吳丹

摘要：敬業(yè)度體現(xiàn)了員工在認(rèn)知、情感和行為方面對(duì)組織和工作的投入程度，是組織內(nèi)在的一種重要軟實(shí)力。然而調(diào)查研究表明，目前我國員工的敬業(yè)度偏低，所以我們不得不思考組織內(nèi)的哪類員工敬業(yè)度低？因此，本文引入職業(yè)生涯階段，分析探討不同職業(yè)生涯階段的員工敬業(yè)度的差別，從而提出提高敬業(yè)度的激勵(lì)策略。

關(guān)鍵詞：敬業(yè)度；職業(yè)生涯階段；激勵(lì)策略

杰克·韋爾奇說過，任何一家想靠競爭取勝的公司必須設(shè)法使每一個(gè)員工敬業(yè)。隨著市場競爭愈演愈烈，企業(yè)間的競爭也正逐漸轉(zhuǎn)化為人力資源間的競爭，而其中員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢起著舉足輕重的作用。蓋洛普公司2011—2014年對(duì)全球雇員做了工作投入程度的調(diào)查，結(jié)果顯示全球員工的敬業(yè)比例僅為13%，而中國員工敬業(yè)比例只有6%。中國企業(yè)員工的敬業(yè)度普遍偏低，這就不得不引起企業(yè)管理者的高度重視。因此，本文基于職業(yè)生涯階段視角，深入探討員工敬業(yè)度的變化，并提出相應(yīng)的激勵(lì)措施。

一、員工敬業(yè)度

在學(xué)術(shù)界或組織實(shí)踐中，員工敬業(yè)度都屬于一個(gè)比較新的概念，而國內(nèi)對(duì)敬業(yè)度的研究起步較晚，所以對(duì)敬業(yè)度的定義和維度劃分還不統(tǒng)一。Kahn（1990）[1]認(rèn)為，員工敬業(yè)度是指員工投入到工作角色中，并從生理、認(rèn)知和情感三個(gè)維度來表現(xiàn)自我。Schaufeli（2002）[2]將敬業(yè)定義為一種關(guān)于工作相關(guān)的積極、飽滿的情緒和認(rèn)知狀態(tài)，包含活力、奉獻(xiàn)、投入這三個(gè)維度。曾暉和趙黎明（2009）[3]通過探索中國企業(yè)員工敬業(yè)度的結(jié)構(gòu)得出六維度模型：主動(dòng)參與、效能感、價(jià)值內(nèi)化、活力、任務(wù)聚焦和積極堅(jiān)持。袁凌、李?。?012）[4]認(rèn)為企業(yè)知識(shí)員工敬業(yè)度結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包含感性敬業(yè)和理性敬業(yè)兩個(gè)維度。雖然對(duì)敬業(yè)度的定義不同，但具有相似性，都是衡量員工對(duì)工作和組織的投入程度。

二、基于職業(yè)生涯階段的敬業(yè)度分析

目前關(guān)于職業(yè)生涯階段存在不同的劃分理論，本文引用Super（1957）[5]的職業(yè)生涯發(fā)展理論：強(qiáng)調(diào)個(gè)體的職業(yè)選擇是一個(gè)不斷發(fā)展進(jìn)化的過程，以人類的發(fā)展階段為基礎(chǔ)，將個(gè)體的職業(yè)發(fā)展劃分為探索、立業(yè)、維持和消退四個(gè)階段。

（一）探索期員工敬業(yè)度

探索期的員工對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展方向還不確定，進(jìn)入組織后就相當(dāng)于步入職業(yè)生涯的“實(shí)驗(yàn)期”。在實(shí)驗(yàn)過程中，員工起初由于對(duì)組織的新奇感而產(chǎn)生的工作動(dòng)力與工作熱情，可能會(huì)隨著對(duì)組織的深入了解而發(fā)生變化。部分員工往往會(huì)感覺到現(xiàn)實(shí)與理想的不一致，從而表現(xiàn)出對(duì)組織目標(biāo)或組織文化的不理解甚至不認(rèn)同，導(dǎo)致工作熱情降低，敬業(yè)度也隨之降低。另外一部分員工可能在實(shí)驗(yàn)過程中，發(fā)現(xiàn)自己適合該工作或組織，從而會(huì)表現(xiàn)出高漲的工作熱情與較高的敬業(yè)度。因此，探索期員工的敬業(yè)度是不確定的，隨著員工自身與組織的不斷融合而發(fā)生變化。

（二）立業(yè)期員工敬業(yè)度

立業(yè)期的員工已經(jīng)找到了一個(gè)適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，并為自己的職業(yè)目標(biāo)而加倍努力以獲取一定的職業(yè)地位。該階段的員工會(huì)更多地考慮如何維持已有地位或如何獲得晉升機(jī)會(huì)，同時(shí)需要來自上級(jí)、同事等的肯定與尊重，因此無論是對(duì)組織還是對(duì)工作，都會(huì)付出更多的實(shí)際行動(dòng)，在工作中也會(huì)表現(xiàn)地更為積極、有活力，也就是表現(xiàn)出較高的敬業(yè)度。

（三）維持期員工敬業(yè)度

維持期的員工通常已經(jīng)獲得了一定的職業(yè)地位，并盡可能地維護(hù)自己已有的地位。但是該階段的員工往往會(huì)表現(xiàn)出職業(yè)停滯現(xiàn)象，從而對(duì)組織政策（激勵(lì)政策或晉升路徑）產(chǎn)生不公平感。面對(duì)這種情況，部分員工會(huì)考慮跳槽，即選擇新的職業(yè)或新的組織，因此他們在當(dāng)前組織內(nèi)的工作熱情以及對(duì)組織的認(rèn)同感會(huì)降低，進(jìn)而表現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。然而，另一部分員工會(huì)選擇繼續(xù)留在組織內(nèi)，但是卻容易陷入“職業(yè)高原”的泥潭，進(jìn)而逐漸進(jìn)入職業(yè)消退階段，因此該部分員工在意識(shí)到自己在組織內(nèi)已沒有發(fā)展空間后，其工作積極性會(huì)大大降低，敬業(yè)度也隨之降低。綜合來看，處于維持期的員工表現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。

（四）消退期員工敬業(yè)度

消退期的員工長期為組織工作，他們往往會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生更多的情感歸屬和精神依賴。但是由于身體、心理等方面素質(zhì)都在慢慢消退，加之個(gè)人職業(yè)生涯也接近尾聲。所以他們在工作上可能會(huì)表現(xiàn)出心有余而力不足，對(duì)工作的投入隨之減少，進(jìn)而呈現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。

三、結(jié)論及激勵(lì)策略

通過前面的分析，我們可以看出立業(yè)期員工的敬業(yè)度最高，探索期員工的敬業(yè)度不確定，維持期以及消退期員工的敬業(yè)度偏低。我們都知道，一個(gè)企業(yè)或組織的主力軍是立業(yè)期員工。但不容忽視的是，其潛在的主力軍是探索期員工，同時(shí)維持期員工又具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，管理者必須有針對(duì)性地對(duì)探索期以及維持期員工采取激勵(lì)措施，以提高其敬業(yè)度。

對(duì)于探索期員工，首先要使其快速融入組織、適應(yīng)組織，因此企業(yè)或組織要為他們提供一種良好的工作氛圍；其次，由于其職業(yè)發(fā)展還處于迷茫期，因此企業(yè)或組織可為他們提供更多的職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、崗位培訓(xùn)等，讓他們對(duì)自己的職位職責(zé)有更加清晰的認(rèn)識(shí)，幫助他們盡快確定職業(yè)生涯規(guī)劃，提高對(duì)組織的認(rèn)同及信任度；再者，由于在經(jīng)濟(jì)上沒有積累，在面對(duì)組織家庭的壓力時(shí)他們表現(xiàn)出更為迫切的經(jīng)濟(jì)需求，因此企業(yè)或組織有必要根據(jù)員工所在崗位的重要性，為其提供有吸引力的薪酬。

對(duì)于立業(yè)期員工，雖然其表現(xiàn)出較高的敬業(yè)度，但是企業(yè)或組織也要給予他們相應(yīng)的激勵(lì)政策。由于該階段員工更為注重職業(yè)地位、領(lǐng)導(dǎo)或同事的支持與尊重等，因此要為其提供更多的晉升機(jī)會(huì)、自主的工作條件以及適當(dāng)?shù)臋?quán)力等。

對(duì)于維持期員工，由于其職業(yè)發(fā)展容易出現(xiàn)“停滯”現(xiàn)象，因此企業(yè)或組織要為其提供公平的晉升機(jī)會(huì)，而非把機(jī)會(huì)都給予立業(yè)期的員工，以此激勵(lì)他們努力發(fā)展。同時(shí)還要給予他們認(rèn)可與尊重，讓他們指導(dǎo)探索期和立業(yè)期員工。

總之，企業(yè)管理者需認(rèn)識(shí)到不同階段員工的敬業(yè)度不同，不能一概而論地進(jìn)行激勵(lì)，首先要對(duì)員工進(jìn)行識(shí)別，再根據(jù)其現(xiàn)有的行為態(tài)度判斷是否需要對(duì)其采取激勵(lì)措施，這樣的激勵(lì)才會(huì)達(dá)到預(yù)期效果，員工的整體敬業(yè)水平也會(huì)得到提高。（作者單位：南京師范大學(xué)）

注釋：

①由于對(duì)消退期員工激勵(lì)的意義不大，所以本文沒有討論該階段員工的激勵(lì)措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]Kahn W.A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal，1990，33（4）：694-701.

[2]Schaufeli W.B.，Salanova M.，González-romá V.and Bakker A.B.The measurement of engagement and burnout：a two sample confirmatory factor analytic approach[J].Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71-92.

[3]曾暉，趙黎明.企業(yè)員工敬業(yè)度的結(jié)構(gòu)模型研究[J].心理科學(xué)，2009，32（1）：231-235.

[4]袁凌，李健，鄭麗芳.國有企業(yè)知識(shí)型員工敬業(yè)度結(jié)構(gòu)模型及其實(shí)證研究[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2012，29（3）：150-154.

[5]Super D.E.The Psychology of Careers[M].New York：Harper & Row，1957.