朱志榮

摘 要：文章在分析企業(yè)集團資金管理涵義及內(nèi)容的基礎(chǔ)上，探討企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀及其所暴露出的問題，針對企業(yè)集團資金管理中出現(xiàn)的問題，提出了有針對性的解決辦法和對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 內(nèi)涵 存在問題 策略

中圖分類號：F275.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-135-02

一、企業(yè)集團資金管理內(nèi)涵

企業(yè)集團是以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，是規(guī)模較大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

廣義上講，企業(yè)集團資金管理是投資、籌資、現(xiàn)金流、營運資金、資本營運和資金運作等的經(jīng)濟活動；狹義上講，企業(yè)集團資金管理是運用和資金籌集、監(jiān)控和貨幣資金調(diào)度，重點是管理現(xiàn)金流。企業(yè)資金流的控制是對資金的管理。

資金管理的內(nèi)容，包括：

1.企業(yè)資金來源管理。一個企業(yè)資金的籌集對于該企業(yè)的影響力極大，如果說該企業(yè)起始資金不是很高，但是在后來的資金籌措中獲得了的效益，才會更能顯示出該企業(yè)的活力。

2.企業(yè)資金投放管理。集團公司資金投放是投入資金于項目、經(jīng)營活動或產(chǎn)業(yè)中去的經(jīng)濟活動。作為全方位工作的投資管理，它包括企業(yè)的經(jīng)濟項目，合理運用企業(yè)資金，科學(xué)配置企業(yè)資金。

3.企業(yè)營運資金管理。營運資金，從會計的角度看，流動負債與資產(chǎn)的差額擁有著相當重要的作用，兩者的關(guān)系反映著企業(yè)的債務(wù)償還能力，這一點對財務(wù)管理人員來講有著相當重要的意義。適當運轉(zhuǎn)經(jīng)營有限資金，可以增加企業(yè)收益，投資者利用好這一點，就可以使用最小的資金獲取最大的收益。

二、企業(yè)集團資金管理方面存在的問題

筆者結(jié)合多年管理的工作實際，認為目前企業(yè)集團在資金管理上主要存在以下問題：

1.企業(yè)集團資金管理模式不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)。企業(yè)集團一般都擁有眾多的子公司，而子公司下往往還有許多小公司，這樣就造成管理系統(tǒng)過于復(fù)雜。而各子公司和孫公司由于業(yè)務(wù)不同，就造成各子公司擁有自己獨立的資金管理體系，造成公司的財務(wù)資金管理模式五花八門，子公司多頭開戶，資金存放于子公司的戶頭，使企業(yè)集團的資金過于分散，企業(yè)集團無法及時了解資金全貌，企業(yè)集團要想?yún)f(xié)調(diào)資金的使用，難上加難，這種情形就造成企業(yè)集團內(nèi)部融資規(guī)模居高不下和沉淀資金的現(xiàn)象共生，財務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。

2.企業(yè)集團職能部門運作能力弱，資金管理中內(nèi)部控制不嚴。通常企業(yè)集團的財務(wù)管理與會計核算機構(gòu)為同一個部門，主要是行使會計職能，缺乏系統(tǒng)完善的財務(wù)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制的定額指標體系；缺乏有效的財務(wù)分析和財務(wù)評價，企業(yè)集團很少對成員企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行詳細分析，也就難以制定企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略計劃；財務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán)，往往是主要領(lǐng)導(dǎo)個人決策，使得決策在一定程度上存在盲目性。

目前企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)還不是十分完善，特別是在一些集團公司中，母公司對予公司的資金監(jiān)控不力，甚至還出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，擅自挪用，轉(zhuǎn)移資金在企業(yè)集團中時有發(fā)生。雖說企業(yè)集團設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，因而難以及時，有效地發(fā)揮作用。

3.企業(yè)集團資金控制缺乏全過程性和一體性，資金分散，使用效率低下，集團企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。

一是資金高度分散，給集中使用和管理帶來困難。子（分）公司核算環(huán)節(jié)多，每個核算單位都在銀行建立有自己的賬戶，使得原本就有限的資金更加分散，支出的口子開得又多又濫，不僅造成大量資金的流失，而且還造成效益流失。

二是公司、分公司相互獨立，難以做到資金集中調(diào)劑和資源共享。集團公司、分公司及二級、三級法人企業(yè)，因為有經(jīng)濟責任目標，都是獨立的核算單位，各自為政。有的公司、分公司資金閑置浪費，有的公司、分公司則因為資金短缺不得不通過銀行貸款，形成一方面銀行存款數(shù)額不小，另一方面銀行貸款數(shù)額也很大。

三是資金多頭管理，給有效使用和監(jiān)控管理帶來困難。有的公司、分公司資金使用無計劃，管理無依據(jù)，審批手續(xù)不全，監(jiān)控機制乏力，對外亂投資、亂擔保、亂借貸。

四是資金回收遲緩，影響企業(yè)效益。有的公司、分公司只注重生產(chǎn)管理，不注意資金的回收，企業(yè)因為資金回收遲緩而耗盡了本來不高的利潤，使這些資金不僅難以發(fā)揮應(yīng)有的效益，而且耗費了企業(yè)大量的人力、物力、精力和財力。

五是資金沉淀現(xiàn)象嚴重，難以做到使用效率最優(yōu)化。表現(xiàn)為資本性支出同固定資產(chǎn)投入利用率不高，未經(jīng)科學(xué)計算造成儲備資金無效積壓；資金使用無計劃而沉淀在銀行的活期存款戶頭上。

企業(yè)集團通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機構(gòu)組成，隨著企業(yè)集團的規(guī)模不斷大型化，跨行業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)集團大量出現(xiàn)。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同，由于集團內(nèi)成員企業(yè)資金分布不均衡很可能導(dǎo)致整個集團利益受損。因此加強資金管理成為集團企業(yè)管理層日益關(guān)注的問題。

4.企業(yè)集團資金預(yù)算管理制度有名無實。企業(yè)集團中各單位財務(wù)管理及預(yù)算管理水平參差不齊，有的尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，有法不依，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。

三、集團企業(yè)加強資金管理的對策

1.組建內(nèi)部資金結(jié)算中心。根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要，在集團內(nèi)部設(shè)置資金管理機構(gòu)，進行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。它由母公司的財務(wù)管理部門負責具體運作，在行政上是企業(yè)集團設(shè)立的負責集團資金管理的職能機構(gòu)。

企業(yè)集團內(nèi)部資金結(jié)算中心不是集團的經(jīng)營單位，是一個由集團母公司財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負責的資金調(diào)劑和管理機構(gòu)，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金運作成本，內(nèi)部資金結(jié)算中心重點是企業(yè)資金管理工作，強化管理、調(diào)度和服務(wù)企業(yè)發(fā)展的功能，并及時把企業(yè)高層的經(jīng)營意圖貫徹于企業(yè)的財務(wù)部門、為集團內(nèi)各分、子公司，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。因此，內(nèi)部資金結(jié)算中心的工作目標與任務(wù)不是盈利，評價其工作業(yè)績也是要看它對總公司、子公司及各分公司內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量如何，看它對企業(yè)財務(wù)控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內(nèi)部資金結(jié)算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力和管理水平，促進企業(yè)集團的發(fā)展。

2.推行全面預(yù)算管理。預(yù)算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完善是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

企業(yè)集團要切實改變財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預(yù)算管理程序之中。

企業(yè)集團要以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算，集團公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃、調(diào)度、監(jiān)控、集中管理；子公司要以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本和資金流量預(yù)算。預(yù)算一經(jīng)確定，即成為集團企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。

預(yù)算管理是一個計劃和控制系統(tǒng)，預(yù)算編制提供了實施、分析、評價的依據(jù)。預(yù)算必須嚴格執(zhí)行，不能有名無實。在資金預(yù)算管理中，必須分級審批，層層把關(guān)，做到嚴格按資金預(yù)算撥付用款，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預(yù)算、事中控制、事后審計的管理控制體系。

3.加強資金的風險管理。企業(yè)資金的風險主要有使用風險、在途風險和特有性風險。資金的使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險，它是一種事先可控的風險，因此對此類風險應(yīng)加強事先控制。加強對投資項目的可行性調(diào)查論證，項目評審要做到科學(xué)化、專業(yè)化、規(guī)范化，盡量把預(yù)計風險發(fā)生在概率控制在最低程度。資金的用途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中，所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產(chǎn)生的債務(wù)風險。在對資金的風險管理上，集團公司可以給全資子公司以一定不定期的決策權(quán)，但同時也要加強監(jiān)管力度。

4.加強營運資金的管理，實現(xiàn)現(xiàn)金流量均衡優(yōu)化。營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)資金管理的重要組成部分。加強營運資金管理的關(guān)鍵是加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制存貨占用資金，使存貨占有資金流量為最小。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)的信用和信用風險防范能力成為日益重要的管理要素。因此，在信用風險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，通過這些措施來鼓勵客戶盡早付清貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營正常，投資和籌資規(guī)模不變的情況下，現(xiàn)金凈增加額越大，企業(yè)活力越強。換句話說，如果企業(yè)的現(xiàn)金凈增加額主要是由于經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額引起的，可以反映出企業(yè)收現(xiàn)能力強，壞賬風險小，其營銷能力一般也不錯。一般情況下，只有在企業(yè)經(jīng)濟活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為凈流入時，企業(yè)才有可能進行其他投資活動。

總之，隨著經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，企業(yè)資金管理也要相應(yīng)跟上規(guī)范化、科學(xué)化的要求，充分利用自身資源，不斷提升管理水平，增強創(chuàng)新管理能力。大型企業(yè)尤其是大型集團企業(yè)的資金管理存在較大的管理和獲利空間，這一領(lǐng)域的管理創(chuàng)新，將會給企業(yè)帶來更強的生命力，并確保在市場競爭中立于不敗之地，在競爭中求得更大的發(fā)展。

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（作者單位：東睦新材料集團股份有限公司 浙江寧波 315191）

（責編：李雪）