專項調研等多種渠道進行，形成全方位、立體化的平時考核評價體制和格局。

(四)建立科學合理的考核指標體系

考核指標體系具有指導、規(guī)范考核活動的功能，也對高校管理人員的工作表現(xiàn)和工作改進起到重要導向作用，因此，建立科學、客觀的管理人員考核體系是保障考核有效發(fā)揮作用的關鍵和前提。在考核指標的確定上，既要全面反映高校管理工作的特點，也要加強指標的層次和針對性，既要體現(xiàn)管理工作的共性，也要反應高校各類管理崗位的特殊要求?？傮w來說，考核指標體系的建立要把握住四個要點:一要有全面性，考核內容要包括思想政治素質、工作能力和業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫?；二要有針對性，針對不同崗位、不同層級職務的人員，除了采用通用指標外，也要體現(xiàn)崗位針對性指標，并注重權重的分配；三要針對不同考核周期區(qū)別運用指標，在平時考核中側重“勤、績”等直接反映工作表現(xiàn)的指標，“德、能、廉”等綜合性指標更多的在年度考核中體現(xiàn)；四要有可操作性，能量化的指標必須要量化，不能量化的要做出明確具體的定性要求。[3]

在指標設定上，同樣以上述思政管理人員的“德、能”指標為例，在一級指標“德”下面可以分解為“政治覺悟”、“政策理論水平”、“工作作風”、“為人師表”等；在二級指標“能”下面可以分解為“組織管理能力”、“語言表達能力和文字寫作能力”、“科研能力”“創(chuàng)新能力”等。這樣，考核才有針對性，結果描述也會較為準確，結果反饋溝通上也更有說服力。[4]

(五)實現(xiàn)定性考核與定量考核有機結合

單一的定性考核或定量考核有其長處，但也存在一定的不足。為發(fā)揮二者各自的優(yōu)勢、彌補各自的不足，在進行人員考核時要注意將定性考核與定量考核有機地結合起來，堅持用聯(lián)系的、發(fā)展的評價理念來考核人員?？己巳藛T要在分析研究初始性定性考核與定量考核結果的基礎上，進行必要的綜合性考核。在對被考核者產生了初步印象和認識后，運用綜合性考核對人員深入地進行再考察、再認識、再評價，并有指導、有目的地針對某些方面開展深層次的考核。在人員考核方法上，應綜合使用多種形式多種方法，兼顧個別談話等獲得的資料，結合民主測評獲得的數(shù)據、平時考核的記錄、年度目標任務完成情況等綜合對被考核者進行分析，建立起各種考核結果之間的因果關系，全面把握被考核者的本質特征。

(六)切實加強考核結果的運用

考核結果運用是考核對管理工作的直接促進，也是使考核工作不“走過場”的根本保證。考核的最終目的是促進工作績效的提升，這種促進效果通過兩個方面來體現(xiàn)。一方面以考核結果運用來實現(xiàn)考核的激勵功能，對考核結果較為突出的人員，在收入分配、職務晉升、職稱聘任、評優(yōu)評先、進修培訓等方面予以傾斜，對于考核結果不佳的管理人員，予以適當?shù)膽徒浯胧?，如告誡、輪崗、降職直至解聘，從而促使管理人員努力提升工作能力和水平，真正發(fā)揮考核的促進功能和導向作用。另一方面注重考核結果運用的控制功能，要建立健全考核結果反饋制度，通過績效反饋、考核結果面談的形式，將考核中反映的被考核者工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績中存在的優(yōu)缺點展開溝通，使被考核者了解自身的優(yōu)勢和不足，深入反思自己工作中的問題，以便在今后的工作中進一步發(fā)揮優(yōu)勢，同時有的放矢地調整和改進。

高校管理人員考核是一個綜合性、系統(tǒng)性強的工作，不可能一蹴而就，需要因校制宜，不斷地在探索中改進，在改進中完善。廣大理論研究者和實際工作者要注入更大的熱情，不斷開拓，探討科學合理又符合時代發(fā)展的考核機制，為進一步深化高校人員人事制度改革提供有力的保障。

[1]中共中央組織部．黨政領導干部考核工作暫行規(guī)定(中組發(fā)[1998]6號)[Z].1998-5-26.

[2]王立巖．高校中層干部考核體系指標權重研究[J]．科學促進發(fā)展，2007，(11):61.

[3]劉立倫．關于加強高校干部考核的思考[J]．學習月刊，2008，(2):108.

[4]黃健新，楊建州.公務員三維分類分級模型與考核指標設計研究[J].福建農林大學學報:哲學社會科學版，2014，(3):38-42.