郭玉杰

（西安石油大學(xué)，西安 710065）

資金管理的主要問題在于資金管理模式的選擇，集團(tuán)公司資金管理模式的選擇，體現(xiàn)著集團(tuán)分權(quán)、集權(quán)的管理模式。 在不同發(fā)展程度上對于資金管理模式的選擇有如下五個方面。

一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支的模式是一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出通過公司財務(wù)部分支付，而現(xiàn)金支付的批準(zhǔn)權(quán)力卻高度集中在經(jīng)營者，或者被經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。這種模式的選擇，一方面，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，可以提高其現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速度，減少資金沉淀，更好地控制現(xiàn)金的流出；另一方面，卻不利于調(diào)動層級組織中開源節(jié)流的積極性，對于經(jīng)營活動缺乏靈活性，會導(dǎo)致降低集團(tuán)經(jīng)營活動的效率，以及財務(wù)活動的展開。

二、撥付備用金模式

撥付備用金模式是企業(yè)在一定期限內(nèi)，統(tǒng)一劃撥給所屬分支機(jī)構(gòu)以及子公司一定數(shù)額的資金，而賦予所屬分支機(jī)構(gòu)以及子公司一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。在集團(tuán)公司的規(guī)定支出的標(biāo)準(zhǔn)和范圍內(nèi)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司對備用金的使用具有決策權(quán)。由于分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)置財務(wù)部門，現(xiàn)金的收入納入集團(tuán)的財務(wù)部分，報銷支出也要通過集團(tuán)財務(wù)部門審核，對于超出標(biāo)準(zhǔn)范圍的資金使用需經(jīng)過經(jīng)營者或者授權(quán)代表批準(zhǔn)才可使用。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式與撥付備用金模式都適合在集團(tuán)的初始創(chuàng)立階段使用。這個時期，企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金需求量大，投資回報率低，風(fēng)險高。在籌集資金方面，由于本身風(fēng)險存在使得銀行貸款非常難，上市也不能一時成功，主要依靠風(fēng)險資本來滿足對現(xiàn)金的需求。所以通過統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，以防御風(fēng)險，降低財務(wù)費(fèi)用。

三、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)公司專門為各個分支機(jī)構(gòu)或子公司設(shè)立的，辦理資金管理、資金結(jié)算、融資、風(fēng)險控制、運(yùn)作、計劃等業(yè)務(wù)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。主要職能包括以下幾個方面：（1）各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)發(fā)生，通過轉(zhuǎn)賬的方式將其匯入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。（2）對于貨幣資金統(tǒng)一撥付，并監(jiān)控資金使用方向。（3）確保集團(tuán)資金使用需要，統(tǒng)一對外籌資。（4）對各分公司之間進(jìn)行往來結(jié)算業(yè)務(wù)，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關(guān)利息成本以及利息收入。（5）核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。結(jié)算中心模式可用于企業(yè)集團(tuán)成長期、成熟期。同時集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的，例如日常消費(fèi)品行業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、部分工業(yè)行業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

四、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是企業(yè)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它將社會銀行的職能、管理方式納入到企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中，對集團(tuán)企業(yè)日常發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行往來結(jié)算，資金的調(diào)撥，運(yùn)籌等；具體包括：（1）各分公司都需要在內(nèi)部銀行開立內(nèi)部結(jié)算賬戶。對日常經(jīng)營活動發(fā)生的勞務(wù)、實(shí)物轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)均視作商品交易，并且通過其辦理往來結(jié)算。（2）各分公司之間按照統(tǒng)一規(guī)定，使用由集團(tuán)內(nèi)部銀行發(fā)行的支票和貨幣。（3）內(nèi)部銀行發(fā)放內(nèi)部貸款。在集團(tuán)公司成員企業(yè)中有需要貸款業(yè)務(wù)的，實(shí)行兩種發(fā)放貸款的方式。一個為全額有償占用，不管是在定額內(nèi)的內(nèi)部貸款，還是超定額的內(nèi)部貸款，都實(shí)行有償占用貸款的方式；另一個為差額有償占有方式，即對于各成員企業(yè)在核定的資金范圍外，超額部分計息或多收利息。（4）集團(tuán)公司規(guī)定各成員企業(yè)不可單獨(dú)對外籌措資金，而是由母公司出面統(tǒng)一對外籌措，根據(jù)各成員企業(yè)經(jīng)營狀況，合理適度地調(diào)運(yùn)資金，統(tǒng)一運(yùn)籌。（5）為掌握各成員企業(yè)資金使用狀況，建立信息反饋系統(tǒng)，集團(tuán)公司可以通過內(nèi)部銀行定期或不定期向成員企業(yè)發(fā)放的資金流通狀況進(jìn)行了解并掌握成員企業(yè)資金使用狀況，或有分公司主動上報。（6）集團(tuán)公司通過內(nèi)部銀行，對各成員單位制定統(tǒng)一結(jié)算時間、方式、以規(guī)范結(jié)算行為，與此同時，也有了一個途徑監(jiān)控企業(yè)成員的資金流向，是否正確使用資金，是否有不合法的資金流向行為，以及時糾正。（7）在貸款業(yè)務(wù)方面，實(shí)行責(zé)任制，加強(qiáng)風(fēng)險管理，內(nèi)部銀行的銀行化管理，使企業(yè)成員必須獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?？梢钥偨Y(jié)為內(nèi)部銀行既是結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心，又是貸款中心、監(jiān)管中心。具有以下特點(diǎn)：首先，各公司在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理現(xiàn)金收付結(jié)算業(yè)務(wù)，不直接對外進(jìn)行；其次，收支兩條線，各分公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，兩者分開管理。各分公司與內(nèi)部銀行這一資金管理機(jī)構(gòu)實(shí)行有償存貸制度，形成存貸關(guān)系；最后，各分公司對貸款用途可以自行安排，享有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，財務(wù)上享有獨(dú)立權(quán)。

內(nèi)部銀行對資金管理的集中程度不同，具體又分為高度集中式、相對分散式、松散式。（1）高度集中式適用于集團(tuán)成員企業(yè)之間地理位置相對集中，管理層決策手段先進(jìn)，管理水平高，需要有暢通的信息渠道以及有效的控制監(jiān)督手段，對于資金決策保有準(zhǔn)確性與效率性，這就要求各子公司之間有密切的盥洗間，保證了集權(quán)決策層的靈活性，同時，降低管理成本。（2）相對分散式適用于集團(tuán)成員在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的特大型企業(yè)集團(tuán)，各分公司在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶，但在資金的使用上，流動資產(chǎn)的使用可以由成員企業(yè)自行負(fù)責(zé)，使用權(quán)相對分散。只在重大投資決策時集中控制，集中對外融資以及納稅。（3）松散式是成員企業(yè)僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算賬戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，而不把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，它使得成員企業(yè)在資金管理上有更大的決策權(quán)，當(dāng)有貸款業(yè)務(wù)發(fā)生時，該模式下的成員企業(yè)將被使用不同于其他成員企業(yè)的貸款利率，我國采取這種松散式的內(nèi)部銀行模式較少，在此不再贅述。 內(nèi)部銀行模式可以應(yīng)用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)時期、成長時期、成熟時期，它適合集團(tuán)規(guī)模一般，集團(tuán)內(nèi)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的，成員企業(yè)同城或跨少部分地域經(jīng)營的，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)。

五、財務(wù)公司模式

財務(wù)公司作為一個非銀行金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)，同時，又有金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營。在業(yè)務(wù)方面，融資功能、投資功能、中介功能，具體體現(xiàn)為：（1）發(fā)行金融債券、票據(jù)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)、同業(yè)拆借、境外借款等業(yè)務(wù)，為集團(tuán)拓寬開辟融資渠道，滿足成員企業(yè)對資金的需求。（2）為集團(tuán)成員單位辦理產(chǎn)品消費(fèi)信貸、融資信貸、買方信貸、金融機(jī)構(gòu)投資、集團(tuán)成員單位股權(quán)投資、有價證券投資等。（3）財務(wù)公司的中介功能：在立足于集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)，一方面對于各成員單位的財務(wù)狀況有了解，另一方面對外業(yè)務(wù)上立足于金融機(jī)構(gòu)，提供金融服務(wù)。辦理委托投資委托貸款，承銷集團(tuán)成員的企業(yè)債券、代理、擔(dān)保、信用簽證等。所以財務(wù)公司的中介功能既能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部融資功能，又基于自身的發(fā)展有助于提高企業(yè)集團(tuán)的競爭力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

發(fā)展模式總結(jié)為三種：司庫型財務(wù)公司、信用型財務(wù)公司、全能型財務(wù)公司。（1）司庫型財務(wù)公司，也被稱為資金管理型財務(wù)公司，為滿足大企業(yè)在資金高度集中運(yùn)作時便于管理而產(chǎn)生的。企業(yè)在經(jīng)歷一段時間的發(fā)展，發(fā)展達(dá)到了一定規(guī)模，形成了縱向的子公司、分公司、分部等等，總公司（母公司）為了便于管理下屬單位，在資金、人事、業(yè)務(wù)、財務(wù)管理等方面，統(tǒng)一制定章程，對獨(dú)立經(jīng)營核算的子公司、分公司實(shí)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為整體的企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造最大效益。在發(fā)展過程中，子公司、分公司、分部等，不可能在同一地域，受到地理因素的限制，一定程度上都有資源浪費(fèi)，交易成本過高的現(xiàn)象產(chǎn)生，而司庫型財務(wù)公司的產(chǎn)生，正是在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，資金管理重要性凸顯的情形下應(yīng)運(yùn)而生的，逐步發(fā)展的過程中，不斷在健全自身。（2）信用型財務(wù)公司，也被稱作信用銷售型財務(wù)公司，它是建立在信用銷售專業(yè)化管理的前提下的，最早產(chǎn)生于制造業(yè)，大企業(yè)為了在信用銷售進(jìn)行專業(yè)化管理而出現(xiàn)的一種模式。在制造業(yè)的公司，產(chǎn)品的銷售決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，只有通過產(chǎn)品的售賣，才會產(chǎn)生營業(yè)收入。但是，現(xiàn)實(shí)是，即使產(chǎn)品對于客戶是被需求的，但由于資金短缺，而造成產(chǎn)品銷售不暢。公司為了產(chǎn)品能被銷售，不得不接受客戶以租賃或者分期付款或者貸款等方式來購買產(chǎn)品。而面對客戶的信用程度不同，常會產(chǎn)生由于租賃、分期付款等不及時，造成的資金問題，致使資金周轉(zhuǎn)困難，財務(wù)危機(jī)不斷?；谶@些問題，制造業(yè)的企業(yè)建立信用型財務(wù)公司，將產(chǎn)品的銷售和應(yīng)收賬款的管理分離，財務(wù)公司負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的管理、信用發(fā)放，同時處理收賬、壞賬等問題，總公司將有更多的精力投入產(chǎn)品研發(fā)，制造上，為公司未來發(fā)展?fàn)幦「嗫臻g。（3）全能型財務(wù)公司，從全能的角度既包含了司庫型財務(wù)公司的功能，又包含了信用型財務(wù)公司的功能，同時，自身還具有金融控股公司的形態(tài)。為滿足企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營上的多元化戰(zhàn)略，以及大型企業(yè)集團(tuán)的跨國運(yùn)作需要，這一類財務(wù)公司具有保險、銀行證券、租賃等多項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，它滿足了企業(yè)集團(tuán)多元化以及跨國運(yùn)作的需求，作為一種金融混合體，在多個國家有子公司分布。而全球全能型財務(wù)公司的典型代表為通用電氣。